Что будет, если не управлять задолженностью?

В этой главе мы кратко рассмотрим, к каким последствиям приводит неправильно организованная работа с дебиторской задолженностью и при попытках ее увеличения, и при попытках уменьшения.

4.1. Если не организовать работу по увеличению задолженности, то…

В последнее время часто можно слышать утверждение о том, что, мол, весь мир живет в долг, а чем мы хуже. Как правило, это говорится в ответ на выражаемое беспокойство о том, что в России сейчас выдается очень много рискованных кредитов. С тем, что все живут в кредит, трудно не согласиться, но, однако, при ближайшем рассмотрении оказывается, что весь мир делает это по своим правилам, то есть совсем не так, как мы.

Как человек берет кредит где-нибудь в Айдахо? Он заводит в банке счет, получает связанную с ним кредитную карточку. Прежде чем выдать ее, банк недели две проверяет клиента (возможно, и не проверяет, а просто «мурыжит» для важности, спорить не буду). Рассматриваются все данные о заявителе – место его работы, состав семьи, семейный бюджет и т. д. Понятно, почему это делается. После выдачи карточки банк фактически становится гарантом платежеспособности клиента на продолжительный срок. Любой платеж, даже тот, на который у клиента нет денег, будет безусловно совершен банком за него (то есть будет выдан кредит). Чтобы получить карточку, клиент обязуется перечислять всю зарплату на счет в банк, который открывает ему лимит кредитования сначала на 50 % его месячной зарплаты, затем (через полгода) – на 70 %, затем увеличит еще. В принципе через пару лет клиент вполне может иметь лимит в три месячных зарплаты. Так решается проблема «микрокредита». Заметьте, банк не просто выдает деньги, а сначала оговаривает условия, по которым его ресурсная база увеличивается (клиент открывает счет и переводит на него доход), а уж затем выдает клиенту средства и очень медленно наращивает лимит кредитования. При этом кредитованием занимается именно банк, а торгующая организация в любом случае всегда получит свои средства за предоставленный клиенту товар.

У нас же все перевернуто с ног на голову. Сами торгующие организации выдают кредиты, то есть, как мы раньше говорили, «ведут счета» заемщиков. Сейчас эта активность уже пошла на убыль (банки начинают заниматься своим прямым делом), но чего только не довелось насмотреться за прошедшие несколько лет! «Свадьба в кредит!» – ресторан «кредитует» торжественное мероприятие. Казалось бы, здорово! Но вот молодые через пару недель разругались, разъехались и при вопросе об оплате кивают друг на друга. Годами кивают. «Зубы в кредит!» – стоматологическая клиника, желая «обскакать» конкурентов, выступила с новой инициативой. Человек вставил зубы, через неделю ему их выбили. Как с оплатой? Дальше можно даже не фантазировать – вывод ясен.

Вообще за последние несколько лет порою возникало такое чувство, что кредиторы соревнуются не по объему полученной прибыли, а по тому, кто из них в больших объемах и на более мягких условиях выдаст деньги клиенту.

В практике выдачи крупных кредитов (на покупку жилья, автомобиля) существуют те же проблемы. За рубежом это, как правило, ипотека. Причем ипотека такая, что если ты хочешь досрочно рассчитаться – плати неустойку, а если задержал выплату на два месяца – арест имущества и публичные торги. У нас же кредит, достаточный для покупки жилья, можно получить под поручительство двух совершеннолетних (один из них может быть даже членом семьи заемщика) граждан. Вот и все. Не удивляйтесь тому, что даже по официальным данным объем просроченной (читай – безнадежной) задолженности у наших банков уже превысил десятки миллиардов рублей.

Что же является результатом неправильно организованной работы по увеличению задолженности? Ответ очевиден: задолженность очень низкого качества. Или, если оперировать уже известными нам терминами, результатом станет задолженность с нормой ликвидационной задолженности, существенно превышающей критическое значение (как правило, 5 % от общей суммы задолженности).

Как правильно организовать работу по увеличению задолженности? Очень просто. Несмотря на то что кредитование весьма выгодно для кредитора (это и расширение бизнеса, и дополнительные прибыли), для клиента получение кредита должно быть связано с определенными трудностями. Главное правило – кредит надо заработать или еще лучше:

Кредит – это приз.

За этот приз клиент должен побороться, приложив неординарные усилия. Собрать справки. Вскрыть сведения о зарплате. Заложить имущество. Увеличить объем продаж. Легализовать активы. Самому вложить часть средств в проект на рисковой основе. Застраховать себя и квартиру. Подготовить бизнес-план. Пояснить не вполне понятные цифры в отчете о движении денежных средств. И не через неделю, а через три часа. Много еще чего можно придумать… Главный принцип ясен: клиент должен быть абсолютно уверен, что кредит – это приз и достанется далеко не всем.

Если же производить бесплатную и практически безнаказанную раздачу денег, произойдет непоправимое ухудшение качества долгов, а может быть, и то, о чем говорится в следующем пункте.

4.2. Если не организовать работу по уменьшению задолженности, то…

Плохо организованная работа по уменьшению задолженности начинается, как правило, с неправильного учета безнадежной задолженности, а все негативные последствия – результат такого учета. Негативные последствия – это и ничем на первый взгляд не мотивированный рост задолженности, и катастрофическое ухудшение ее качества. Многие предприятия просто не признают (или боятся признать?) тот факт, что безнадежная дебиторская задолженность существует. Даже если этот факт признан, то в отношении работы с такой задолженностью нет никакой стратегии. Сегодня ею занимаются юристы, завтра – служба безопасности, послезавтра – Коля из отдела продаж, который хорошо знает первую жену Вити-заемщика и т. д. И все это – следствие того, что сначала неправильно посчитали, затем на сумму будущих убытков не уменьшили прибыль, из «полученной» прибыли выплатили себе премии и дивиденды. Через месяц повторили все то же самое. Премии получили, начальству доложили, что все нормально, начальство тоже премии получило, а на самом деле…

Одним из самых серьезных негативных факторов роста любого рынка является то, что на фоне роста не всегда видны негативные моменты. Любые недочеты, недоделки, да и просто промахи кажутся временными факторами, простыми помехами, шумом на фоне стабильно и бурно развивающихся процессов. Это уже неоднократно повторялось – конкретные детали незаметны на фоне мощного развивающегося процесса. Очень часто за последние годы мы наблюдали ситуацию, когда невнимание к вопросам уменьшения задолженности должно было привести буквально к краху предприятий в течение очень короткого времени, однако бурно растущий рынок оттягивал наступление этих событий. В самый критический момент откуда ни возьмись появлялся новый кредитор, либо вдруг подписывался наивыгоднейший контракт, либо происходило что-нибудь еще в этом роде. На время все успокаивалось. Однако предприятие не использовало полученную таким образом передышку, чтобы исправить ситуацию, и через год-два крах все-таки наступал, но уже с более тяжелыми последствиями для организации.

Как же в действительности развиваются события, если кредитор не уделяет должного внимания построению системы уменьшения задолженности?

Значительная доля активов кредитора – это дебиторская задолженность. Сколько в ее составе текущей задолженности, сколько – просроченной, а сколько безнадежной, не знает никто. Порою даже сам кредитор.

Один из лидеров российского рынка потребительского кредитования объявил тендер на продажу безнадежной задолженности. Тендер проводили в первый раз, и поэтому было много слов о том, что это «проба», что «в качестве эксперимента» и т. д. И поскольку это «проба», выставили на торги всего (!) 3 млрд руб. То есть $ 120 млн «на пробу». А если бы это было «по-настоящему»? Сколько бы выставили? Миллиард долларов?

Результат неправильно организованной работы – ничем не контролируемый рост объема задолженности. Затем, как следствие, сильно ухудшается качество долгов. А далее уже непонятно, что является причиной, а что следствием.

Один японский бизнесмен лет десять назад пошутил на тему о том, что такое инвестиции в российскую экономику. Он сказал, что это процесс неуправляемого движения капитала, сопровождающийся полной его потерей J. Так и у неудачливого кредитора. Что бы ни происходило, результат один: 90 % активов – это дебиторская задолженность, а 90 % от нее – сумма, безнадежная к взысканию.

Следствием того факта, что значительная доля дебиторской задолженности состоит из безнадежных, то есть практически дутых активов, является все более усиливающаяся нехватка «живых» денег. Значительная часть активов не работает, но поскольку этот факт «скрыт» и от проверяющих, и от самих руководителей, премии регулярно получаются. В результате средств сначала перестает хватать на выплату зарплаты сотрудникам, потом проценты по собственным кредитам выплачиваются из заемных денег, затем – конец.

Рассмотрим в качестве примера реальную жизненную ситуацию.

Небольшая региональная компания создала сеть отделений по потребительскому кредитованию населения в областном центре и в прилегающих районных центрах. Ниша эта была свободна – несколько лет назад местные банки боялись заниматься таким рискованным, как им казалось, делом, а крупных филиалов центральных банков в регионе не было. Поначалу (но очень недолго) деятельность была вполне прибыльна. На успешность бизнеса обратили внимание потенциальные конкуренты – и местные банки, и крупные торговые сети. Их приход на рынок сильно снизил доходность такого рода операций. Услуга становилась все более востребованной, рост объемов продаж был небывалый – десятки процентов ежемесячно. «Популярность» услуги выросла, в том числе и среди противоправных элементов. Начал очень быстро расти объем безнадежной дебиторской задолженности. Ситуация развивалась стремительно, но компания все силы тратила на «освоение» новых территорий – открытие новых представительств, подключение к работе по кредитованию новых торговых сетей и т. д. Все происходящее напоминало всемирную IT-лихорадку десятилетней давности в миниатюре. Основным девизом было «Сегодня захватим рынок, а завтра получим прибыль!» Ситуация осложнялась еще и тем, что ни у собственников компании, ни у менеджмента до создания данного бизнеса не было даже небольшого опыта работы на розничных финансовых рынках. Компания была не консервативной по своей сути, какой и положено быть кредитно-финансовому учреждению, а скорее революционной. Все эти факторы в совокупности привели к тому, что за два года объем проявившейся безнадежной задолженности превысил 10 % (!) от валюты баланса компании. И это при том, что все нормативы по соотношению собственных и заемных средств были также нарушены самой компанией – более 98 % кредитов было выдано за счет заемных средств.

Дальше ситуация развивалась следующим образом. После того как для выплаты процентов по собственным кредитам два месяца подряд пришлось брать дополнительные займы, руководство компании решило проанализировать результаты деятельности (наконец-то!). По итогам проверки получили, что называется, «полный набор».

1. Реальной прибыли не было, даже без учета безнадежной дебиторской задолженности. Все заработанное компания тратила на расширение своего присутствия в регионе, издержки при этом не считались. Как говорится, «мы за ценой не постоим». При этом все «вложения» компании представляли собой активы сомнительного качества: был произведен ремонт офисных помещений представительств, что, конечно, было оформлено какими-то другими, дутыми затратами, приобретены компьютеры, мебель, то есть чрезвычайно быстро дешевеющие активы. Через три года, самое большее – через пять лет, все это имущество придется безжалостно списать.

2. В деле создания дополнительных издержек с удовольствием участвовал ответственный за расширение компании персонал. «Откаты» принимающим решения менеджерам при заключении договоров поставки, аренды, трудовых договоров были в порядке вещей. Понятно, что эти договоры заключались на невыгодных для компании условиях.

3. Через пару лет после начала работы объем ликвидационной задолженности составлял около 15 % от валюты баланса. В этот период деятельности с первого же месяца становится проблемной каждая восьмая-девятая сделка. Если принять эти цифры за основу расчетов, компания была прибыльной всего два первых месяца своей работы, и то только потому, что безнадежная задолженность в тот период еще не успела образоваться. Текущее состояние компании – глубокий финансовый кризис. В пересчете на все заключаемые договоры каждая сделка приносит убытки в размере 1,2 % от объема сгенерированной на старте задолженности.

4. Было выявлено несколько мошеннических групп, «работающих» вокруг компании. Оказалось, что несколько ключевых сотрудников компании активно сотрудничают с такими группами. Эти сотрудники фактически являлись создателями преступной инфраструктуры внутри компании.

Несмотря на столь тяжелую ситуацию, руководство компании нашло в себе мужество признать совершенные ошибки и пойти на необходимые перемены. Весь комплекс принятых мер выходит далеко за рамки событий, описываемых в настоящей работе. Мы сосредоточимся только на одной проблеме – мероприятиях, проведенных для уменьшения задолженности.

• Проведена ревизия задолженности, сформирован реестр долгов, безнадежных к взысканию. Приступили к активной продаже безнадежной задолженности.

• Оценили объем форвардной задолженности. Вычислили объем норматива необходимых отчислений в резервный фонд. Оказалось, что необходимый объем отчислений превышает планируемую к получению от каждой сделки прибыль. И это без учета уже сформировавшейся задолженности: прибыль текущих сделок (из-за возросшей конкуренции) была меньше, чем необходимые отчисления в резерв (из-за большого объема невозвратов кредита).

• На основе проведенных расчетов было принято следующее решение. На предприятии на три месяца устанавливается чрезвычайное положение. За это время, кроме прочих экстренных мер, предпринимаются шаги по структурированию работы с задолженностью. Если в течение трех месяцев положительная динамика не возникнет, выносится вопрос о целесообразности дальнейшей деятельности предприятия.

Все планировавшиеся меры с той или иной степенью успешности были осуществлены. По итогам трехмесячной работы получены следующие результаты.

• Сделки, совершаемые предприятием, стали прибыльными.

• Снизился необходимый норматив отчислений в резервный фонд.

• Были найдены надежные партнеры по покупке безнадежной задолженности на приемлемых для предприятия условиях.

Несмотря на это, расчеты показали, что, чтобы погасить убытки, возникшие за первые два года работы, даже при достижении положительной динамики предприятию необходимо работать более 30 лет. Очевидно, что такое решение было неприемлемым.

Надо еще раз надо отдать должное руководству компании. В столь тяжелой обстановке руководители нашли в себе мужество обратиться к кредиторам, вынесли все проблемы на обсуждение с акционерами. После попыток поиска выхода из сложившейся ситуации, после всех консультаций, увольнений, перестановок и других мероприятий события развивались следующим образом.

1. Созданную компанией «сеть» представительств, точнее, часть этой сети, удалось возмездно передать (написать «продать» язык не поднимается – нечего там было продавать!) молодой растущей региональной страховой компании. Передали все – и столы, и стулья, и компьютеры, и договоры аренды, и половину персонала. Невостребованные представительства закрыли, находившееся в них имущество продали за бесценок.

2. Все операции по кредитованию клиентов прекратили.

3. На оставшихся в управлении страховой компании представительствах продолжали собирать платежи по заключенным ранее сделкам. При этом страховые агенты работали на полставки как сотрудники компании-кредитора.

4. Велась активная работа по возврату проблемной и просроченной задолженностей, а также по продаже безнадежной.

Конец у этой истории скорее радостный, нежели печальный. По итогам принятых решений удалось существенным образом сократить издержки предприятия, вернуть серьезную часть распыленных средств. Сейчас есть надежда, что преобразованное затем в крупный супермаркет (!) предприятие, поддерживаемое в качестве кредитов возвращаемыми из дебиторской задолженности средствами, рассчитается с полученными в итоге деятельности долгами менее чем за пять лет. Кстати, руководят этим предприятием те же люди, что и ранее, то есть те, что поначалу завели его в тупик. Решение это акционеры принимали непросто, но все же приняли, и это – награда за мужество менеджерам, которые не стали замалчивать свои ошибки.