Построение коллектива с акцентом на решение задачи

1. Групповая оценка задачи. Кол-в нуждается в том, чтобы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все члены коллективы. Необходимо, чтобы каждый работник четко представлял задачи, стоящие перед коллективом, принимал участие в их анализе и поиске путей реализации.

2. Планирование и принятие решения – это выбор и генерирование содержательной идеи выполнения задачи. Рук-лю необходимо предоставить коллективу всестороннюю инф-ию по проблеме; создать обстановку свободного обсуждения и высказывания любых идей по решаемой проблеме с последующим их детальным разбором; установить критерии для выбора оптимального решения.

3. Достижение консенсуса по поводу принятия решения, организации и сроков выполнения задачи – важнейший элемент коллективной деятельности.

Консенсус характеризуется участием всех членов коллектива, оптимальным использованием имеющихся ресурсов, творческим разрешением конфликтов и достижения согласия с принятыми решениями.

Рук-лю для достижения консенсуса необходимо:

1. не считать, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть, если дискуссия заходит в тупик. Вместо этого нужно искать другую приемлемую альтернативу;

2. избегать конфликта можно при помощи таких мер, как голосование.

3. не допускать перебранок.

4. Организация. Одним из условий укрепления организационного единства является оптимизация численности коллектива. Большинство исследователей сходятся во мнении, что она не должна превышать 10-12 человек. Дело в том, что массовое проявление таких качеств коллектива как дружба, открытость, честность, взаимная поддержка практически невозможно в слишком больших группах.

Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем.

1. Участие и включение. Построение коллектива во многом определяется тем, насколько каждый человек включен в коллективные действия. Задача руководителя – дать возможность каждому работнику в силу личных способностей принимать участие в жизни коллектива. Для этого необходимо создать обстановку самораспределения ролей между людьми в соответствии с их квалификацией, специализацией, опытом и согласием.

2. Поддержка, поощрение предусматривают помощь каждому члену коллектива в решении задач личности путем признания и оценки ее успехов. Признание дает человеку ощущение, что его труд необходим, а оценка – это показатель эффективности его труда.

3. Обучение коллективности – организация дискуссий, совместных обсуждений, бесед, всестороннего анализа коллективной работы.

4. Стиль коллективной работы. В дружных, работоспособных коллективах создается особый стиль работы, который характеризуется:

1. открытостью и честностью в общении друг с другом; 2. способностью конструктивно критиковать и выслушивать критику; 3. эмпатией; 4. желанием измениться самому в соответствии с выбранной группой правилами; 5. готовностью идти на компромиссы.

Этапы построения коллектива - это периоды в его развитии, которые отличаются измененным поведением людей по отношению друг к другу и работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и закан-ся выработкой более соверш-ых и эффек-ых изменений на новом этапе.

1. «Притирка». Людям, которые впервые оказались в группе, необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы.

На период «притирки» приходится несколько переходных фаз:

- переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;

- переход к новой компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения;

- переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

1. концентрирует внимание людей на совместном планировании;

2. определяет цели, стимулирует распределение.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

1. ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;

2. выясняет степень озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей.

2. «Ближний бой». Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

1. уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;

2. направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

1. управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;

2. совместно с группой формирует новые правила отношений к работе, стиль взаимоотношений.

3. «Консенсус». После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми. Соперничество уступает место кооперации, споры – консенсусу. На этой стадии формируется чувство «Мы».

Ориентируясь на задачу, руководитель:

1. ведет в режиме консенсуса принятие решений;

2. работу поручает методом делегирования.

Ориентируясь на развитие личности, руководитель:

1. поддерживает и укрепляет стиль сотрудничества;

2. поддерживает готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь.

4. «Зрелость коллектива». Теперь все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы.

Ориентируясь на задачу, руководитель:

1. концентрирует внимание работников на качестве продукции;

2. оценивает эффективность деятельности коллектива.

Ориентируясь на развитие личности, руководитель:

1. развивает потенциал работников;

2. поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

Преим-ва коллектива, обеспеч-щие поддержку полож-ной стратегии руков-ля – комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.

Нежелательные эффекты коллективности – стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения «Мы» против «Них», открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.