double arrow

Когда карта вашей конфронтации станет лоцией


yandex_direct_print() Успех приходит к тем, кто анализирует свои ошибки - и не повторяет их на следующих раундах переговоров. На первый взгляд кажется, что анализ - дело скучное. Но это не так. Практика показывает, что, отвечая на вопросы анкет, тестов и т.д., человек проводит время в несколько раз эффективнее и с большей пользой для будущего. Методика самопроверки В бизнесе тренировочный процесс сжат. Не пристроил оптовую партию сегодня - завтра пойдешь брать кредиты. Не договорился с влиятельным партнером - будешь работать с теми, у кого меньше возможностей. Потерял престижного покупателя - когда еще найдешь такого! Опять начинать все сначала! Во-первых, это жизнь. Если надо начинать все сначала - значит, впереди новый поворот судьбы, может, самый лучший... Во-вторых, филигранное искусство основано на добросовестном ремесленничестве. Работайте над собой и над каждой деталью переговорного процесса, откройте сотню ракушек, чтобы найти одну жемчужину, найдите сто вариантов ответа на один вопрос, придумайте сто собственных тактик деловой игры, чтобы удачно завершить одну важную сделку. Но сначала нужно научиться здоровому оптимизму. А это значит - любой промах обращать в успех; понимать, что неудача - всего лишь попытка, а не олимпийский забег; анализировать каждый шаг на восхождении к искусству переговорного процесса. Чисто теоретически это делается тоже по-разному. Кому-то ближе образное восприятие - раскладывайте по ячейкам сознания главные и второстепенные проблемы, представляйте силуэты противников, играйте с ними в шахматы или в бег наперегонки; запрашивайте информацию и получайте ответы от подсознания. Только всегда помните о том, что это ваш мозг отвечает "за противников", поэтому относитесь с юмором к "их" ответам. Кому-то ближе творчество - рисуйте человечков, дороги, самолеты, составляете карту своей переговорной "родословной". А кому-то ближе эпистолярный жанр. Кстати, не самый проигрышный вариант. Написав на бумаге свои вопросы и ответы, вы помогаете подсознанию сформулировать нужный вариант решения. К тому же, вы оставляете на бумаге все негативные эмоции, связанные с трудностью решения той или иной проблемы. Словом, как же сделать так, чтобы непрерывная конфронтация на разных этапах переговорного процесса стала не злодейкой, а вашей лоцией? Для подготовки к очередному раунду необходимо определить его приоритеты. Это можно сделать, взяв за основу "Карту процесса конфронтации", автором которой является Джон Роберт Паркинсон. Карта представляет собой стандартный рабочий документ, его можно модифицировать применительно к специфике ситуации. Давайте ответы так, как вам удобно: мысленно, художественно, письменно. Попробуйте проанализировать раунд переговоров по следующим пунктам: Наблюдение Следите за началом конфронтации, наблюдайте за поведением своего противника: * Была ли неожиданной "проблема" или причина конфронтации? * Когда она началась? * Как началась? * Кто ее начал? * Она преднамеренна или случайна? * Может быть, это лишь недоразумение? * Очень ли существенна разница во взглядах? * Возможны ли долгосрочные последствия конфронтации? * Кто участники игры? * Кто ваш противник? * Что вы о нем знаете? * положение в учреждении? * возможности? * статус? * влияние? - Что за человек ваш противник? * властный? * отзывчивый? * восприимчивый к чужому мнению? * несговорчивый? * чуткий? * стремящийся помочь? * буквоед? Примечания: сделайте свои выводы по этой анкете, напишите краткое резюме с оценкой, выделите главное, определите свою тактику взаимодействия. Размышление Ваша цель? - Что вам нужно, чтобы выиграть? * срочные меры? * долгосрочное изменение поведения? * изменение образа действий? * небольшое изменение в тактике? * единичное действие или противодействие? - Что нужно, чтобы выиграл ваш противник? * сломить ваше сопротивление? * срочные меры? * долгосрочное изменение поведения? * небольшое изменение вашей точки зрения? * единичный компромисс? - Вы в состоянии обеспечить условия для победы? - Как скоро вам необходимо начать действовать? - В чем выразится ваша победа? - Сможете ли вы выдержать условия конфронтации, пока не добьетесь желаемого? - Какие предложения вы готовы принять? - Что для вас главное? - Как соотносится то, что необходимо вам, с тем, чего вы хотите? - Готовы ли вы пойти на соглашение с вашим противником? - Будете ли вы - следует ли вам - требовать встречи с более высокопоставленным лицом? - С кем? Его должность? - Чем вы обоснуете это требование? - Что вы сможете узнать об этом человеке до того, как потребуется следующая встреча с ним? - Смотрит ли он на вещи так же, как и вы? - Почему вы так думаете? Примечания: составьте психологический и деловой портрет противника, обозначьте его слабые стороны, на их основе определите тактику личного подхода. Планирование Как можно использовать в своих целях некоторые факторы, определяемые людьми и обстоятельствами? - Что вам необходимо подготовить к конфронтации? * изучить? * оценить "среду обитания" противника? - Встреча должна состояться в офисе? * в чьем? * почему? - Что вы знаете о "среде обитания" противника? - Встреча должна быть на нейтральной территории? * что это за место? * ресторан? * офис друга, ваша квартира, дача и т. п.? - Какая обстановка предпочтительней и удобней для вас? * деловая? * светская? * почему? - Как вы предпочли бы начать конфронтацию? * договориться по телефону о времени и месте встречи? * договориться по переписке о времени и месте встречи? - Где и как вы можете получить нужные сведения? * из собственного опыта? * по переписке? * изучая материалы в библиотеке? * изучая публикации корпорации или учреждения? * из личных контактов? * деловых? * светских? - Кто может рассказать вам о противнике? * регистратор? * секретарь? * коллеги? * сотрудники информационного агентства? * другие? - Где и как можно получить сведения об учреждении, в котором работает ваш противник? * при личном посещении? * из газет? * из информационного бюллетеня корпорации? * в библиотеке? * в отделе информации учреждения? * из других источников? - Какие сведения вам нужны? * статистического характера? * фотокопии документов? * архивные? * страховые договоры учреждения? * законы? * другие? - Где можно получить эти сведения? - Как много это займет времени? - Сколько это будет стоить? - Что можно предпринять, если каких-либо сведений не будет? - Как вам выглядеть? * одежда? * "реквизит" (кейс и т. д.)? - Как вы выглядите? - Как вы говорите? - Когда, где и с кем вы можете прорепетировать? - Знаете ли вы в достаточной степени соответствующий профессиональный жаргон? - Как, где вы можете его выучить в случае необходимости? Примечание: заполните в своем дневнике, что нужно сделать в ближайшее время: собрать, купить, договориться, заказать и т.д. Действия Займитесь выполнением пунктов плана. Проделайте необходимую подготовку. Выполнив все пункты плана, задайте себе следующие вопросы: - Что вы сделаете в первую очередь, встретив своего противника? - Как вы это сделаете? - Какие действия предпримет, по вашему мнению, противник? - Как вы намерены реагировать? - Какова ваша позиция? - Каковы ее предпосылки? - На что вы рассчитываете? - Когда ваши ожидания сбудутся? - Как вам сохранить самообладание? - Какие сведения надо записывать? - Какой момент наиболее благоприятен для того, чтобы процитировать высказывание вашего оппонента для того, чтобы усилить вашу позицию? - Как вы намерены завершить встречу после того, как обе стороны выскажут свои аргументы? - Когда было бы уместно предложить набросать соглашение, если в том будет необходимость и представится возможность? - Как вы будете готовиться к следующей встрече, если не будет достигнуто соглашение? - Чему еще, если в том будет необходимость, надо уделить внимание? - Когда состоится встреча? - Каков план встречи? Примечания: составьте подробный план действий, готовьтесь его реализовать. Оценка Очередной раунд переговоров завершен. Вы анализируете, как сработала система подготовки. После встречи, оставшись наедине, поразмышляйте над следующими вопросами: - Вы добились желаемого? * полностью? * отчасти? * еще нет? - Почему вы добились успеха? * хорошо планировали? * хорошо подготовились? * хорошо все продумали? * точные данные? * счастливая случайность? * другое? - Почему вы потерпели неудачу? * неудачно планировали? * плохо готовились? * неудачно отвечали? * не было нужных сведений? * оппоненту больше везло? * другое? - Как избежать этой проблемы в следующий раз? - Как можно больше узнать о вашем оппоненте: о его "среде обитания" и прочем? - Какие навыки надо совершенствовать, чтобы успешно проводить встречи? * умение говорить? * умение писать? * умение собирать данные? * умение одеваться? * другое? Примечания: скажите, что вы о себе думаете, проведите работу над ошибками. Корректировка Проанализируйте свои достижения и заблаговременно составьте план следующей встречи. Если будет необходимо, внесите изменения. - Что вы сделаете по-другому в следующий раз? * подготовка? * сбор данных? * "реквизит"? * жаргон? * другое? - Как ясно и понятно объяснить, что для вас желаемое, ожидаемое или необходимое? - Как вам совершенствовать свои навыки? * на курсах? * с репетиторами? * путем чтения? * практическим освоением того, что уже знаете? * другое? Вернитесь к началу и строго спросите себя: - Я действительно подготовлен? * изучил проблему? * изучил своего оппонента? * тщательно готовился к защите своей точки зрения? * подготовил аргументы? * слушаю оппонента и должным образом реагирую, если не согласен с ним? * правильно веду записи? * точно знаю, чего хочу? * ясно объясняю это своему оппоненту? - Не сдался ли я раньше времени? - Как избежать этого в следующий раз? Наедине с собой вы можете ответить честно, без единой доли лукавства, что, в принципе, и требуется. С течением времени от одного раунда переговоров к другому какие-то показатели будут улучшаться, какие-то - не очень... Потому что себя переделать очень трудно. Но работать над собой можно и нужно, хотя бы потому, что это очень интересный процесс. Вспомните себя год-два назад. Таким ли вы были, как сейчас? Многое изменилось? Что-то - в лучшую сторону, а над чем-то - надо работать? Но вы все равно стали лучше! Как отключить конфронтацию? Что можно предпринять, чтобы отвлечь внимание сторон от позиций и направить его на изучение существа проблемы? Есть три основных приема, с помощью которых можно сосредоточить внимание людей на особенностях дела. Первый сфокусирован на вопросе: что можете сделать вы? Вы сами можете обсуждать исключительные качества проблемы вместо того, чтобы концентрироваться на позициях. Этот метод заразителен. Если "они" продолжают позиционный торг, вы можете обратиться ко второй стратегии, которая концентрируется на вопросе: что могут сделать они? Третий подход сфокусирован на вопросе: что может сделать третья сторона? Как это делается в восточном воинском искусстве дзюдо и джиу-джитсу, избегайте применять свою силу прямо против противника. Вместо этого используйте свое мастерство для того, чтобы отступить в сторону и обратить его силу себе на пользу. Постарайтесь разговорить собеседника. Задавайте вопросы и терпеливо выслушивайте долгие ответы. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают потребность как следует обосновать свою точку зрения. Вопросы не выступают в качестве цели для нападения, не провоцируют атаку. Вопросы не критикуют, они обучают. Отправные фразы: "Пожалуйста, подскажите мне, если я не прав". "Мы ценим то, что вы для нас сделали". "Нас интересует справедливость". "Мы хотели бы урегулировать этот вопрос не на основе эгоистических интересов и силы, а полагаясь на принципы". "Доверие - это другое дело". "Мог бы я задать вам несколько вопросов, чтобы убедиться в правильности фактов?" "На каких принципах строятся ваши действия?" "Давайте посмотрим, понимаю ли я, о чем вы говорите". "Позвольте еще раз поговорить с вами. Когда это удобно?" "Давайте, я вам расскажу, где у меня возникли трудности в понимании ваших рассуждений". "Если мы договоримся... Если мы не договоримся...". "Мы будем рады уехать (отдать, перечислить деньги), когда вам удобно, как только мы договоримся о...". "Иметь с вами дело было приятно". Золотая тактика поведения на переговорах Старайтесь подавать себя благовоспитанным и галантным человеком. Демонстрация хороших манер и этикета повышает эффективность ваших дел, располагает людей, вне зависимости от ваших отношений. Держите линию собственной цели. Избегайте тех, кто постоянно меняет предмет переговоров - это сигнал затягивания переговоров. Делайте первый выпад сами. Старайтесь сразу сделать компромиссным то, что очень важно для партнера. Возможно, это вызовет ответную реакцию, и переговоры сразу пойдут по вашему плану. С первых секунд будьте точны в своих предложениях, требованиях, условиях, формулировках. Лучше помедлить с ответом, чем сказать "не то". По любому поводу добивайтесь ответа "да" - пусть это войдет в привычку. На этой тактике в настоящее время основываются многие тексты типовых соглашений, которые предлагают своим клиентам страховые компании и банки. За несколькими пунктами договора, говорящими о пользе клиента, следует такой, в котором замаскирована горькая пилюля. Что-нибудь вроде примечания: "Клиент может получить вышеназванные льготы, когда срок внесения очередного вклада осуществляется не более чем в течение двух недель по окончании месяца". По правилу этой тактики, клиент проглотит пилюлю, совершенно не заметив, а потом будет удивляться, как это он попал в затруднительную ситуацию. Делайте все ваши предложения и рассуждения проще. Чем легче другому человеку согласиться с вами или сделать что-то для вас, тем быстрее будет ответ и тем больше вероятность, что он будет положительным. Выражайте несогласие с предложениями или требованиям другой стороны - в положительной форме: "Это предложение слишком выгодное для меня, я бы предпочел вариант более справедливый". Вместо того чтобы указывать на изъяны и недостатки в требованиях другой стороны: "Ваши цены - просто грабеж!", старайтесь демонстрировать плюсы, которые способствуют тому, чтобы были приняты ваши предложения: "Да мы просим о снижении цены, но ведь мы ваши постоянные клиенты!" Не перебивайте своего партнера - этим можно сбить его не только с мысли, но и нарушить ход дела. Если переговоры идут в вашу пользу, сделайте так, чтобы вас тоже не перебивали. В противном случае используйте эту тактику по своему усмотрению, но естественно, например, предложите чашку кофе в тот момент, когда почувствуете, что контрагент начинает на вас давить. Иногда полезно отлучиться, чтобы не рассориться с партнером. Это поможет сохранить ваши установки и уменьшить давление. Совершив промах, не реагируйте слишком интенсивно на собственную ошибку. От этого никто не застрахован. Постарайтесь свести последствия к минимуму, но не наступайте дважды на одни и те же грабли. Не обнаруживайте своих вредных привычек. Давайте только те обещания, которые может выполнить. Если вы попадаете в цейтнот и начинаете чувствовать нехватку времени, не подгоняйте другую сторону. Скорее всего, это вызовет отрицательную реакцию и даст повод использовать вашу спешку для того, чтобы добиться уступок. Не заканчивайте дело на негативной ноте. Если вы это сделаете, это может быть единственным, что останется в памяти, это может повлиять и на продвижение дела, и на дальнейшие отношения. Поблагодарите собеседника. Определите дату, время и место следующей встречи. Очень современная история Всего несколько лет назад один из моих лучших учеников проводил переговоры, которые вошли в историю компании. В то время сумма самого большого предыдущего контракта составляла 1,2 миллиона долларов, а текущая сделка могла приблизиться к 9 миллионам долларов. Стоит ли говорить о том, насколько важна была эта сделка для компании! Получив зеленый свет, молодой человек сформулировал свою миссию, поставил перед собой цели и наметил задачи. Он работал, как проклятый. Представьте себя в его ситуации. Вы находитесь в постоянном напряжении и теряете сон. В вашей жизни больше нет ничего, кроме работы. Ваша преданность проекту растет, и вскоре босс вручает судьбу компании в ваши руки: "Мы рассчитываем на вас, вы - именно тот, кто нам нужен, вы - единственный человек, который может все это вытянуть". Чем дальше в лес - тем больше дров. Один с сошкой - семеро с ложкой. "Думает, он лучше всех!" Если один работает отлично, значит, другие на его фоне просто лентяи! И куда им тогда деться, если тут есть один такой, который бежит впереди паровоза?.. Да, друзья мои, зависть - это страшное чувство. В общем, коллеги саботировали, как могли, улыбаясь при этом и уверяя в своей преданности. А наш парень тянул один, как танк. В воздухе уже запахло победой, вот-вот презентация... И тут... босс заявил: "Молодец, я горжусь тобой. А теперь отдохни. Тут, понимаешь, какое дело, дальше нужны первые лица. Престиж, брат, прежде всего. Я сам буду завершать переговоры. Так надо". Парень сник. В голове была одна мысль, что все насмарку, загубит босс это дело, вот обидно-то! Как и следовало ожидать, презентация неподготовленного босса превращается в фарс и становится настоящим бедствием. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти переговоры. Его презентация не отражает существа дела и не представляет интереса для другой стороны. Он разочаровал членов совета директоров противника. Переговоры зашли в тупик. Как вы думаете, что происходит потом? На следующий день после презентации он позвонил страдальцу и зло сказал, что и нет ничего, и не было, очевидно, никакого интереса у "этих". И теперь - все! Что сделал мой клиент? Он сконцентрировал все свои силы, закрыл на замок эмоции. Подчиненный своего босса бросился спасать ситуацию. Он хорошо знал боль противника - звонил по телефону, писал письма, чтобы вернуть его за стол переговоров. И вскоре завершил сделку! И кто, по вашему мнению, попытался, в конце концов, присвоить себе все заслуги? А кто же еще? Вы уже поняли. А кто принес компании миллионы? Тоже ясно. Кого потом противник назвал лучшим топ-менеджером компании? Ну, ясное дело... Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова стоимость переговоров, и управляете своим временем, энергией и деньгами, если вы не выходите за рамки своего бюджета и следуете своей миссии, вы - "в порядке", невзирая на то, какая заноза засела в голове вашего босса. Время все рассудит. Кстати, наш герой остался в компании, его не выгнали, как это пророчили "коллеги". Одним словом, была жуткая по своей степени конфронтация, которая в итоге оказалась лоцией.   Встреча с партнером произвела на вас тягостное впечатление. Предлагаете "давайте поговорим", а он... "какой сегодня курс евро, не знаете?" Вы открываете свою папку с цифрами, а он смотрит в Интернете курсы валют. Вы снова делаете попытку начать разговор по существу, а он перебивает: "Ну и как там, в Кельне? Красота? Говорят, вы только что оттуда. Поделитесь впечатлениями". О чем угодно может говорить, только не о предмете соглашения. Бизнесмен рассеянный с улицы Бассеянной! Может, так он скрывает свое волнение или думает, что ведет светскую беседу. Или сам ждет от вас прямого ответа. На предыдущем раунде он поставил слишком много технических вопросов: "проблема склада - ваша, таможня - тоже вы, нашего инспектора туда и обратно везете вы". А о том, все ли в порядке с товаром, об этом ни слова! Видимо, само собой разумеется. То есть третий день "я не слышу тебя, ты не слышишь меня". "Транспортник" упрямится, саботирует, откровенно издевается - не иначе как ждет и своей личной выгоды - в наше время такое случается сплошь и рядом, а "путешественнику" все равно надо его: расположить к себе (1), заинтересовать (2), убедить (3), воздействовать с помощью мотивации (4), завоевать его доверие (5). Именно в такой последовательности, а не наоборот, иначе не получится серьезного диалога. "Путешественник" думает, что это глупый торг. "Транспортник" считает, что партнер уходит от решения практических проблем... Просто это очень разные люди. Что же касается особых видов различий, которые можно как-то согласовать на переговорах, - это те, что присутствуют в интересах, убеждениях, временных ценностях, прогнозах и нежелании рисковать. Иными словами, нашим "ребятам" будет очень трудно найти точки соприкосновения. Но трудно - не означает невозможно. Упражнение Посмотрите таблицу и попытайтесь определить или вообразить, к какому типу "особых видов различий" относятся приоритеты любителя дешевых транспортных перевозок и любителя красивых городов. Если к смешанному, составьте новую таблицу. Подумайте над тем, применимы ли тактики строгих переговоров по отношению к любителю транспортных перевозок. Одну сторону больше привлекает: Другую сторону больше привлекает: Форма Существо Экономические соображения Политические соображения Соображения внутреннего характера Соображения внешнего характера Символические соображения Практические соображения Ближайшее будущее Отдаленное будущее Сиюминутные результаты Отношения материальные Вещи Идеология Прогресс Уважение к традиции Прецедент Данный случай Престиж, репутация Результаты Политические моменты Благосостояние группы Я уверен в том, что вы справились или справитесь с упражнением. Действительно, при различии интересов и характеров трудно лезть напролом. К обсуждению главного вопроса сделки необходимо приближаться без резких движений. При этом уверенности в себе, воли и внутренней силы должно быть в сто крат больше, чем у другой стороны. Как быть с различиями? Различная уверенность Если я считаю, что я прав, а вы считаете, что вы правы, есть смысл воспользоваться этой разницей в нашей уверенности. Мы можем привлечь постороннего арбитра. Различное отношение ко времени можно урегулировать перераспределением средств и действий во времени. Различные прогнозы могут быть примирены компенсационными условиями. В различии неприятия риска заложен потенциал для совершения сделки, выгодной обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль. Как реагировать? Вернемся к примеру с "любителями". Один увлекся позиционными проблемами. Другой так и не смог повернуть разговор к вопросу по существу, хотя главная цель его визита - качество продукции. В подобной ситуации ход позиционного обсуждения перекрывается контрходом. Это и есть "переговорная джиу-джитсу". Она учит - избегайте применять свою силу ПРЯМО против противника. Правила: * Не нападайте на позицию своих оппонентов, загляните за нее * Не отвергайте, но и не принимайте позицию другой стороны * Относитесь к позиции другой стороны как к одному из возможных вариантов * Ищите за позицией другой стороны интересы и принципы, подумайте о путях их оптимизации * Не защищайте свои идеи, поощряйте критику и советы Как достичь результата Удастся ли "ребятам" достичь соглашения? Мягкий и твердый варианты ведения переговоров им крайне противопоказаны. А переговоры по существу, или принципиальные переговоры в стиле джиу-джитсу - это возможно и разумно. Обратите внимание на основные принципы принципиальных переговоров. 4 принципа: 1. Сделайте разграничения между участниками переговоров и предметом переговоров. 2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. 3. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей. 4. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Теперь обратите особое внимание на методы принципиального подхода. Таблица позволит вам почувствовать разницу. Мягкий подход Жесткий подход Принципиальный подход Участники - друзья Участники - противники Участники вместе решают проблему Цель - соглашение Цель - победа Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно Делать уступки для культивирования отношений Требовать уступок в качестве условий для продолжения отношений Отделить людей от проблемы Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, стоять на жесткой платформе при решении проблемы Доверять другим Не доверять другим Продолжать переговоры независимо от степени доверия Легко менять свою позицию Твердо стоять на своей позиции Концентрироваться на интересах, а не на позициях Делать предложения Угрожать Анализировать интересы Обнаруживать свою подспудную мысль Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли Избегать возникновения подспудной линии Допускать односторонние потери ради достижения согласия Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение Обдумывать взаимовыгодные варианты Искать единственный ответ: тот, на который пойдут ОНИ Искать единственный ответ, тот, который примете ВЫ Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже Настаивать на соглашении Настаивать на своей позиции Настаивать на применении объективных критериев Пытаться избежать состязания воли Пытаться выиграть в состязании воли Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли Поддаваться давлению Применять давление Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению Если "путешественник" и "транспортник" четко определят свои возможности (а не желания и потребности), если им удастся выработать объективные нормы (а не эмоциональные), если они придут к мысли, что надо бы подумать о разных вариантах полезного взаимодействия, - это уже хорошо для обоих. А если им удастся перебороть личную неприязнь, - этого будет вполне достаточно, чтобы не хлопнуть дверью, а продолжать переговоры на принципиально новых позициях. Забегая вперед, скажу, что "ребята" все-таки договорились. Наверное, будете сейчас смеяться, но ларчик открылся просто. Оказывается, "транспортник" был коллекционером со стажем. Но не было в его коллекции уменьшенной копии Кельнского собора. Спросить прямо, "не стоит ли рояль в кустах", он не мог, конечно. Потому и завел разговор о красоте старого города. Мог ли "транспортник" думать о чем-то еще, если хотел пополнить свою коллекцию? В итоге он получил свою "игрушку". ...Догадываюсь, что вы смеетесь! Да мне и самому каждый раз смешно, когда я вспоминаю эту историю. Как мало надо для счастья! Когда "путешественник" своим умом дошел до того, что находится ЗА предметом разговора по существу стоит другой "предмет", он заказал копию собора у "мастера Данилы" и уговорил "транспортника" принять "обычный сувенир". Я не спрашиваю вас, кто выиграл эту битву. Да, и такое бывает. В бизнесе, как и в жизни, случается все. Полезная мозговая разминка А теперь вернемся к базовым принципам принципиальных переговоров: предмет - интересы - круг возможностей - объективные нормы. Все четыре принципа должны учитываться, начиная с обдумывания переговоров и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. И те, и другие действия предпринимаются нами для достижения главной цели переговоров. Предмет обсуждения держим в голове. Если с первой попытки не удается говорить по существу, переходим на анализ следующих принципов. Ведь ваш партнер - прежде всего человек. Люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. На всех стадиях переговоров стоит спрашивать себя: "Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?" Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Ведущий переговоры стремится, как минимум, поддерживать работающие отношения, однако обычно на карту ставится большее. Отношения обычно увязываются с проблемой. Это происходит так же, как в семье. Замечания: "В кухне беспорядок", "У нас мало денег", если они сделаны с целью обозначения проблемы, - воспринимаются как личное обвинение. А что при позиционном торге? Здесь возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров. Если благоприятное решение вопроса заботит вас больше, чем уважение или симпатия другой стороны, то в таком случае вы можете поступиться отношениями ради дела. Напротив, уступив в существе дела, вы можете и не приобрести дружеского расположения; вы не достигнете ничего большего, а только убедите другую сторону, что вас можно провести. Значит, отношения надо отделить от существа дела. Иными словами, включайте человеческий фактор, пытайтесь узнать о собеседнике больше. Если страсти накаляются, найдите способ "выпустить пар". В конечном счете причиной конфликта является не объективная реальность, а происходящее в головах людей. Поставьте себя на место другого человека. Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, -самое важное искусство, которым можно овладеть. Недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вам также необходимо беспристрастно разобраться, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности. Партнер может искренне верить в то, что его подход настолько же "правилен", насколько вы уверены в своем. Не делайте выводов о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Интерпретация высказываний и действий другой стороны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, стимулирующих достижение соглашения. Ваша проблема - не вина других. Даже если партнер виновен, это лучше описать как одну из ваших проблем. Сравните: когда вы беретесь за дело, случается "это" (1); когда случается "это", возникает проблема выбора - обратиться к другому партнеру или сделать что-то иное (2). То есть все это - ваши проблемы. Разбирайтесь с проблемой, а не с людьми. Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что переговорщик занят исключительно своей позицией, воспринимает только свои аргументы и принимает решения, исходя исключительно из своих интересов. Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Наиболее сильные интересы - это основные человеческие нужды. Объясняя свои интересы, покажите их жизненную важность. Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что было. Примирение интересов важнее уже потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше продуктивных действий. Обсуждайте восприятие друг друга. Если вы будете действовать откровенно и честно, не обвиняя другую сторону в возникающих сложностях, такая дискуссия может помочь вашим партнерам осознать серьезность ваших намерений. Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны. Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в переговорах. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. "Спасти лицо": ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров. Здесь имеется в виду необходимость примирить позицию участника переговоров или принятое соглашение с его принципами, прошлыми словами или поступками. Уважайте эмоции и признавайте их законными. "Вы не можете не согласиться, что мои чувства справедливы и обоснованны". - "Вы тоже сильно меня обидели, не посчитавшись с моими чувствами". Самое лучшее - не реагировать на эмоциональные проявления. Используйте символические жесты. Дружеская записка, небольшой подарок ребенку, обмен рукопожатием, совместная трапеза - все это может стать бесценной возможностью для нивелирования враждебного отношения. Внимательно слушайте, позвольте человеку "выпустить пар". Говорите так, чтобы вас поняли. Просто, спокойно, по существу вопроса. Смените упреки на восприятие. Говорите: "Я чувствую себя обманутым" вместо "Вы нарушили свое слово". Построение работающих отношений. Любимый метод Бенджамина Франклина заключался в том, что он просил своего противника одолжить ему какую-то определенную книжку. Это льстило и создавало приятное ощущение, что Франклин должен отплатить любезностью со своей стороны. Искусство переговоров заключается не только в готовности к ним. Не менее важно "удержаться в седле" на всех стадиях переговорного процесса. С джиу-джитсу это реально. Готовность выстоять и как ее добиться Несчетное число раз в ходе 12-часовых консультаций руководителей в Москве, Петербурге, др. городах мне приходилось наблюдать, как в процессе переговоров люди опускали руки в самый решительный момент, когда нужно было бороться. Не хватало характера. Вместо того чтобы собраться и сконцентрировать всю свою энергию и проницательность, они отступали. Возможно, они надеялись, что в следующий раз победа будет за ними. К сожалению, этот следующий раз может и не наступить. Сохранение искусности и находчивости, как и сохранение спортивной формы или превосходства в игре, требует ежедневных занятий и тренировок силы воли в стремления добиться большего. При этом еще нужно постоянно напоминать себе об азах. Когда теннисист Бьорн Борг был первой ракеткой мира, он все равно каждый день по 4 часа отрабатывал основные удары. Его сознание было постоянно нацелено на готовность выстоять, но этой же целью должны быть заряжены и мышцы. Для меня "основными ударами" при переговорах являются умение молчать, терпение, чуткость, любопытство и умение выгодно подать себя. 1. Прикуси язык Я так долго внушал себе это правило, что кажется, оно должно было бы работать автоматически. Но не тут-то было. Нет ничего мучительнее - и значительнее - долгого молчания, воцарившегося в ходе трудных переговоров. И я до сих пор вынужден напоминать себе о том, что нельзя первым нарушать это молчание, каким бы тягостным оно ни казалось. 2. Выжди минуту, а то и дольше Никогда не перестану изумляться, как может преобразиться ситуация просто с течением времени. Поэтому я всегда выжидаю, пока люди остынут. Проблемы разрешаются сами собой, сами собой расстроятся невыгодные сделки, пока не появится более удачная идея. 3. Чутко относись к чужой точке зрения Это трудное правило. Так и хочется сказать человеку: "Да ладно, так уже не работают, оглянитесь вокруг - на дворе XXI век". Но вот как раз этого-то и нельзя говорить. Ни в коем случае! С позиций эволюционной психологии, за точкой зрения конкретного человека выстраивается целая громада прошлых побед и поражений, которые отпечатались в его генетической памяти, сформировав определенные стереотипы подходов к тем или иным событиям жизни. Только сам человек может модифицировать или поменять свою точку зрения на тот или иной предмет обсуждения. Опять же - не принудительно, а методом собственного эволюционного развития. 4. Ищи подсказки в самых неожиданных местах За годы работы я многое узнал о том, как ведут себя люди не только в конторе, но и за ее пределами. И это одна из причин, почему полезно встречаться со своими "соперниками" или потенциальными клиентами где-нибудь за обедом или в другом месте. Правило это действует в самых обычных повседневных ситуациях. Одна знакомая женщина, которая с большим успехом торгует недвижимостью и по несколько часов в день показывает семейным парам подмосковные коттеджи, говорит так: "По тому, как супруги садятся в машину, я уже могу сказать, что будет дальше. Если мужчина прямиком забирается на переднее сиденье, а жене приходится самой залезать назад, то уже ясно, кому в семье принадлежит последнее слово". Обретение инстинкта "бить наповал" - без крови, пота и слез Некоторые сравнивают инстинктивную способность предпринимателя "бить наповал" с тактикой "великого приканчивателя", скажем, чемпиона по боксу или теннисиста, который стабильно "вырубает" из игры своих соперников. Но сравнение это, на мой взгляд, все-таки не всегда подходит к бизнесу, где - как правило - гораздо ценнее сохранять людей в игре, а не разделываться с ними в одном из первых раундов. О чем, кстати, я и пишу в своих книгах "Самоменеджмент" и "Тренинг профессиональных продаж". Некоторые думают, что инстинкт "бить наповал" означает умение схватить за горло, то есть найти у противоположной стороны слабые места и использовать их в своих интересах. Думаю, что это все-таки не умение, а инстинкт. Его проявление в бизнесе бывает полезно, если только визави не выступает с позиции силы. Я гораздо больше верю сотруднику, который упорно дубасит по сильным сторонам оппонента, нежели тому, кто довольствуется нанесением легких ударов. По-моему, в коммерческих переговорах очень пригодятся 5 следующих инстинктивных способностей: 1. Время - лучший целитель В первые годы моей работы я постоянно заводился, когда что-то получалось не по-моему. Если потенциальный клиент вдруг заключал договор с другой фирмой, я иногда нападал на него и открыто высказывался по поводу решения, которое оказывалось не в мою пользу. Мне думалось, что даже после потери сделки я сумею взять его приступом и заставить переиграть сделанное. Я не понимал, что мои фронтальные атаки только портили отношения с людьми, которых я пытался заполучить в заказчики. И что нужно было бы сдерживаться, сказав себе: "Это просто глупо. Подожди годок-другой. Они еще вернутся". С возрастом я осознал, что время исправляет большинство ошибок и что время - самое действенное оружие. 2. Иногда не в деньгах дело Некоторые говорят, что "когда заявляют, будто дело не в деньгах, а в принципе, то можно быть абсолютно уверенным, что дело-то именно в деньгах". Однако хороший переговорщик, не задумываясь, пожертвует деньгами ради получения некоторых нефинансовых выгод. 3. Ну и что, если это придумано не нами Как-то у нас в Институте коучинга и тренинга работал один сотрудник, который упорно отстаивал свои проекты, но презрительно относился к проектам других. Это классический пример синдрома "не нами придумано". Он с воодушевлением гробил проекты со стороны, поскольку ясно было, что сам он дело до конца не доведет, а ругать за угробленный проект все равно будут не его, а коллег. Больше всего мне нравятся те руководители, которые с удовольствием вгрызаются в любой проект - хоть свой, хоть чужой. Инстинкт "приканчивателя" говорит им: "Не пускай!" А врожденный здравый смысл подсказывает, что совершенно не важно, кого будут хвалить. 4. Слава приходит к решительным Большинство людей чувствует, когда наступает их явное преимущество на переговорах. Но не у каждого хватает решимости воспользоваться своим преимуществом. Да и момент уходит. Все это очень напоминает анекдоты о "музах": сидит человек в джакузи - а тут Муза является в белых одеждах и говорит с укором: "Что же ты на собрании не выступил?" А человек, смутившись, горестно спрашивает: "А где же ты была раньше?" 5. "Должно быть, произошла какая-то ошибка, мистер Морган" Для иллюстрации разницы между инстинктом "приканчивателя" и врожденным здравым смыслом давайте перенесемся за океан. Место действия - США. Время действия - начало ХХ века. Едва ли можно найти более наглядный пример, чем случай, где действующими лицами были один из Морганов и один из Рокфеллеров. Более подробно вы сможете прочитать об этом в моей книге "Деньги и власть". Джону П. Моргану как-то захотелось купить у Джона Д. Рокфеллера участок с залежами железной руды в штате Миннесота. Для того чтобы выяснить истинные намерения Моргана Рокфеллер отправил своего сына Джона Д. Рокфеллера-младшего. "Ну, и какая будет цена?" - спросил Морган. "По-моему, должно быть, произошла какая-то ошибка, мистер Морган, - ответил младший Рокфеллер. - Я пришел сюда не продавать. Я понял так, что вы хотели что-то купить". Возможно, Морган действительно был легендарным "приканчивателем" №1 в мире, зато младший Рокфеллер обладал врожденным здравым смыслом. Инстинкт - быть личностью Внесение личностного фактора способно улучшить ваши шансы почти на любом этапе переговоров, а не только в момент истечения срока действия договора. На эти темы более подробно я размышляю в своих книгах: "Харизма: Как стать влиятельной и эффективной личностью" и "Постройте ваше будущее, или Формула успеха". А сейчас мне бы хотелось подчеркнуть очень важный момент: можно быть личностью, многое знать и уметь, прекрасно себя вести в разных ситуациях, но чисто инстинктивно где-то давать волю своим далеко упрятанным чувствам, которые подавлены приличиями. Другое дело, когда личностные качества настолько высоки и безупречны, что они - инстинктивны. Не потому ли мы кому-то доверяем безоговорочно, а от кого-то требуем гарантий! Не могу привести более наглядного примера срабатывания этого принципа на практике, чем история из журнала "Караван историй" о том, как Берт Филдс - знаменитый голливудский адвокат, представлявший интересы самых известных звезд заокеанского кино, уладил договорный спор своего клиента. Клиентом же оказался не кто иной, как Марио Пьюзо. После ошеломляющего успеха фильма "Крестный отец" Пьюзо написал оригинальные сценарии для фильмов "Супермен" и "Супермен-2". Филдс подготовил для Пьюзо роскошный контракт, предусматривавший - среди прочего - отчисления с каждого проданного билета. Однако продюсер серии "Супермен", рафинированный джентльмен по имени Александр Залкинд, не горел желанием платить Пьюзо отчисления с проданных билетов. Устами своих многочисленных голосистых юристов Залкинд утверждал, что сценарии Пьюзо не отвечают "принятым в отрасли критериям". По мере того, как Филдс возбуждал дела в разных концах света, подавая письменные заявления на разных континентах, он все больше и больше проникался восхищением перед Залкиндом и его личностным подходом к ведению дел. Филдс обратил внимание, что Залкинд любит целовать женщинам руки, безукоризненно вежлив и неимоверно гордится своими сногсшибательными связями. Одновременно у него закралось подозрение, что в то время как юристы рассматривали дело Пьюзо как чисто деловой вопрос, у Залкинда могло быть к нему более личностное отношение. Филдс договорился продолжить обсуждение с Залкиндом и его адвокатами в одном из отелей итальянского города Сан-Ремо. Они дружески болтали в саду отеля, когда туда совершенно неожиданно забрел - ну, и кто бы вы думали? - да, Марио Пьюзо собственной персоной. Залкинд удивился, но, тем не менее, инстинктивно бросился к Пьюзо, заключил его в объятия и воскликнул: "Марио! Друг мой!" Но тут мгновенно вмешался Филдс. "Мистер Залкинд, - спросил он, - есть ли что-нибудь такое, что Марио Пьюзо недоделал во исполнение контракта?" И тут Залкинд заколебался. Разве мог он бросить оскорбление прямо в лицо своему дорогому другу Марио? Он начал совещаться с адвокатами, а Филдс повторил вопрос: "Мистер Залкинд! Есть ли что-нибудь такое, чего Марио Пьюзо недоделал во исполнение контракта?" Залкинд улыбнулся Пьюзо и ответил: "Мистер Пьюзо не только сделал все, что требовалось от него по контракту, но и сделал это превосходно". Несмотря на то, что тактика адвоката Филдса может показаться экстремистской, не думаю, что она была оскорбительной. Ведь он внес личностный момент в разрешение ситуации, которая в чисто деловом плане представлялась просто тупиковой. Дружба - дружбой, но - не подводи! С другой стороны, и вы согласитесь со мной, бывают случаи - особенно при общении с близкими друзьями, - когда этот самый личностный момент может зайти слишком далеко. Мне неоднократно приходилось наблюдать, как предприниматели предлагали своим друзьям из других компаний ну... явно невыгодные сделки, видать, рассчитывали, что те согласятся именно в силу личных отношений. Вот это оскорбительно. Это все равно, как если бы лучший друг попросил на денек вашу новехонькую сверкающую машину. Отказывать было бы очень неудобно... Благо, что умный друг никогда не обратится с подобной просьбой. Имея дело с друзьями, гораздо лучше вести переговоры о достоинствах, а не о том, кто-что-кому должен. А вот другой пример. Один знакомый руководитель все терзался, удобно ли будет обратиться к другу - исполнительному директору из другой компании с предложением, которое казалось очень хорошим. Ему не хотелось ставить друга в положение, когда тому придется говорить "нет" или - еще хуже - сказать "да" вопреки собственному мнению. Однако он был убежден, что предложение открывает великолепные возможности для обоих. В конце концов, он "запродал" свою идею другу, предоставив ему право первым выслушать ее. "Послушай, - сказал он. - Знаю, что все равно я обязательно проверну с кем-нибудь это дело - идея-то здравая. Но, с учетом наших отношений, думаю, что просто должен рассказать о ней тебе первому". В результате был соблюден золотой принцип - и друг на месте, и бизнес пошел лучше. Если переговоры касаются чисто деловых проблем, то найдите способ перевести их в личностную плоскость. А если речь идет о личном деле, то подходите к нему строго по-деловому. Золотой метод переговоров Овладев этим методом, вы вправе считать себя профессиональным переговорщиком. Во-первых, метод не под силу дилетантам. Во-вторых, он представляет собой совокупность многих золотых приемов. В-третьих, требует не только опыта, но и отработки всех предыдущих методик и приемов. Бесполезно думать о том, что можно добраться до финиша окольным путем, минуя километры трудной дистанции. "Обратный метод" - один из самых совершенных в искусстве переговоров, превосходящий многие другие техники и приемы. Если применять его мастерски, можно добиться поразительных результатов. "Обратный метод" - технология, обезоруживающая вашего партнера. Но применять метод можно только в том случае, если вы научились оценивать своего партнера и развили в себе чувство определения нужного момента. При неадекватной оценке партнера все может обернуться неудачей: в лучшем случае вы обидите или рассердите его, в худшем - потеряете. Основные приемы "обратного метода" Эффект независимости. В противоположность тому, о чем говорилось выше, ведите себя слегка небрежно. Действуйте как бы нехотя, демонстрируя, что ваши услуги (и, соответственно, предложения) - особого рода, что вы оказываете любезность партнеру, соглашаясь продать их ему. Примерно так: "Пожалуйста, поймите, наша компания имеет очень ограниченный запас новой сантехники - она только что разработана. Наши возможности лимитированы количеством произведенной продукции. Поскольку вы наш постоянный заказчик, я попробую добиться выделения дополнительных комплектов сантехники именно для вас". Вспомните: примерно так действовал Том Сойер, который в виде наказания должен был побелить огромный забор в тридцать ярдов длиной и девять футов высотой. Он сумел превратить свои обязанности в права (ведь у нас всегда есть право делать то, что мы обязаны) и, следовательно, в ресурс, который можно продавать, уступать, делегировать. Том и "уступил" свое "право" приятелю Бену, и сделал это так, что тот еще должен был упрашивать Тома дать ему возможность поработать вместо него. Вероятно, история о том, как был побелен огромный забор из штакетника, не входила в сборник рассказов для детей, который читали многим деловым людям в детстве перед отходом ко сну. Впрочем, в применении этого приема важно не переусердствовать! Нельзя переигрывать в таком амплуа! В сфере торговли, например, именно покупатель считает, что может вести себя независимо, а не коммерсант. Если вы продаете партию товара и начинаете так себя вести, то вы ставите общепринятую традицию с ног на голову. Но делать это следует профессионально и точно. Если рядовой торговец чаще всего покорно исполняет любой каприз покупателя, опытный коммерсант способен, поступив наоборот, поднять свой статус до положения покупателя, хозяина положения. Для неопытного человека это кажется просто невозможным, особенно на высококонкурентном рынке, но профессионалы часто пользуются этим приемом - и он оказывается весьма эффективным! Такой метод в России еще недавно практиковался в силу недостаточного количества товаров или услуг - в этой ситуации продавец чувствовал себя чрезвычайно уверенно. Сейчас подобный подход применяется частично по привычке, то есть в силу пока что недостаточной культуры, частично, напротив, - в результате приобретения высокого профессионализма. Сколько раз нам говорили в продовольственном магазине: "Только по одной упаковке в одни руки!" Такое предупреждение вызывает у покупателя желание во что бы то ни стало приобрести товар. Ведь продавец говорит: "Это очень ценный товар, я вынужден ограничить предложение и продавать только тем покупателям, которые являются постоянными клиентами, в качестве награды за верность". Коммерсант ограничивает предложение потому, что абсолютно уверен в том, что продаст свой товар или услуги полностью. Эксклюзивность репутации. В этом случае предприниматель в ходе переговоров дает понять: "Наша компания разрешает лишь очень немногим представителям (магазинам) торговать этим видом продукции. Мы стремимся поддерживать свою высокую репутацию производителя и не хотим, чтобы ее подорвали второстепенные торговые предприятия. По нашему мнению, ваша фирма (магазин) достойна торговать нашей продукцией". Такой подход - мощное и виртуозное средство сбыта товаров и услуг. На переговорах ваше сдержанное предложение возможному партнеру-дилеру может выглядеть примерно так: "Мы хотели бы, чтобы только ваша торговая фирма работала с нашей продукцией в этом регионе. Если вы не сможете заказать большого количества наших изделий, то боюсь, что буду вынужден отказаться от партнерства с вами и передать наше предложение другой фирме, которая уже давно интересуется этим заказом. Я понимаю, вы не хотите потерять нас в качестве поставщика, ведь мы в свое время создали вам репутацию. Поэтому предлагаю вам увеличить заказ на поставку. Тогда у вас будет широкий выбор наших товаров, что полностью соответствует нашей философии продвижения товаров и услуг, а вам принесет хорошую прибыль". Если вы сумеете точно использовать этот метод, то будете в большом выигрыше. Подобный подход окажет влияние на многих потенциальных партнеров, потому что застает врасплох, ведь никакого видимого давления нет. Конечно, какое-то давление на самом деле происходит, но оно направлено на тех потенциальных партнеров, которые предпочитают отсиживаться и выжидать. И все-таки помните: надо знать, к кому и в какой момент применим этот метод (он годится не для каждого). Вы должны быть убеждены в том, что верно оценили сидящего перед вами человека. Неумелое использование приема, особенно по отношению к искушенному контрагенту, может обернуться провалом. Вы, видимо, и сами догадываетесь, куда он может вас послать с вашей эксклюзивной продукцией! Эффект недоступности. Немногим более 200 лет назад во Франции представления не имели о картофеле. Знаменитый агроном А. Пармантье задался целью внедрить его в культуру земледелия. Однако долго не мог никого убедить - соотечественники не признавали картофеля. Помогла хитрость: в 1787 г. агроном добился от короля разрешения посадить картофель на земле, известной своим плохим плодородием. По его просьбе поле охранял вооруженный отряд королевских солдат, но только днем, а на ночь охрана снималась. Запретный плод оказался привлекателен: люди стали по ночам выкапывать картофель и сажать на своих огородах. Этого и добивался Пармантье. Всем известно выражение: "Что имеем - не храним, потерявши - плачем". А ведь это очень характерно для человека - желать то, чего у него нет или что трудно получить: деньги, здоровье, любовь именно этой блондинки. Это обстоятельство вполне можно использовать в переговорах, применив "обратный метод". Так, убедительным примером вожделенной эксклюзивности и недоступности являются закрытые клубы, доступ в которые чрезвычайно затруднен и которые успешно и дорого продают свою исключительность. Если вы сумеете привнести эту психологию в атмосферу переговоров, то приобретете мощный рабочий инструмент. Он работает примерно так: Вы можете заявить: "Нам нужен дилер по продаже оборудования для производства жалюзи. Мы предоставим ему эксклюзивное право для операций в районе всей Средней Волги. Откровенно говоря, мы не уверены, что у вас имеется достаточный опыт и финансовые возможности для реализации этого права. Убедите меня в обратном. Убедите меня в том, что вы - именно тот человек, которого мы хотели бы видеть нашим клиентом". Следующие полчаса вы сидите, удобно откинувшись в кресле, и слушаете, как партнер старается изо всех сил доказать, что он и есть тот человек, которому следует продать это эксклюзивное право быть дилером в указанном регионе. Ваше обращение к партнеру может быть и таким: "Мы получили сорок восемь заявок, но заинтересованы в том, чтобы иметь только одного дилера в этом районе". Или такой вариант: "Мы рассматриваем только кандидатуры, имеющие как минимум трехлетний опыт работы в этом регионе, причем успешной работы, по продаже аналогичного оборудования. Вопрос даже не в деньгах - без хорошего послужного списка, то есть стажа и положительных рекомендаций, вы имеете немного шансов остаться в числе претендентов". Неплохо выглядит и следующая речь: "Если вы желаете получить исключительные права нашей компании в этом городе и хотите, чтобы сеть ваших небольших магазинов была единственной по продаже этой серии товаров, то ваш заказ должен быть значительно крупнее. Если вы хотите считаться нашей торговой сетью в этом городе, увеличьте свой заказ минимум в три раза. Далее полезно добавить: "Может случиться так, что мои заместители (совет директоров) не захотят иметь дела с вашей торговой системой, даже независимо от размера заказа. Вам, вероятно, известно, что мы сотрудничаем только с престижными магазинами, с двумя-тремя в каждом городе. Откровенно говоря, меня одолевают сомнения, сочтут ли мои эксперты ваши магазины престижными". Такой подход, создавая впечатление недоступности товара или услуг, переворачивает ситуацию, побуждая партнера захотеть стать "избранным". Еще одна иллюстрация: самые престижные иномарки автомобилей, которыми и на Западе владеют не столь уж многие, пользуются в России, особенно в Москве, а также на Кавказе, большим спросом именно в силу их труднодоступности из-за огромной цены и престижности, дающих ощущение приобщения к "избранным", осознание величины собственного статуса. Бросить вызов партнеру по переговорам. Французская писательница О. Кюн в книге "Я открываю англичан" рассказала о том, как однажды в Лондоне она наткнулась на два небольших здания. На одном было написано: "Джентльмены - один пенс; мужчины - бесплатно". На другом: "Леди - один пенс; женщины - бесплатно". Посредством подобного вызова, использованного в точно рассчитанное время, можно заключить очень выгодное соглашение. Но должен еще раз предупредить: бросать вызов партнеру надо умело и осторожно, иначе вас ждет полный провал! Предположим, агент по недвижимости предлагает супружеской паре довольно дорогой дом. Проведя с ними три дня, он говорит: "На мой взгляд, этот дом идеален для вас, лучше и быть не может. Но решать, конечно, вам. Я понимаю, это приобретение обойдется недешево, поэтому не смею настаивать на покупке, которая вам не по карману". Отметив реакцию потенциальных партнеров на эти слова, агент может "развернуть" разговор следующим образом: "Может быть, стоит еще раз осмотреть тот дом в Малаховке, который я показывал вчера. Он, конечно, не совсем соответствует вашим запросам, но зато более доступен по стоимости". Ответ мужа - с высокой степенью вероятности - может быть примерно таким: "Думаю, в этом нет необходимости. Наш суммарный доход в последнее время существенно увеличился, а эта местность и тип дома соответствуют нашим планам". "Да, разумеется, - отвечает агент. - Мне просто не хотелось бы навязывать вам покупку дома". "Да уж я и сам решу, как поступить", - парирует муж. - "А что ты думаешь, дорогая?" "Думаю, надо покупать именно этот дом", - принимает вызов агента дама. Иной разговор может произойти с партнером, который в ходе переговоров колеблется и никак не может решить: предпринять действия немедленно или лучше подождать. В этой ситуации на выручку приходит "обратный метод". Вы заявляете: "Видимо, я ошибся, но у меня создалось впечатление, что вы имеете полномочия принимать решения". Это несколько рискованно, но если вы профессионал, результат получится блестящий: "Разумеется, я имею все полномочия, это и не обсуждается, и когда вы пришлете счет за этот заказ, направьте его именно мне". Агент по страхованию может бросить вызов партнеру-клиенту в таких выражениях: "Простите, но ведь именно вы - глава семьи, кормилец. Обычно в подобной ситуации мои клиенты не спрашивают разрешения у жены, чтобы принять решение - страховать собственную жизнь или нет. Ведь если ваша жена захочет сэкономить и станет возражать против страхования вашей жизни, а вы послушаетесь ее, то это означает, что - тьфу-тьфу, конечно, - вы оставите вдову и любимых детей без всякой материальной поддержки. Вы ведь не хотите этого! Думаю, вы должны застраховать свою жизнь даже вопреки ее желанию. Знаете, многие жены ворчат, что их мужья тратят деньги впустую на слишком крупные страховки. Однако мне ни разу не приходилось слышать, чтобы вдовы жаловались, получая страховку. Разве что на недостаточный ее размер... Так что решение о страховании жизни должны принимать вы, а не ваша жена". Бизнесмен или банкир, предоставляющие продукцию или деньги в кредит, могут бросить вызов статусу партнера: "Вероятно, эта сумма гораздо больше, чем вы можете себе позволить? Выплаты в тысячу долларов в месяц - это, возможно, многовато для вас на сегодняшний день?" Скорее всего, самолюбие потенциального партнера будет уязвлено, и он пожелает во что бы то ни стало восстановить свое реноме респектабельного человека: "Непонятно, почему вам пришли в голову подобные мысли? Почему бы не установить выплату в полторы тысячи долларов в месяц?" Вызовом могут стать и такие выражения: "Почему партнер не доверяет вам принимать важные решения?" "Боюсь, это слишком трудное для вас решение". "Если вы не решаетесь изменить хоть что-нибудь, то не можете ожидать изменений к лучшему. Вы ведь хотите улучшить ваши дела?" Демонстрация солидности. Вести себя как солидный бизнесмен - одна из разновидностей "обратного метода". Вместо того чтобы "натирать яблоки до блеска", как поступают третьесортные продавцы, профессионал преподносит себя как важную персону и солидного партнера. Уважающий себя профессионал любой сферы - бизнеса, политики, науки, дипломатии - не станет покорно ждать полтора часа в приемной потенциального партнера (партнер, кстати, и не заставит ждать столько). Вместо этого он ждет лишь несколько минут, а затем поднимается и говорит секретарю: "Извините, но у меня очень плотный график, и дела не позволяют мне ожидать дольше". После этого он назначает день и час следующей встречи. Потенциальный партнер вынужден уважать ценящего свое достоинство и время человека. Можно быть уверенным, что секретарь отнесется к нему более внимательно в следующий раз. В немалой степени способствуют формированию солидного имиджа аккуратный внешний вид, дорогой и изысканный костюм, несуетливая манера поведения, спокойная, уверенная речь, качественно выполненная визитная карточка с продуманным указанием должности или звания, дорогие и изящные ручка, органайзер и т.д. "Неплохо" также "смотрятся" наличие телохранителя и хорошего класса автомобиль с водителем. Если деловая беседа или переговоры проходят на вашей "территории", то могут быть полезными некоторые внешние приемы повышения делового статуса. Производя впечатление успешного человека, вы оказываетесь в более сильной позиции, что, безусловно, самым лучшим образом влияет на ход переговоров.  













Сейчас читают про: