double arrow
Базовые принципы

4.1.1.1 Система планирования предприятия.

Система планирования — структура планов предприятия, документально закрепленные принципы, методология и регламент планирования.

ü Планирование как основная функция управления

Все знают фразу «История не терпит сослагательного наклонения». В ней отражена та же истина, что и в наименовании бухгалтерского учета «посмертным» — прошлое уже случилось, с ним уже ничего сделать нельзя, и с этой точки зрения оно «мертво». Управлять же возможно только будущим. А без функции планирования это невыполнимо. Таким образом, можно считать планирование основной функцией управления.

Планирование — длительный итерационный процесс, начиная с формирования видения, затем постановки целей, разработки стратегии, оперативных планов, и наконец, бюджетов. Каждый этап планирования имеет свое функциональное назначение. Пропустив любой этап, предприятие делает планирование неэффективным.

Так, многие предприятия, спланировав свою деятельность, например, на квартал, получают невыполнение на 30%; они еще раз планируют, и опять получают невыполнение. Как можно догадаться, осуществляя планирование таким примитивным образом, другого результата ожидать не следует. И тогда руководство решает: «А зачем нам такое планирование? Вот когда у нас в России будет стабильность, тогда и будем заниматься планированием». И предприятие продолжает управляться реактивным способом. Это означает, что основу поведения фирмы определяют возникающие обстоятельства: произошло событие — следует реакция. Успели отреагировать — хорошо, не успели — возможны разные варианты.




Идеологию такого поведения хорошо отразил один директор, который экономил ресурсы и держал различного рода запасы исключительно для предотвращения всякого рода непредвиденных обстоятельств («на всякий случай»). Не на развитие, не на рост, не на продвижение к новым рубежам. Потом такое событие случалось, и ресурсы шли на покрытие последствий. Цена вопроса понятна -- фирма топчется на месте (если не отбрасывается назад). Т.е., при реактивном типе управления не фирма управляет ситуацией, а ситуация — фирмой.

Исполнение функции планирования в полном объеме позволяет перейти от реактивного к другому типу управления — к активному. Первое и самое главное, что позволяет сделать планирование — это сформировать структурированное будущее предприятия (видение). Умение создать представимый образ будущего — масштабного, привлекательного, вдохновляющего — одно из самых важных проявлений таланта руководителя. Только представив будущее, описав его, почувствовав его, им можно управлять, ибо в будущем возможно все. Те руководители, кто понял это, легко принимают решения по управлению компанией — они будущее представляют также хорошо, как знают настоящее. И уверенно ведут свои предприятия в это светлое «завтра», разворачивая систему планирования по достижению поставленных целей сначала на стратегическом уровне, а затем и на оперативном, завершая весь процесс бюджетированием. Таким образом, предприятие переходит к активному типу управления, когда оно начинает управлять своим будущим, целенаправленно развиваясь в выбранном направлении, осознано расходуя на это свои ресурсы и приспосабливая для этого окружающие обстоятельства. И теперь уже не ситуация управляет фирмой, а фирма — ситуацией.



В общем виде структура планов предприятия представлена схемой в разделе Введение (Рис. 3). В настоящем разделе описывается процесс бюджетного планирования, который соответствует на схеме контуру с одноименным названием.

ü Бюджетное планирование

Бюджетное планирование — процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов, ведущихся по центрам финансовой ответственности. Горизонт такого планирования определяется видом/спецификой деятельности предприятия, длительностью финансово-хозяйственного цикла и потребностью управления; для большинства предприятий он равен одному году.

4.1.1.2 Принципы планирования.

Принципы, положенные в основу бюджетного планирования зависят от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей (реализации стратегии). Ниже приводятся несколько основных подходов к планированию оперативной деятельности предприятия (год).

ü «Рыночный» принцип

В соответствии с этим принципом сначала формируется доходная часть бюджета, отражающая рыночный потенциал предприятия (прогнозный объем продаж), затем формируется расходная часть бюджета, как производная от доходной, и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения в будущем периоде запланированных доходов.

Такой принцип хорошо использовать тем предприятиям, которые имеют эффективную службу маркетинга/ которая в состоянии сделать такой рыночный прогноз с необходимым уровнем точности.

ü Принцип «от достигнутого»

За основу плана на следующий период берутся показатели, достигнутые в предыдущем; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например, достигнутый уровень расходов и, затем, рассчитан объем доходов необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего воспроизводства/ развития предприятия. Можно наоборот — увеличить доходную часть на величину желаемого прироста, и от нее уже рассчитать расходную часть.

Такой способ отличается простотой выполнения, и хорошо подходит тем предприятиям, у которых деятельность носит стабильный характер — один период незначительно отличается от другого. Также удобно использовать тем предприятиям, у которых нет своей сильной службы маркетинга.

ü Принцип «от производства»

Используется предприятиями, например, с позаказным типом производства продукции (или услуг). Формирование доходной части (разработка бюджета продаж) осложнено тем, что заказы могут сильно отличаться по объему, носить уникальный характер, и т.п. В таком случае служба продаж не представляет себе, сколько и каких заказов сможет получить предприятие — ни по объему, ни по сложности, ни как они будут распределены по периоду.

«Откуда нам знать, что в ноябре следующего года будет объявлен такой вот тендер, и уж тем более, что мы его выиграем?» — типичный вопрос, который задают на таком предприятии. Действительно, если привести в пример камнеобрабатывающий завод, заказ на изготовление из гранита фонтана перед Большим театром в Москве уникален, и не повторится, а когда и какой заказ будет следующий, спланировать сложно. Но зато предприятие знает, что год от года оно прибавляет в росте физического объема производства стабильными темпами. А объем производства измеряется не заказами, а квадратными метрами, так как любой заказ пересчитывается в них, чтобы посчитать его себестоимость (себестоимость метра уже известна и определяется по соответствующей методике).

Следовательно, построив тренд роста по предыдущим периодам, и продолжив его в дальше в будущее, предприятие спланирует свою деятельность в метрах, а сколько при этом получится заказов потом — 10 больших или 40 маленьких, неважно.

ü Принцип «снижения неопределенности»

Когда предприятию не подходит ничего из выше перечисленного для формирования своей доходной части в следующем периоде, тогда используется метод моделирования, главное достоинство которого — снизить уровень неопределенности будущего предприятия путем разработки нескольких моделей (сценариев) возможного развития ситуации. Готовятся несколько наиболее вероятных (или желаемых) планов по реализации оптимистичных сценариев развития, а также несколько аналогичных планов пессимистичных вариантов. Таким образом, не зная, как все же будут происходить события в будущем, предприятие, тем не менее, это будущее уже представляет себе очень хорошо. В качестве рабочего выбирается некий средний тренд развития ситуации. А дальше (согласно схеме на Рис. 6 в разделе «Введение»), при появлении фактических данных их сравнивают с каждым из просчитанных вариантов и с помощью план-фактных отклонений выявляют тенденцию. С каким из вариантов факт дает наименьшее расхождение (минимальное отклонение), по такому сценарию и идет развитие ситуации. А конечные результаты каждого варианта просчитаны и известны. Следует понять, в силу каких причин ситуация развивается именно так, и если развитие идет по оптимистичному плану, необходимо приложить все силы, чтобы удержать ситуацию в таком русле, а если по пессимистичному — то приложить усилия по преломлению негативной ситуации. Таким образом, руководство имеет возможность влиять на ситуацию на ранней стадии ее развития, и действовать соответственно. Цель, задача и результат планирования.

· Цель планирования — структурировать будущее предприятия на планируемый период в терминах доходов/расходов таким образом, чтобы оптимальным образом обеспечить достижение поставленных руководством предприятия целей.

· Задача планирования — разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволит получить максимальный финансовый результат (прибыль) для данного объема хозяйственной деятельности.

· Результат планирования — сводный бюджет предприятия на будущий период с детализацией по центрам ответственности, согласованный со всеми участниками планирования, утвержденный руководством, и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями предприятия.

4.1.1.3 Регламент планирования.

· Регламент планирования — порядок разработки и формирования планов (бюджетов), определяющий этапы работы (подготовка/согласование/ утверждение), участников каждого этапа (подразделение/должность), временной график планирования (последовательность/сроки), источники и форматы получения и передачи информации при планировании. Процесс разработки и формирования бюджетов включает в себя следующие основные этапы:

· Подготовка — процесс сбора или получения исходной информации определения или расчета на ее основе плановых показателей в заданном формате, и передача другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе, или исполнителю следующего этапа;

· Согласование — процесс обсуждения (изменения) показателей подготовленного плана (бюджета) между двумя и более подразделениями (или с вышестоящим руководством) с целью устранения возможных противоречий таким образом, чтобы план соответствовал возможностям и интересам всех сторон, участвующих в его исполнении с сохранением заданных руководством целевых установок.

· Утверждение — процесс принятия руководством подготовленных и согласованных со всеми участниками планов (бюджетов) предприятия путем проверки на соответствие определенным критериям (целевым установкам). Принятые планы подписываются руководителем предприятия и становятся директивными, т.е. обязательными к исполнению как для отдельных центров финансовой ответственности (подразделений), так и для предприятия в целом.






Сейчас читают про: