Практическая часть

Результатом разработки регламента планировании является Положение о планировании, которое завершает формирование нормативно-методической основы бюджетного управления на предприятии. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны установкой целевых показателей на оперативный период/ с другой — анализом достигнутых показателей и их соответствия запланированным, который проводится по итогам периода (регламентация процедур целеполагания и анализа в разделе не рассматривается).

4.2.1 Определение горизонта / шага планирования

Горизонт планирования — это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Как правило, максимальный горизонт оперативного планирования равен году (исключения могут составлять предприятия с более длительным циклом производства). Шаг планирования — периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это квартал и месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг — декада, неделя.

С максимальным горизонтом (например, — на год с квартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджет продаж, производства) и доходы от нее (бюджет доходов от основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например — по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты потребностей производства, бюджеты закупок) связан с длительностью производственного цикла и условиями поставок и может также охватывать весь оперативный период.

Расходы всех видов целесообразно планировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться на декаду или неделю.

При определении горизонта/шага планирования учитывается связь между бюджетами; в общем случае горизонт/шаг зависимого бюджета меньше или равны аналогичным параметрам базового (как правило, например, Поступления ≤ Доходы = Продажи; см. Приложение 10)

Одновременно с шагом планирования устанавливается шаг корректировки бюджетов, который может быть меньше или равен шагу планирования.[11]

1. Определить горизонт и шаг планирования для всех видов бюджетов

• Заполнить табличный формат, установив для каждого бюджета горизонт и шаг его формирования/корректировки в шкале год/ квартал/месяц/декада/неделя/день.

Пример

Пример другого формата для описания временных параметров планирования приведен в Приложениях 11-14. Здесь для каждого бюджета из общего списка указываются соответственно минимальные и максимальные горизонт/шаг планирования, а также шаг корректировки.

4.2.2 Разработка процесса планирования.

При описании процесса планирования рекомендуется использовать табличный формат, образец и описание которого см. Приложение 7

1. Определить уровень детализации ответственности при описании процесса

планирования.

Процесс планирования может быть описан на разных уровнях исполнительской ответственности: Руководитель ЦФО / Руководитель подразделения / Сотрудник. Оптимальным является описание на уровне ответственности за формирование функционального бюджета в целом (перечня статей бюджета, по которым ведется планирование в данном ЦФО); как правило это руководитель ЦФО или подразделения в его составе. Порядок планирования внутри ЦФО/подразделения может устанавливаться и контролироваться их руководителями самостоятельно. При этом, Положение о бюджетах (см. раздел 3.2.5) позволяет установить ответственного за исходную информацию для конкретной статьи данного бюджета и обратиться непосредственно к источнику информации для ее уточнения, расшифровки, обоснования и т.д.

• Определить (выбрать) уровень ответственности на котором описывается процесс планирования в шкале: Руководитель ЦФО /

Руководитель подразделения / Сотрудник

2. Определить последовательность формирования бюджетов.

Последовательность формирования функциональных бюджетов иллюстрирует соответствующая схема (Раздел 3.2.4). В ней отражена зависимость между бюджетами, принципы структурирования и консолидации информации в бюджетах.

• Выстроить последовательность формирования функциональных бюджетов в соответствии со схемой (Раздел 3.2.4.)

3. Определить сроки формирования бюджетов

На сроки формирования бюджетов влияют такие факторы, как наличие, объем и форматы исходной информации, квалификация участников планирования, уровень его автоматизации и т.д. Средняя продолжительность планирования для большинства предприятий лежит в пределах от недели до месяца; общий принцип — при минимальной продолжительности должно обеспечиваться необходимое качество планирования.

Установить продолжительность планирования для каждого бюджета Согласовать сроки формирования связанных бюджетов в разных ЦФО/подразделениях, например операционных бюджетов разных ЦФО, образующих общий функциональный бюджет предприятия

• На основании результатов предыдущих действий установить, какие бюджеты могут формироваться параллельно (одновременно). Объединить такие бюджеты в группы. Выстроить группы в последовательности в соответствии с п. 2

• Установить продолжительность формирования для каждой группы бюджетов (по бюджету с максимальной продолжительностью)

• Определить общую продолжительность процесса планирования как сумму сроков формирования групп бюджетов в заданной последовательности.

4. Увязать сроки планирования с длительностью периода, необходимого для обеспечения деятельности предприятия в планируемом периоде.

Процесс планирования должен быть полностью завершен к началу планируемого периода. Однако, как правило, процесс обеспечения хозяйственной деятельности различными ресурсами в планируемом периоде (материально-техническое снабжение, финансирование) начинается раньше, насколько — зависит от предприятия, от вида ресурсов и т. д. Так как все обеспечение деятельности предприятия производится в рамках утвержденных бюджетов, процесс планирования также должен быть завершен раньше, с учетом сроков поставки, оформления кредитов и других условий обеспечения. Для этого срок завершения планирования сдвигается назад на период времени необходимый для обеспечения деятельности предприятия в планируемом периоде.

• Определить продолжительность периода Т, необходимого для обеспечения деятельности предприятия в планируемом периоде (по наиболее продолжительному мероприятию или усреднено)

• Сдвинуть дату завершения планирования (и все промежуточные сроки) на величину Т.

В приведенном в Приложение 8 примере собственно процесс планирования занимает 25 дней. Продолжительность периода Т определяется средними сроками поставки сырьевых и вспомогательных материалов для производства и равна 30 дням, еще 5 дней — страховой запас времени на случай непредвиденных обстоятельств. Таким образом процесс планирования начинается за 60 дней и завершается за 30-35 дней до начала планового периода.

5. Описать процесс планирования в табличном формате

• Заполнить табличный формат в соответствии с описанием и результатами действий в п.п. 1-4. (см. Приложение 8).

4.2.3 Разработка формата планирования.

Для регламентации процесса планирования необходимо определить формат представления информации, который будет использоваться для формирования бюджетов. В Приложении 4.4.2. представлен образец и описание единого табличного формата, который позволяет одновременно вести планирование в натуральном и стоимостном выражении и может быть использован для всех бюджетов. Его применение наиболее целесообразно в том случае, когда небольшое количество ЦФО/сотрудников сразу формирует взаимосвязанные бюджеты, например бюджеты продаж/доходов/поступлений или бюджеты закупок/расходов/выплат. Единый формат можно использовать также в том случае, когда сбор информации при планировании ведется в бумажном виде и один документ последовательно передается от сотрудника к сотруднику. Каждый из них заполняет соответствующие поля и таким образом формируются взаимосвязанные бюджеты.

Можно использовать ограниченные форматы планирования, например, только для натуральных бюджетов (бюджеты остатков, потребностей). Это удобно в случае специализации подразделений на каком-либо одном виде бюджетов (например, имеющих только натуральное выражение). При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.

1. Определить формат (форматы) планирования.

• Использовать единый табличный формат. При необходимости, — сформировать ограниченные варианты единого формата, удалив/заменив соответствующие поля.

2. Сформировать рабочие шаблоны формата (форматов) планирования для всех ЦФО.

• На основании Положения о бюджетах (матрицы распределения «ЦФО — Бюджет», «Бюджет — Статья») выбрать бюджеты/статьи, по которым ведется планирование в данном ЦФО и должности ответственные за планирование;

• Заполнить форматы планирования в соответствии с образцом (см. Приложение 13).

4.2.4 Разработка регламента текущей корректировки планов

Под текущей корректировкой планов (бюджетов) понимается изменение значений плановых данных внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности. Регламент текущей корректировки бюджетов определяет порядок прохождения и оформления документов/устных распоряжений, на основании которых осуществляется корректировка бюджетов (включая перечень документов), действий должностных лиц, имеющих право на корректировку (включая перечень должностей), а также порядок передачи информации о корректировке бюджетов (включая формат и способ передачи информации, перечень должностей/инстанций — получателей).

Чаще всего в текущем режиме корректируются бюджеты движения денежных средств — наиболее важного для обеспечения деятельности предприятия вида ресурсов. Для этой цели может формироваться специальный формат бюджета движения денежных средств; наиболее распространенное название — платежный календарь. Горизонт планирования/шаг корректировки платежного календаря определяются исходя из условий осуществления хозяйственной деятельности и потребностей управления; обычно это неделя (декада)/день.

Следует отличать текущую корректировку отдельных бюджетов, как нормальный (регулярный) процесс, описываемый соответствующим регламентом и не выходящий за рамки приемлемых вариантов развития ситуации от разового пересмотра планов предприятия, вызванного таким изменением условий осуществления его деятельности, когда достижение запланированных показателей становится невозможным. В последнем случае производится пересчет всех бюджетов, исходя из новых условий и принятых принципов планирования.

Для описания регламента текущей корректировки бюджетов можно использовать слегка измененный формат описания процесса планирования; его образец и описание приводятся в Приложении 4.4.3.

1. Определить корректируемые бюджеты с учетом их взаимосвязи.

• Перечислить бюджеты, подлежащие текущей корректировке. Определить бюджеты, подлежащие связанной корректировке на основе изменений в базовом (например, бюджет продаж —» бюджет доходов от основной деятельности —> бюджет поступлений от основной деятельности).

2. Определить основания для корректировки для различных видов бюджетов.

• Перечислить документы, на основании которых осуществляется текущая корректировка бюджетов в связи: документ —> бюджет (например, финансовая заявка —> бюджет движения денежных средств/ выплаты). При необходимости — разработать и утвердить форматы таких документов.

• Перечислить должности, на основании устных распоряжений которых или лично которыми осуществляется текущая корректировка бюджетов в связи: должность -> бюджет (например, коммерческий директор —> бюджет движения денежных средств/поступления).

3. Описать процесс текущей корректировки бюджетов в табличном формате.

• Заполнить табличный формат в соответствии с описанием и результатами действий в п.п. 1-2 (см. пример в Приложение 14).