Операционные бюджеты

2.1. Бюджет продаж.

2.2. Бюджет запасов готовой продукции или товаров.

2.3. Производственный бюджет.
2.3.1. Бюджет производства.

2.3.2. Бюджет прямых материальных затрат:

— закупок основных материалов;

— запасов ТМЦ.

2.3.3. Бюджет прямых затрат труда.

2.3.4. Бюджет прямых операционных или производственных

затрат. •

2.3.5. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.

2.4. Бюджет коммерческих расходов.

2.5. Бюджет управленческих расходов.
3. Вспомогательные бюджеты

3.1. Инвестиционный бюджет.

3.2. Кредитный план.

3.3. Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолже-
ностей.

Специальные бюджеты:

— балансовой прибыли;

— чистой прибыли;

— технической реконструкции производства;

— налоговый.

Следующие компоненты бюджетирования — это:

отчет — финансовый документ, представляющий в системати­зированной форме на заданном интервале времени фактические значения бюджетов.

Форматы отчетов должны совпадать с форматами бюджетов для того, чтобы можно было провести план/факт анализ.

отчет по результатам бюджетного анализа — финансовый документ, который представляет выводы об эффективности ис­полнения бюджета и предложения по корректировке на следую­щий период.

Общая схема консолидации информации в системе бюджети­рования представлена на рис. 4.

На рисунке представлен наиболее полный возможный набор объектов бюджетирования. Конкретный набор для предприятия определяется исходя из конкретного предприятия в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетиро­вания.

36 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 37

3. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Несмотря на уникальность бюджетного процесса каждого пред­приятия, можно выделить основные шаги по организации процес­са:

— определение целей предприятия и целей бюджетирования;

— построение и изучение существующей организационной
структуры предприятия;

— выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) и
построение финансовой структуры;

— информационное структурирование и создание регламента
процесса бюджетирования.

При постановке бюджетирования важно не только понимать общее назначение финансового планирования, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призва­но обеспечить бюджетирование. Прежде всего, речь идет о зада­чах, которые соответствуют главным целям предприятия.

Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели предприятия;

выявить, с помощью каких показателей можно контролиро­вать достижение этих целей;

определить задачи, обеспечивающие достижение главных це­лей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

38 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 39

Цели процессов - задачи для реализации Рис. 5. Древо целей

Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия предприятия. Как пра­вило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде нефи­нансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.

Одна из задач бюджетирования — переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые можно четко рассчитать, а затем контроли­ровать ход их выполнения.

На практике одной из серьезных проблем является имен­но перевод общих, часто размытых целей в систему конкрет­ных, имеющих четкое количественное выражение показателей.

Главный руководитель фирмы (генеральный директор или пре­зидент компании), формулируя цели и задачи своей организации, обычно оперирует понятиями и терминами типа «повысить при­быльность», «провести эффективную реструктуризацию», «рас­ширить рынки сбыта», «обеспечить рост бизнеса» и т. п.

Руководители более низкого уровня управления (обычно зам. ген. директора, вице-президенты) интерпретируют подобные указания свыше в виде красивых формулировок и красочных лозунгов, которыми украхиают офисы и рабочие места.

У тех же, кто занимается бюджетированием, задача куда менее красочная и весьма прозаичная. Им необходимо решить, что имеется в виду под понятием «прибыльность», узнать, какую именно прибыль вообще-то имел в виду главный руково­дитель (чистую, операционную, валовую и т. д.), какие кон­кретно показатели и в каком количественном выражении мо­гут устроить руководителя. Могут быть и другие проблемы, суть которых сводится к грамотной «расшифровке» и «интер­претации» указаний лиц вышестоящих.

Самая размытая формулировка, с которой нам приходилось сталкиваться в своей практике, звучала так: «Нам надо весь этот пароход поднять в воздух». В процессе переговоров и выяснения состояния дел на предприятии удалось расшифро­вать эту загадочную фразу: оказывается, с одной стороны, предприятие перегружено продукцией на складе, которая край­не плохо и медленно продается, с другой стороны — предприя­тие задыхается от острой нехватки денежных средств. И главной задачей предприятия на ближайший период руководи­тель определил распродажу продукции со склада, применяя сис­тему скидок, продвижение именно неликвидов с целью получе­ния денежных средств.

Когда главной целью является создание быстрорастущего бизне­са, это означает, что объем продаж предприятия в стоимостном выражении увеличивается более чем на 20 %. Почему именно 20 %? Есть фирмы, удваивающие обороты. Однако такой стремитель­ный рост является до известной степени критическим.

Дело в том, что при такой динамике продаж фирме, как пра­вило, не обойтись без привлечения краткосрочных банковских кредитов для пополнения оборотных средств. Именно данное обстоятельство предопределяет то, что бюджетирование должно быть направлено (помимо прочего) на планирование размеров и условий получения краткосрочных кредитов и контроль над ними, а также на регулирование дебиторской задолженности.

40 Бюджетирование на современном пре дприятии

Бюджетирование на современном предприятии 41

Таблица 1

ВЗАИМОСВЯЗЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С ГЛАВНЫМИ ФИНАНСОВЫМИ ЦЕЛЯМИ КОМПАНИИ

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Основные задачи бюджетирования
Быстро­растущий бизнес	Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20 % в год	Контроль над дебиторской задолженностью Обоснование размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов Контроль над состоянием ликвидности компании
Высоко­рента­бельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25 %	Сравнительный анализ рентабельности отдельных видов бизнеса Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения Определение оптимального соотношения «цена — объем продаж»
Быстро­растущая стоимость компании	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100 % в год	Контроль над доходностью общих активов компании Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Если одной из финансовых целей компании является повыше­ние уровня рентабельности, то одним из способов может быть реструктуризация бизнеса.

В рамках реструктуризации руководителю фирмы предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных видов изде­лий или оказании наиболее рентабельных услуг.

Одной из задач бюджетирования здесь становится сравнитель­ный анализ рентабельности. Без бюджетирования невозможно распределить все виды издержек (включая те расходы, которые обычно калькулируются на уровне фирмы в целом, а не только некоторые из них. Невозможно получить данные о том, что дей­ствительно выгодно выпускать, а что нет).

Планирование рентабельности производства и контроль над ней особенно важны при создании и развитии новых видов бизне­са в компании (например, начало производства новых изделий, освоение новых регионов сбыта).

Сравнительный анализ здесь необходим особенно, поскольку чаще всего речь снова идет о привлечении банковских кредитов и

инвестиций. Если перед компанией поставлена цель — обеспе­чить уровень рентабельности бизнеса по норме чистой прибыли на уровне 20 — 25 % (без чего в наших условиях при существую­щих процентных ставках за кредит возврат кредитов немыслим), то руководителю компании предстоит основываться на осуществ­лении тех проектов или реализации тех бизнесов, которые могут обеспечить такую норму прибыли.

И наконец, когда главной финансовой целью компании стано­вится рост капитализации стоимости этой компании, важнейшей задачей бюджетирования является контроль над состоянием, струк­турой и эффективностью использования всех ее активов.

При этом возникает необходимость сравнительного анализа эффективности использования активов в различных сферах биз­неса компании.

Естественно, что в реальной практике такого четкого разделе­ния целей не бывает. Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост стоимости компании часто связан с высо­ким уровнем рентабельности ее бизнеса и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило, сопровождается снижением нормы прибыли [2].

Обычно предполагают, что для улучшения финансового состо­яния фирмы необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Однако приоритеты в каждый конкретный период могут меняться и соответственно могут меняться задачи, которые стоят перед системой бюджетирования.

Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опас­ность совершения действий, не соответствующих целям. Компа­ния не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работника­ми компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

Самая бухгалтерская газета Налоги!