На этом моменте акцентируем внимание

Для того чтобы бюджетирование не осталось просто функцией планового отдела, а стало действительно механизмом управления предприятием, необходимо, чтобы и планирование, и выполне­ние планов были прерогативой одних и тех же менеджеров и специалистов. Только тогда, когда и планируют (разумеется, в соответствии с общими стратегическими установками для всей фирмы), выполняют и отвечают за расхождения бюджетов одни и те же люди, возникает механизм бюджетного управления. А для этого необходимо привести в соответствие ответственность менеджеров, отвечающих за достижение определенных показате­лей, с их полномочиями в управлении этими показателями.

Чтобы добиться исполнения установленных бюджетом показа­телей, необходимо:

— в процессе планирования и утверждения бюджетных показа­
телей обязательно осуществлять их согласование, т. е. в процессе
планирования должны участвовать все заинтересованные лица;

— устанавливая ответственность за достижение показателей,
мы даем возможность оказывать определенное влияние на про-

цессы, происходящие на предприятии и в его подразделениях в пределах прописанной нам компетенции для всех участников про­цесса, т. е. наделяем их определенными полномочиями

Нам приходилось, например, сталкиваться с ситуациями, когда менеджеров и руководителя отдела сбыта лишали пре­мии за то, что они не смогли достигнуть запланированного объема продаж. То есть работники получали только минималь­ную ставку, несмотря на приложенные усилия к достижению спущенной сверху суммы продаж.

Однако при детальном изучении ситуации оказалось, что пла­ны были спущены руководством отделу сбыта без реальных про­гнозов, без учета ситуации на рынке, руководитель и сотрудники отдела сбыта в планировании показателей участия не принима­ли, на фирме отсутствуют должностные инструкции для служ­бы сбыта с четким определением обязанностей и ответственнос­ти, у менеджеров отсутствуют какие-либо полномочия на скид­ки, разработку и внедрение предложений по своему региону и т. п.

То есть, не имея возможности и полномочий влиять на уве­личение объема продаж, менеджеры еще и лишались премий за невыполнение нереальных планов. Такая ситуация привела к тенденции снижения объемов продаж и текучести кадров.

Таким образом, чтобы избежать подобных ситуаций, внедряя бюджетирование, необходимо ответственность и полномочия сба­лансировать;

— улучшаются финансовые показатели работы предприятия за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Очевидно, что, научившись с большой точностью планировать свои доходы и расходы и строить прогнозы, движение денежных средств, планировать свои действия под достижение определен­ных целей, предприятие может добиться снижения издержек, повышения дохода, эффективности инвестиций и в итоге — улуч­шения финансовых показателей.

Бюджетирование сегодня становится важнейшим конкурент­ным преимуществом украинского предприятия. Только правиль­но организованный процесс финансового планирования и управ­ления бюджетом позволяет сегодня предприятию двигаться впе­ред.

М
S
S	S
буч	i а,
О

-Лоджетирование на современном предприятии

Необходимо понимать, что внутрифирменное бюджетирова- ^е - это не столько инструмент, сколько управленческая тех- ^л°гия, что бюджетирование — это показатель качества управ-"% в компании, соответствия уровня ее менеджмента и прини-^eiVfwx управленческих решений современным требованиям.

Полноценное бюджетирование, т. е. бюджетирование как уп-^Вл<!нческая технология, включает 3 составные части:

• Технология бюджетирования, в которую входят инстру-
^Tl'i финансового планирования (виды и форматы бюджетов,

^Геиа целевых показателей и нормативов), порядок консолида­
ции е „.

бюджетов различных уровней управления и функционально-

''^начения и т. д.

• Организация бюджетирования, включающая финансовую струк-
У предприятия (состав центров финансовой ответственности —

. У^урных подразделений или бизнеса предприятия, являющихся, ^>ами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы

^тного контроля (процедуры составления бюджетов, их пред ос­
тавлю. „

^М1ия, согласования и утверждения, порядок последующей кор-

^Ьовки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов),

Р^(чделение функций в аппарате управления (между функцио-

^н">1ми службами и структурными подразделениями различного

*Ц) в процессе бюджетирования, систему внутренних норматив-

Асжументов (положений, должностных инструкций и т. п.).

* Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая

^ление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ,

¹⁴ различных вариантов финансового состояния предприя-

⁽¹го отдельных видов бизнеса), постановку так называемого

СПЛО1,,.

^чного управленческого или интегрированного учета, в рам-°горого в любое время можно получать оперативную инфор-

^ о ходе исполнения бюджетов, да еще и по отдельным видам

хозяйственной деятельности предприятия или его струк-

¹\ подразделений (по видам изделий, по отдельным кон-^Ц, по филиалам или дочерним компаниям и т. д.), а не Р ° юридического лица в целом [2].

^jJlii из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то
^вряд л>
,j *Ki можно рассчитывать на успех постановки и внедрения

^. ^'Гирования и на то, что оно поможет решить проблемы в "**1 управления финансами.

26 Бюджетирование на сов ременном предприятии

Бюджетиро вание на современном предприятии 27

На большинстве наших предприятий достаточно сложно со­единить воедино эти три составляющие. Почему? Потому, что:

— нужно задействовать методологию бюджетирования, а для
этого необходимо обучить руководителей и специалистов пред­
приятия или пригласить высокооплачиваемых специалистов или
консультантов;

— необходимо создавать корпоративную базу данных, осно­
ванную на сборе и обработке первичной информации и докумен­
тации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтер­
ской отчетности и помимо нее (это самое важное!), причем в
более оперативном режиме, чем это необходимо для предоставле­
ния форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

— необходимо следовать принципам конфиденциальности.

Поскольку задействуется вся информация, а не только официа­льная бухгалтерская и в процесс составления и анализа бюдже­тов вовлекается большое количество сотрудников фирмы, увели­чивается опасность нежелательной утечки информации, а также может происходить неверное ее толкование сотрудниками. По­этому необходимо продумать, разработать и внедрить систему ограничений доступа к информации для различных категорий персонала, задействованных в процессе бюджетирования.

Понимание того, какую реальную помощь может оказать бюджетирование для управления предприятием руководителям различных уровней, является ключевым моментом внедрения данной системы.

В нашей практике был случай, когда на одном довольно круп­ном предприятии для постановки бюджетирования был создан целый отдел, потрачены огромные усилия для построения бюд­жета, организации этого процесса. В результате, когда бюд­жет оказался на столе генерального директора, он сказал: «Так, ну и что мне с этим делать?»

То есть возникла ситуация, когда руководитель, привык­ший управлять сам своим бизнесом на основании своих личных доскональных знаний всего процесса и, пользуясь, в основном, интуицией или «прикидками», как говорится, <<на коленке», получил серьезный инструмент и технологию управления. И ему необходимо было учиться его использовать для управле-

ния своим предприятием, нужно было перестроить принципы управления предприятием с интуитивных на инструменталь­ные.

Для того чтобы понять, какую роль бюджетирование играет в процессе управления предприятием, рассмотрим перечень функ­ций бюджетирования и управленческих функций, которые реали­зуются при его использовании.

Первая из функций — планирование деятельности предприя­тия.

Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия, который отражает все процессы его деятельности: снабжение, производство, сбыт, финансовые и инвестиционные процессы. Эта функция служит для координации различных дей­ствий по достижению целей предприятия.

Благодаря реализации этой функции бюджетирования реали­зуются такие элементы управления, как:

— увязка различных аспектов деятельности предприятия —
согласование объемов материальных, финансовых и трудовых
ресурсов, необходимых для осуществления планируемой програм­
мы;

— координирование различных операций.

При этом вертикальная и горизонтальная детализация бюдже­тов позволяет получать информацию по направлениям деятель­ности, центрам ответственности и другим аналитическим призна­кам, координировать деятельность подразделений предприятия;

— формирование в соответствии с информационными потреб­
ностями менеджеров любых количественных показателей;

— оценка степени достижения целей, планируемых програм­
мой;

— проведение предварительного анализа деятельности и бу­
дущего финансового положения предприятия;

— управление денежными потоками, координирование вып­
лат и поступлений наличности для обеспечения платежеспособно­
сти предприятия.

Достаточно распространенной на многих наших предприя­тиях является ситуация, когда денежных средств, имеющихся в распоряжении предприятия, в настоящий момент недоста­точно для осуществления всех необходимых оплат. Или наобо-

28 Бюджетирование на современном предприятии

рот, большие суммы «зависают» на расчетных счетах, пока через неделю или три принимается решение — «а не положить ли их нам на депозит?».

Функция планирования движения денежных средств позволя­ет спланировать недостаток или избыток денежных средств и вовремя принять соответствующие меры;

— мотивация деятельности структурных подразделений, а
также возглавляющих их менеджеров. Этому способствует чет­
кое определение ответственности и вклада каждого в достижение
целевых показателей, в зависимости от которых будет оценивать­
ся их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в про­
цесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с
материальным вознаграждением, которые побуждают каждого
сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства;

— информирование, поскольку при распределении ответствен­
ности за достижение целевых показателей до каждого из менед­
жеров доводятся сведения о роли управляемого им подразделе­
ния в планируемой программе.

Вторая функция бюджетирования — просчет различных ва­риантов бюджета — тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы дея­тельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимо­связь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный ре­зультат. Это методика ситуационного анализа «А что, если..?».

Третья основная функция бюджетирования — мониторинг ис­полнения бюджетов и процессов производственно-хозяйствен­ной деятельности — позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их вли­яние на финансовый результат. Поэтому полные бюджетные сис­темы — это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах дея­тельности предприятия, предоставленную в сопоставимом виде.

Четвертая функция бюджетирования — анализ исполнения бюджета — часто объединяется с предыдущей функцией. Важно выявленные отклонения изучить и соотнести с центрами ответ­ственности. Анализ исполнения бюджета может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на

Бюджетирование на современном предприятии 29

каждом уровне разных задач. От уровня проведения анали­за зависят глубина и способ осуществления таких фун­кций управления, как оценка деятельности предприя­тия в целом, и вклада каждого центра ответственнос­ти, выявление факторов, вызвавших эти отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого со­трудника в выполнение программы. Третья и четвертая функции бюджетирования позволяют принимать обоснованные решения, которые могут быть оперативными, тактическими или

стратегическими.

Здесь необходимо отметить, что для осуществления оператив­ного управления в рамках бюджетирования нужна соответствую­щая организация учета фактических результатов деятельности. В частности, учет должен быть построен таким образом, чтобы выявление отклонений происходило непосредственно в момент совершения хозяйственной операции или с незначительным от­ставанием. Данное условие возможно только при внедрении сис­темы управленческого учета и отчетности, так как все понимают, что бухгалтерский учет для этих целей непригоден, так как фик­сирует свершившиеся события зачастую через месяц, а то и бо­лее, к тому же служит совершенно иным целям.

Очень хороший пример, с которым нам пришлось столкнуться совсем недавно и который хорошо демон­стрирует данный тезис.

На одном предприятии, оказывающем услуги, контроль ис­полнения бюджетов базировался на данных бухгалтерского уче­та. На собрании, посвященном анализу исполнения бюджетов, директор произнес следующую фразу: «В этом месяце мы сра­ботали с большой прибылью, наша прибыль в несколько раз превышает запланированную в данном периоде». На самом деле, расчеты доходной части бюджета производились на основании закрытых Актов выполненных работ, которые были подписа­ны и провелись в бухгалтерии именно в данном периоде, а услуги реально были оказаны несколько месяцев назад. И полу­чалось, что все эти месяцы экономист показывал только зат­раты и убытки, а потом показал сверхплановую прибыль. Воз­никает вопрос: зачем заниматься самообманом?

Кроме того, применяемые к бюджетированию подходы, ба-

32 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 33

Можно сказать, что архитектура бюджетной системы — это система координат, в которой строится бюджетирование.

Процессы бюджетирования — это последовательность дей­ствий, связанных с планированием, учетом, анализом и контро­лем финансово-экономических показателей деятельности компа­нии.

Компоненты бюджетирования состоят из двух разделов:

— объекты предприятия, по которым ведется бюджети­
рование, и

— совокупность планов и отчетов системы бюджетиро­
вания.

Набор объектов бюджетирования, который будет принят на предприятии, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями предприятия для принятия решений.

Например, если при принятии решения о распределении фи­нансовых ресурсов между направлениями деятельности фирмы необходимо знать оценку финансово-экономической эффектив­ности каждого направления деятельности, то в число объектов бюджетирования должны входить бизнес-направления.

Если на предприятии разработана и внедрена финансовая структура, то для эффективного управления необходимо вес­ти планирование и контроль в разрезе ЦФО. Таким образом, в соответствии с разработанной финансовой моделью подбира­ется необходимый набор объектов для бюджетирования.

Объектами бюджетирования могут быть:

— бизнес-направления;

— ЦФО;

— основные бизнес-процессы предприятия;

— проекты.

Планы и отчеты бюджетной системы:

— бюджеты;

— отчеты;

— отчеты по результатам бюджетного анализа или аналити­
ческие записки.

В соответствии с представленными объектами бюджетирова­ния на предприятии могут составляться следующие бюджеты: Основные бюджеты бюджет доходов и расходов, бюджет

движения денежных средств, расчетный баланс. Их еще называ­ют финансовые бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджет продаж, бюджет прямых материальных расходов, бюджеты коммерческих и управленчес­ких расходов, бюджеты расходов на оплату труда и другие.

Вспомогательные бюджеты — бюджеты налогов, капиталь­ных затрат, движения кредитных средств, движения дебиторской и кредиторской задолженности.

Дополнительные (или специальные) бюджеты — бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и про­грамм.

Основные бюджеты предназначены для управления финанса­ми предприятия, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения всех управленческих задач, о которых говорилось ранее.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необ­ходимую информацию для оценки финансового положения фирмы и контроля над его изменениями, для оценки финансовой состоя­тельности бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (шт., кг, чел.-час и т. д.) со стоимостными, для более точного составле­ния основных бюджетов, определения наиболее важных пропор­ций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.

Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки финансового менеджмента), то состав опе­рационных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятий, прежде всего исходя из характера целей и задач, которые стоят перед ними, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

Дополнительные бюджеты необходимы для более точного оп­ределения целевых показателей и нормативов, более точного уче­та особенностей налогообложения.

Набор дополнительных бюджетов также определяется пред­приятием самостоятельно.

34 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 35

Бюджеты бизнес-направлений составляются по каждому на­правлению деятельности и содержат всю необходимую инфор­мацию для оценки их финансово-экономической эффективнос­ти, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансиро­вании.

Бюджеты ЦФО составляются по каждому ЦФО в соответ­ствии с действующей финансовой структурой.

Бюджеты бизнес-процессов составляются по каждому вы­деленному бизнес-процессу. Например, если на предприятии выделен процесс «СБЫТ», ему могут соответствовать следую­щие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимост­ных показателях, и бюджет коммерческих расходов, связан­ных с реализацией продукции в объемах, заложенных в бюд­жете продаж.

Бюджеты проектов составляются по каждому проекту компа­нии. Это могут быть проекты, непосредственно связанные с ос­новной деятельностью предприятия и поэтому проводимые на регулярной основе.

Например, в фирмах, занимающихся оказанием различного вида услуг, проекты могут являться основным объектом пла­нирования и контроля. Также это могут быть единичные про­екты, например, проект по созданию нового продукта.

Все эти бюджеты нужны для составления сводного бюджета.

Сводный бюджет — это совокупность взаимосвязанных меж­ду собой трех основных бюджетов предприятия плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Составные элементы сводного бюджета: