Извлекать выгоды из нестабильной экономической ситуации

«Какая стратегия лучше?» или «Какая структура управления лучше?» — часто спрашивают руководители у консультантов. Ответ прост по сути и сложен по реализации — «та, которая соответствует уровню развития фирмы».

В свете сказанного, современные технологии управления бизне­сом становятся для многих предприятий предметом первой необхо­димости. Освоение этих технологий позволит им в ближайшем будущем сохранить самостоятельность и успешно развиваться, в отличие от тех, которые управляются с использованием кустар­ных методов.

Вопрос о внедрении бюджетирования на предприятиях Украины очень актуален. Дальнейшие проволочки менеджмента в этой обла­сти чреваты куда большими неприятностями, чем неплатежи или плохое финансовое состояние все большего количества предприятий (что помимо прочего делает их непривлекательными для инвесторов и потому еще больше подрывает основу дальнейшего развития). Куда более серьезной является опасность отставания украинского менеджмента от менеджмента ведущих стран мира, наглядно прояв­ляющаяся и в сфере управления финансами. Полноценное бюдже­тирование на наших предприятиях пока еще редкость. А ведь боль­шинство финансовых проблем наших предприятий возникает от не­достаточного умения управлять финансами. Зачастую неплатежи — это результат отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

Управление финансами начинается с бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического зна­ния о своих финансах украинские предприятия теряют до пятой части своих доходов.

Объяснять насущную необходимость бюджетирования многим руководителям уже не нужно. На словах все согласны, что это необходимо делать. Вопрос в том, как?

Цель предлагаемой книги — дать ответы на все ключевые вопросы, необходимые для постановки и внедрения полноценной системы бюджетирования на производственном предприятии. Те­оретический и методический материал подкреплен примером фор­мирования и расчета комплексного бюджета производственного предприятия.

8 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 9

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В условиях перехода от административной к рыночной эконо­мике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в услови­ях централизованной экономики, не оправдали себя, и это при­знано одной из главных причин, которые привели к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Рабо­тать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость раз­работки новой системы, отвечающей целям и задачам предпри­ятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществ­лять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолет­ний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно для предприятия?

Планировать необходимо для того,

— чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собира­
ется производить и продавать продукцию;

— чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприя­
тию для достижения поставленных целей;

— чтобы добиться эффективного использования привлечен­
ных ресурсов;

— наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, ана­
лизировать возможные риски и предусматривать конкретные ме­
роприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером это­го является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решит­ся вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От

правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отече­ственные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполни­мой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В иде­альном случае современное планирование должно сочетать поло­жительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то но­вое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным за­рубежным опытом.

Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому инфор­мационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов растет, системы планирова­ния деятельности на украинских предприятиях не лишены недо­статков:

— формы большинства планово-экономических документов
неудобны для финансового анализа;

— процесс планирования по традиции начинается с производ­
ства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте и
разработки плана маркетинга;

— при планировании преобладает затратный метод ценообра­
зования, без учета спроса на продукцию;

— не производится анализ безубыточности продаж;

— экономическое планирование не доводится до финансового
и поэтому не дает возможности определить потребность в финан­
сировании деятельности предприятия;

— при существующей системе планирования невозможно оп­
ределить запас финансовой прочности, достоверно провести сце­
нарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в
изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехо­да от старой экономической системы к новой.

Итак, что же такое финансовое планирование в современном толковании?

Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в дета-

10 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 11

лизированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, сле­довательно, всего управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Главными его этапами являются:

— анализ инвестиционных возможностей и возможностей фи­
нансирования, которыми располагает компания;

— прогнозирование последствий текущих решений, чтобы из­
бежать неожиданностей и понять связь между текущими и буду­
щими решениями;

— обоснование выбранного варианта из ряда возможных ре­
шений (который и будет представлен в окончательной редакции
плана);

— оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с
целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на мар­кетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы по­ставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном перио­де. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное пла­нирование. Долгосрочное планирование, как правило, связано с приобретением основных средств, которые планируется исполь­зовать в течение длительного времени.

Разделение на долго- и краткосрочное планирование произво­дят по следующим критериям:

— группа активов и обязательств, с которыми связаны вопро­
сы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

— решения долгосрочного финансового планирования нелегко
приостановить, они влияют на деятельность компании на дли­
тельное время;

Рис. 1. Комплексный характер планирования на предприятии

12 Бюджет ирование на современном предприятии

— плановый период (как правило, у краткосрочного планиро­вания — до 12 месяцев, у долгосрочного — более одного года, обычно более трех лет).

Принять краткосрочные финансовые решения легче, чем дол­госрочные, однако это не означает, что они менее важны. Компа­ния может выявить весьма обещающие возможности для осуще­ствления инвестиций, определить оптимальное соотношение за­емного и собственного капиталов, разработать совершенную по­литику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился р том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации имеются два ограничения:

1) отнести период к той или иной срочности в различных отрас­
лях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный
период завода по производству комбайнов и другой сельхозтехни­
ки не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета;

2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода
могут приобрести стратегическое значение. Так, например, вне­
запные трудности с текущими платежами часто приобретают фун­
даментальную значимость, так как могут неожиданно поставить
вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долго­срочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инве­стиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

— план агрессивного роста, предполагающий крупные капи­
таловложения, развитие новых продуктов, освоение новых рын­
ков; при агрессивном росте предприятие должно расти темпами,
опережающими рост рынка;

— план нормального роста, предполагающий рост подразделе­
ния темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурен­
тов;

план сокращения расходов, предполагающий свести к ми­нимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый руководитель в данном случае не занимается де­тализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, следуют из самих целей этого процесса и требуе­мого конечного результата. В этом смысле выделяют три основ­ные условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Именно от точности прогнозов в боль­шой степени зависит эффективность финансового планирования. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов.

Основное отличие прогноза от плана состоит в том, что про­гнозируются те показатели, которыми компания не может управ­лять в полной мере — объем продаж, риски, действия конкурен­тов. Планироваться может то, что полностью находится в сфере влияния, например, расходы. Основная цель прогнозирования состоит в том, чтобы получить возможность оценивать работу компании как «удачную» или «неудачную» не по тем показате­лям (прибылям, рынкам, дивидендам), которые есть, а по тем, которые потенциально могли бы быть.

При этом прогнозирование может основываться на историчес­кой информации, с использованием аппарата математической ста­тистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), ре­зультатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор методов, используемых при прогнозировании, зависит только от возможностей аналитика. Главное, чтобы конечный результат, полученный в результате использования этих методов, как можно более точно описывал реальную ситуацию.

2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не су­ществует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изуче­ния альтернатив, на основе профессионального опыта и, возмож­но даже, интуиции руководства.

14 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 15

3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь.

Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего пла­нирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план — это в конечном итоге набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специ­альных технологий. В качестве конечного результата финансово­го плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.

Основные технологические принципы финансового планиро­вания:

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать пре­имущественно за счет краткосрочных источников. Другими сло­вами, если предприятие планирует закупку партии товаров, при­бегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует при­влекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капи­тале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборот­ных средств предприятия должна превышать сумму его краткос­рочных задолженностей, т. е. нельзя планировать «слабо ликвид­ный» баланс предприятия. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж.

Если сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может при­бегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг или размес­тить их на депозит в банке.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перс­пективу используются математические, статистические и другие

методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основывать­ся только на результатах прогноза было бы неразумно.

Во-первых, долгосрочные прогнозы не отличаются высокой точностью.

Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестан­дартный поворот событий.

В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных собы­тиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого малове­роятного события, и компания оказывается перед необходимос­тью разрабатывать новый финансовый план.

Гораздо разумнее на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ «Что будет, если?..».

Основные положения ситуационного анализа состоят в следу­ющем:

1. Существует бесконечное множество независящих от компа­
нии внешних факторов, влияющих на финансовое состояние ком­
пании в плановом периоде.

2. Некоторые из этих факторов не поддаются или трудно
поддаются количественной оценке.

3. Значения количественных факторов в плановом периоде в
момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероят­
ностной оценке.

4. Реальность финансового плана увеличивается, если рас­
сматривать не дискретные значения факторов, а определенный
диапазон значений.

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Ситуационный анализ практически невозможно провести без ПК.

Как правило, финансовый план — это большого объема доку­мент со сложными арифметическими и статистическими расчета­ми внутри. Составление одного варианта финансового плана без ПК является достаточно сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление

16 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 17

десятков и более родственных финансовых планов.

В настоящее время для решения достаточно сложных вопро­сов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например Excel. Те же компании, ко­торые имеют возможность потратить определенную сумму на при­обретение специализированных программных продуктов, приоб­ретают их.

Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Материальный продукт всего процесса — финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирую­щий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денеж­ных средств. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

План — это конечный результат. Однако процесс его разра­ботки ценен сам по себе.

Во-первых, планирование вынуждает руководителей и фи­нансовых специалистов рассматривать совокупный эффект ин­вестиционных решений вместе с результатами финансовых ре­шений.

Во-вторых, планирование заставляет руководителей и фи­нансистов изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появле­ния неожиданных обстоятельств [3].

Эффективная организация планирования на предприя­тии представляет собой формирование-целостной системы, кото­рая включает в себя следующие виды планирования:

стратегическое;

бизнес-планирование;

бюджетирование.

Стратегическое планирование связано с достижением долгосрочных целей и реализацией глобальных направлений раз-

вития. При разработке стратегического плана руководство пред­приятия укрупненными блоками прописывает общую концепцию бизнеса и программу действий на будущее.

Задача стратегического планирования — обосновать финансо­вую приемлемость управленческих решений, связанных с выпол­нением стратегических задач.

При бизнес-планировании происходит детализация и форма­лизация стратегического плана.

Бизнес-планирование имеет дело с использованием ресур­сов предприятия для производства и продажи товаров с целью решения стратегических задач. Бизнес-планирование задействует такие блоки, как маркетинг, логистика, структуры предприятия,

ресурсы.

Бюджетирование же, по сути, детализирует финансовую часть бизнес-плана, которая призвана обеспечить такой поток ресурсов, который создаст приемлемый уровень издержек для получения достаточной прибыли.

Три вида планов должны быть четко увязаны между собой и находиться в соподчиненное™: основываясь на долгосрочных стра­тегических целях и миссии предприятия, разрабатывается биз­нес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее в процессе бюджетирования создается систе­ма детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.

18 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 19

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИНЦИПАХ

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Что же такое бюджетирование и каковы его возможности?

Бюджетирование — это технология финансового планирова­ния, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизне­са на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия, позволяющий сопоставлять все поне­сенные затраты и полученные результаты на предстоящий пери­од времени.

Самое ценное, что дает предприятию бюджетирование, — это координация всех сторон деятельности, усилий всех подразделе­ний на достижение конечного результата и, как следствие, повы­шение эффективности и финансовой устойчивости.

Рассмотрим назначение бюджетирования.

1. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических еди­ниц измерения на финансовые показатели; повышение финансо­вой обоснованности принимаемых решений на всех уровнях уп­равления.

То есть для того, чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оце­нить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой сис­темы координат у руководителя предприятия не будет даже возможности оценить, куда двигается предприятие, верной ли дорогой шагает его бизнес. Система бюджетов позволяет за­благовременно оценивать последствия текущего положения дел

на предприятии и реализуемой стратегии для финансового са­мочувствия этого предприятия. Таким образом, бюджетиро­вание позволяет заранее оценивать финансовую состоятель­ность отдельных видов бизнеса и производимой продукции, обес­печивая финансовую устойчивость всего предприятия.

2. Рост эффективности использования имеющихся в распоря­
жении предприятия и его отдельных структурных подразделений
ресурсов, активов и ответственности руководителей различного
уровня управления за предоставленные в их распоряжение ре­
сурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за
просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособ­ности (будь то улучшение качества или повышение производи­тельности труда) необходимо формирование системы коорди­нат, в которой можно будет отслеживать происходящие измене­ния. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ре­сурсов и нормативы рентабельности или эффективности по от­дельным видам продукции, видам бизнеса и структурным подраз­делениям предприятия. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкрет­ном участке и определить пути решения. Все показатели каче­ства и производительности труда, мониторинг процессов их по­вышения так или иначе связаны с системой бюджетирования.

3. Создание возможности для оценки инвестиционной привле­
кательности отдельных проектов, которые реализует или которы­
ми собирается заняться в будущем предприятие.

В условиях дефицита инвестиционных ресурсов не менее важ­но определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. При отсут­ствии бюджетирования невозможно, во-первых, разделить высо­корентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды биз­неса, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

4. Повышение обоснованности выделения финансовых и не­
финансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйствен­
ной деятельности и видам бизнеса; более точное определение

20 Бюджети рование на современном предприятии

направлений инвестиционной политики, направлений реструкту­ризации предприятия.

5. Превращение фирмы в «финансово-прозрачную», понят­
ную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный
бизнес свои деньги.

6. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимули­
рования более эффективной работы структурных подразделений
в интересах всего предприятия.

Речь идет прежде всего о том, что бюджетирование — это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уров­ня управления за финансовые результаты, достигнутые воз­главляемыми ими структурными подразделениями. Очень важ­на роль бюджетирования в обеспечении контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», что­бы уложиться в установленные лимиты и нормативы.

1. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффек­тивности отдельных видов хозяйственной деятельности и струк­турных подразделений.

8. Контроль над изменением финансовой ситуации на пред­приятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение фи­нансового состояния как фирмы в целом, так и отдельных струк­турных подразделений и видов бизнеса.

Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролиро­вать отдельные показатели, например, размеры дебиторской или кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но ни­как не для того, чтобы управлять активами предприятия, доби­ваться роста капитализации или надежно определять инвестици­онную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается [2].

Однако выгоды качественного составления бюджетов в пол-

Бюджетирование на современном предприятии 21

ном объеме и контроля над их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности конкретного предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетиро­вания (например, в сокращенном варианте).

Внедрив систему бюджетирования, предприятие получает возможность:

— составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной
деятельности;

— вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении
предприятием;

— быстро подсчитать' экономические последствия при возмож­
ных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых
моделей на основе прогноза развития ситуации и принять вовре­
мя эффективное решение;

— скоординировать работу структурных подразделений и служб
на достижение поставленной цели;

— повысить управляемость предприятия за счет оперативного
отслеживания отклонений факта от плана и своевременного при­
нятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

— в результате внедрения бюджетирования предприятие и его
руководители получают процедуры регулярного финансового пла­
нирования и контроля над исполнением бюджета;

— повышается уровень финансовой культуры и дисциплины
менеджеров и руководителей предприятия, а также финансово-
экономических служб и отделов, они обучаются методикам фи­
нансово-экономического планирования и анализа;

— предприятие получает годовой бюджет.

По данному пункту хотелось бы отметить, основываясь на собственном опыте, что не все предприятия начинают сразу с составления годового бюджета. Здесь многое зависит от со­стояния информационной системы фирмы, ее нормативной базы, готовности руководителей, менеджеров и специалистов раз­личных уровней спланировать цели и показатели на год.

Бывают ситуации, когда для расчета плановых показате­лей нет возможности использовать какие-либо из фактически имеющихся данных, пользуясь существующей на фирме инфор-

Бюджетиров ание на современном предприятии 23

мационной системой: их недостаточно, нет уверенности в их достоверности, иногда данные просто не учитывались (речь идет об управленческом учете, потому что данными бухгал­терского учета для планирования реальной картины деятель­ности предприятия зачастую пользоваться просто нет смыс­ла). То есть люди еще не знают и не чувствуют цифры на том уровне, чтобы произвести расчеты сразу на год.

В таких случаях мы начинаем строить бюджеты сначала на 1 месяц — это не так трудоемко, небольшой временной период позволяет более глубоко продумать и описать задачи на этот период. Параллельно идет и обучение менеджеров и специалис­тов предприятия методике бюджетирования. Научившись пла­нировать с высокой степенью достоверности на короткий пе­риод, можно приступать к построению бюджетов на квартал, полугодие, год;

— улучшается управляемость предприятия за счет наделения его менеджеров полномочиями, установления ответственности за достижение бюджетных показателей и совершенствования орга­низационной структуры.