Единение персонала

А. Файоль раскрыл содержание этого принципа деви­зом: «В единении — сила».

А. Файоль считал, что предлагаемые им принципы уни­версальны, то есть применимы в любой сфере деятельнос­ти. Они должны быть гибкими в работе с учетом ситуа­ции, в которой осуществляется управление. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдум­чивости, опыта, решительности и чувства меры.

Специфика управленческого труда, сложность и много­образие управленческих функций обусловливают, как счи­тал А. Файоль, особые требования, предъявляемые к лю­дям, осуществляющим управленческую деятельность. По его мнению, руководителям предприятий должны быть присущи: «здоровье и физическая выносливость; ум и ум­ственная работоспособность; нравственные качества; со­знательная, твердая, упорная воля; активность; энергия; и, в известных случаях, отвага, мужество; ответственность, чувство долга, забота об общем интересе; значительный круг общих знаний; административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм; распорядительность; искусство уп­равлять людьми, координировать и контролировать их действия; общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям; возможно, более глубокая ком­петентность в характерной для данного предприятия про­фессии».

«Замечательно, — писал о данной классификации ав­тор, — что из этих семи групп качеств и знаний, облада­ние коими обязательно для руководителей крупных пред­приятий, шесть групп слагаются из одинаковых элемен­тов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные усло­вия для различного рода деятельности»¹.

К условиям и качествам, необходимым для успешного осуществления управления, А. Файоль относил: искусст­во управлять людьми; большую активность; нравственное мужество; прочность служебного положения; профессио­нальную компетенцию; деловую опытность; глубокое зна­ние своего персонала; устранение неспособных; знание ус­ловий договоров, существующих между предприятием и служащими; хороший пример, подаваемый начальником; контроль за изменениями в иерархической структуре пред­приятия; периодическое проведение совещаний с руково­дителями подразделений и специалистами предприятия для обеспечения единства управления и согласования усилий; умение добиться от персонала единства действия, инициа­тивы и преданности делу.

В своей книге «Общее и промышленное управление» А. Файоль первым поставил проблему менеджмент-обра­зования. Он не признавал существовавшую в то время систему подготовки руководящих кадров, утверждая, что исключительно инженерно-техническое образование не мо­жет отвечать общим запросам никакого предприятия, даже промышленного. А. Файоль призывал к включению в учеб­ные планы инженерных вузов, в которых управление даже не значилось в программах, специальных курсов по под­готовке будущих директоров к выполнению коммерческих, финансовых, административных и иных функций. Он также считал, что не только инженерно-технические работ­ники, но и каждый член общества нуждается в знании основ административной деятельности, и предлагал вклю­чать эти курсы в учебные планы на всех ступенях системы общего образования.

Интересны и актуальны советы А. Файоля начинающим менеджерам:

■ дополняйте свои технические знания умением распо­ряжаться, предвидеть, организовывать и контроли­ровать;

■ получайте необходимые ценные дополнения к ваше­му образованию общением с руководителями;

■ при общении с работниками тщательно взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Изучайте жизнь, поведение, характер рабочих;

■ при благоприятных отношениях с руководителями не злоупотребляйте их доверием;

■ при оценке окружающих вас людей соблюдайте долж­ную сдержанность и меру, не допускайте необосно­ванной и недоброжелательной критики;

■ постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от достижений современного общества;

■ помните, вас будут судить не по вашим знаниям, а по вашим действиям¹.

А. Файоль значительно опередил свое время, вырабо­тав отношение к концепции организационного планирова­ния. Он понял, что управление промышленным производ­ством должно строиться с учетом постоянных изменений, присущих рыночным отношениям. Исследования А. Файо­ля привели не просто к совершенствованию системы Тей­лора, а к разделению теории управления на два направ­ления:

■ организация и управление непосредственно произ­водственным процессом;

■ изучение общих проблем организации управления.

Интересны исследования последователей А. Файоля Лютера Гъюлика и Линд алла У рейка, которые в сере­дине 30-х гг. XX века в Англии выпустили ряд книг, в которых проявили себя как систематизаторы и популя­ризаторы менеджмента. Им удалось в более целостном виде изложить учение как школы научной организации труда, так и административной школы, а также либерализовать теорию своих предшественников. Подход, который они для этого использовали, заключался не в ужимании исходной информации до коротких и содержательных положений, а, наоборот, в расширении концептуальных положений теории. Если у А. Файоля — пять функций и четырнад­цать принципов, то у Л. Гьюлика и Л. Урвика — семь функций и двадцать девять принципов управления.

Приняв за основу файолевские функции управления, Л. Гьюлик и Л. Урвик более четко разграничили и систе­матизировали их. Ими окончательно был сформулирован перечень функций управления, который впоследствии по­чти не изменился. По их мнению, административная дея­тельность включает в себя:

1) планирование — постановку в широком аспекте под­лежащих выполнению задач и указании способов их решения для достижения цели, стоящей перед пред­приятием;

2) организацию — создание формальной структуры под­чиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между подразделениями. Опреде­ляется и координируется их деятельность, направ­ленная на достижение конкретной цели;

3) укомплектование штата — работу с личным со­ставом, подбор и подготовку кадров и создание необ­ходимых условий для трудовой деятельности;

4) руководство — постоянную функцию принятия ре­шений и оформление их в виде приказов, инструк­ций, распоряжений;

5) координацию — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих бла­годаря координации единое целое;

6) отчетность — обеспечение информацией вышесто­ящие инстанции и организацию собственной инфор­мации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством докладов и проверок;

7) составление бюджета, включающее все, что связа­но с составлением финансовых планов бухгалтерии и финансовым контролем.

Данными авторами были сформулированы некоторые принципы менеджмента. Главным принципом в концеп­ции Л. Гъюлика и Л. Урвика становится файолевский прин­цип порядка «место для каждого и каждый на своем мес­те». Он звучит теперь как необходимость «соответствия людей структуре». Исследователи считают, что структура должна разрабатываться хладнокровно, как любой техни­ческий проект. Ни в коем случае не стоит строить органи­зационную структуру под людей.

Второй важный принцип у Л. Гьюлика и Л. Урвика — принцип единоначалия, который иначе называется прин­цип административной ответственности одного лица. Этот принцип практически совпадает с файолевским принци­пом. Одно лицо не может подчиняться сразу двум руково­дителям. Если принцип нарушается — это говорит о не­эффективности управления.

Другим принципом, игравшим важную роль в «синте­тической» теории Л. Гьюлика и Л. Урвика, является прин­цип «диапазона контроля». Если работа разнообразна, различного качества и рассосредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить неболь­шим количеством людей. Впервые в научном менеджменте появляются «количественные рамки» эффективного руко­водства — три—шесть подчиненных. При большом коли­честве подчиненных руководитель неспособен руководить эффективно: его диапазон внимания ограничен психологи­ческим устройством организма. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, ученые предлагают делегировать часть полномочий помощникам (что особенно необходимо для высших менеджеров).

Четвертым важнейшим принципом Л. Гьюлик и Л. Урвик считали «принцип соответствия», провозглашенный Ф.Тейлором. Сущность принципа в том, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны быть совпа­дающими и равными. Если власть больше ответственности
— это дорога к произволу, если власть меньше ответствен­ности — результата деятельности не будет. Ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсо­лютной только в известных границах, обозначенных стату­сом и полномочиями данной должности, в рамках
своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Считается, что Л. Гьюлик и Л. Урвик не сделали ника­ких новых открытий в теории и практике менеджмента. Возможно, что это так. Однако значение их работы состо­ит в том, что они объединили в одно целое подходы шко­лы научной организации труда и административной шко­лы, «подогнали» друг к другу различные принципы уп­равления. После них теория менеджмента приобрела более систематизированный вид.

Проблемой эффективности работы организации зани­мались и менеджеры-практики, представители админист­ративной школы Джеймс Муни и Аллеи Рейли, работав­шие под руководством Альфреда Слоуна в компании «Gеnегаl Мotors». Их перу принадлежат две известных книги «Прогрессирующая индустрия» (1931) и «Принци­пы организации» (1939).

Основная идея Д. Муни и А. Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построен­ная на формальных принципах, которые логически связа­ны между собой и непротиворечивы. Организация — это одна из форм объединения людей для достижения общей цели. Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руководство организации должно считать своей главной задачей создание благоприятного климата в орга­низации и направлять на ее достижение все усилия работ­ников.

По их мнению, организацию надо конструировать, по­ложив в её основу принцип координации, скалярный прин­цип и функциональный результат. Какие бы цели ни пре­следовала организация, какого бы вида она ни была — без этих принципов в её создании не обойтись. Следует отме­тить, что этот теоретический вывод не раз был подтверж­ден Д. Муни и А. Рейли практически.

К ярким представителям школы принадлежит Альфред Слоун, теоретически и практически развивавший идеи школы административного управления.

АЛЬФРЕД П. СЛОУН (1875-1966)

Альфред П. Слоун родился в Нью-Хейвене (штат Коннек­тикут) в 1875 г. В 1895 г., по окончании Массачусетского технологического института, он получил диплом инженера-элек­трика. Работал конструктором в разных компаниях.

В 1916 г. Уильям С. Дьюрант, основатель «Gеnегаl Мotors Согрогаtion» (ОМ),

предложил А. Слоуну продать компанию «Нуаtt», руководителем которой он был, и перейти в СМ. Пред­ложение было принято, вследствие чего А. Слоун стал прези­дентом «Gеnегаl Мotors» и главным акционером компании. После того как в 1918 г. «Gеnегаl Мotors» слилась с СМ, А. Слоун стал совмещать пост президента «Gеnегаl Мotors» с обязаннос­тями вице-президента GМ.

GМ была создана У. Дьюрантом из того, что было названо «сплавом производителя автомобилей и производителя отдель­ных деталей». У. Дьюранта явно не смог должным образом организовать созданное им предприятие, и эта слабость стала очевидной во время кризиса 1920 г., который оказал серьез­ное влияние на автомобильную промышленность. Он поста­вил производителей перед необходимостью серьезной реорга­низации, обусловившей долгосрочные изменения в структуре отрасли.

А. Слоун стал главным администратором и президентом СМ в 1923 г., а в 1937 г. был избран председателем совета директоров. В 1956 г. он стал почетным председателем компа­нии и оставался в этом качестве до конца жизни.

А. Слоун преобразовал организационную структуру ком­пании. Основным принципом его структурной политики в ОМ являлся принцип децентрализации. Воплотить его в жизнь оказалось несложно, поскольку в ту пору, когда компанией руководил У. Дьюрант, подразделения компании и так были достаточно разобщены. А. Слоун считал, что правильная орга­низация предполагает такое развитие координации, при кото­ром сохраняются все преимущества децентрализации. Отдель­ные компании трансформировались в рабочие подразделения, каждое из которых возглавлял руководитель, имевший полный набор ответственности для руководства данным подразделе­нием. Штабные функции, такие, как исследования, финансовая политика и стратегия сбыта, были переданы самостоятельным организационным единицам, обслуживавшим все семейство подразделений ОМ, не имея над ними непосредственной влас­ти. А. Слоун сделал возможным превращение ОМ из свобод­ного конгломерата автомобильных и прочих предприятий в связанную и скоординированную производственную структу­ру, на удивление полно сочетающую преимущества концентра­ции с гибкостью децентрализации.

Среди введенных А. Слоуном новаций были единая мето­дика ведения бухгалтерских операций и единая маркетинговая организация. В 1919 г. А. Слоун начал работать над «Орга­низационным исследованием», которое воплощало «концеп­цию децентрализации и эффективного делегирования власт­ных полномочий». Впоследствии эти представления легли в основу его философии «индустриального менеджмента» и воплощены на практике в GМ.

Деятельность А. Слоуна принесла свои плоды: ассортимент компании стал разнообразным. Самым дорогим был «кадил­лак», за ним следовали «бьюик», «окленд» и «олдсмобил»; последним был «шевроле», предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка. В 1925 г. ОМ приступил к производству шестицилиндрового «понтиака».

Децентрализованная организационная структура, предложен­ная А. Стоуном для ОМ, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру. Децентрализованное производство с централизованной коор­динацией контроля позволило отдельным элементам ОМ эф­фективно работать над решением общих задач. А. Файоль сумел найти организационное решение для однопродуктовых производств. А. Слоуну же удалось решить ее для больших комплексных производств эры массового производства.

Среди представителей данной школы невозможно не отметить Макса Вебера — известного немецкого социоло­га, сторонника идеи рациональности в менеджменте. Его идеи определили направление развития социально-науч­ного знания в XX веке, что было изложено, главным об­разом, в книге «Теория социальной и экономической орга­низации».

МАКС ВЕБЕР (1864-1920)

Макс Вебер — крупный соци­альный теоретик, чьи идеи имеют непосредственное отношение к про­блемам бизнеса и менеджмента.

М. Вебер родился в 1864 г. в Эрфурте, в Тюрингии, в состоятель­ной протестантской семье.

М. Вебер учился на юридическом факультете Гейдельбергского универ­ситета. После окончания учебы три года провел в Берлине, подрабатывая юристом и работая над докторской диссертацией «К истории средневековых торговых компаний». Он получил докторскую степень в 1889 г., стал преподавателем в университете и при­ступил к работе над новой темой «Значение аграрной истории Рима для публичного и частного права». В 1894 г. Вебер получает звание профессора политэкономии в университете Фрайбурга, а в 1897 г. становится профессором экономики в Гейдельберге. В этом же году умирает его отец, и это событие вызывает у Вебера кризис, серьезно подорвавший его психи­ческое и физическое здоровье. Он слагает с себя профессор­ские обязанности и начинает странствовать по Европе и США, оставив на 20 лет преподавательскую деятельность. Его акаде­мические интересы постепенно смещаются из сферы права и экономики в сферу социологии. Относительная материальная обеспеченность позволяет ему заниматься независимыми науч­ными изысканиями в течение всех этих долгих лет.

В 1918 г. Вебер возвращается к преподавательской деятель­ности, работая сначала в Вене, а затем в Мюнхене. В 1920 г. он становится одной из жертв эпидемии гриппа. От гриппа, ослож­ненного пневмонией, Вебер умирает, оставив после себя мно­жество незавершенных трудов.

Академические интересы Вебера затрагивали экономику, историю, религию, политику и социологию. К моменту смерти Вебера бумаги его находились в хаотическом состоянии, ни одна из его работ не была переведена на английский язык. Вебер так и не написал ни одной сколько-нибудь законченной работы, даже его труд («Экономика и общество»), являвшийся, по мнению большинства специалистов, его главной работой, лишен какого-либо плана, по сути — сборник ряда фрагментарных статей. Тем не менее, идеи Вебе­ра представляют большую ценность.

Многие академические дисциплины (социология, экономи­ка и философия) обязаны Веберу своим дальнейшим развити­ем. Для менеджмента особой интерес представляют идеи о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. М. Вебер исследовал процессно-функциональный аспект ме­неджмента. Проблемы, им сформулированные, сохраняют акту­альность в наши дни, а появившиеся на их основе неовеберовские теории применимы к проблемам современного общества в еще большей мере.

Особое внимание в своих работах М. Вебер уделил изу­чению проблем лидерства и структуры власти в организа­ции, различал три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: хариз­матический, традиционный, идеальный.

1. Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее возглавляет руководитель с харизматическими личностными качествами.

2. Традиционный тип организации — в случае смены в организации руководителя все ее работники подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

3. Идеальный (бюрократический) тип организации осно­ван на специальном разделении власти. В основе бюрокра­тического типа организации лежат знания, опыт и адми­нистративные навыки.

Бюрократия определяет вертикальную иерархию в орга­низации и опирается, как правило, на административные методы управления. Наличие бюрократии требует созда­ния в организации административных служб, специализи­рующихся на управленческих функциях. Организация у Вебера должна работать как рациональная, обезличенная структура. Только бюрократический тип организации спо­собствует, по мнению Вебера, достижению наибольшей эффективности производства.

Бюрократию он называет институтом профессионально­го чиновничества. Слово «бюрократия» происходит от фран­цузского «бюро» — канцелярия и греческого «кратос» — власть. Буквально, бюрократия — это власть канцеля­рии. Вебер рассматривает бюрократию как необходимую форму общественного порядка и эффективной организации, как выражение формальной рациональности, предполага­ющей повиновение, дисциплину, безличность, регламента­цию, ограниченность ответственности, специализированное образование. М. Вебер называет тенденцию бюрократиче­ской организации тенденцией к абстрагированности, имея в виду тот факт, что для бюрократии люди исчезают как живые конкретные личности, превращаясь в своего рода некий абстракт, функцию общего механизированного и внешне безличного процесса.

Вебер сформулировал принципы построения «идеаль­ной организации»:

■ вся деятельность по организации управления расчле­няется на простейшие элементарные операции, выпол­нение которых формально закрепляется за отдельны­ми звеньями;

■ каждый руководитель наделяется формально закреп­ленной властью, авторитетом и правами, которые дей­ствуют только внутри организации. Организация стро­ится на соблюдении принципа иерархичности: каж­дый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по слу­жебной лестнице;

■ разрабатываются четкие правила, инструкции, стан­дарты, определяющие порядок работы и ответствен­ность каждого члена организации, любой руководи­тель должен быть одинаково справедлив по отноше­нию к своим клиентам и подчиненным, и в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистан­цию». Исключается использование эмоций и личных соображений;

■ идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности, без гнева и при­страстия, не проявляя никаких чувств и никакого эн­тузиазма. Если у руководителя складывается опреде­ленное позитивное или негативное отношение к под­чиненному или клиенту, то оно неизбежно повлияет на его официальное решение, как правило, в ущерб делу. Устранение личных соображений в служебных делах является необходимой предпосылкой как бес­пристрастности, так и эффективности;

■ в организации должна существовать определенная кад­ровая политика, обеспечивающая стимулирование де­ятельности её членов. Каждому работнику следует за­нимать должность в соответствии со своей квалифика­цией и компетентностью, и он должен быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продви­жение работников по служебной лестнице должно осу­ществляться в зависимости от продолжительности и успешности работы в организации. Материальное сти­мулирование необходимо производить с помощью сис­темы заработной платы, продвижения по службе, ус­тановления пенсий. На материальном вознаграждении не должна сказываться личная жизнь работников;

■ в организации должна действовать четкая система конт­роля и санкций.

Вклад М. Вебера в развитие управленческой мысли со­стоит в разработке парадигмы теории бюрократии, выде­лении управленческой деятельности в самостоятельную сферу и высказывании мысли о необходимости включения в учебные планы вузов специального курса по управлению (администрации).

Таким образом, в рамках школы «административного управления» происходит дальнейшая эволюция научных взглядов на менеджмент. Усилиями А. Файоля, Л. Гьюли-ка, Л. Урвика, Д. Муни, А. Рейли, М. Вебера решается задача повышения производительности труда на предпри­ятиях через улучшение организации управления предпри­ятием.

Вклад представителей данной школы в теорию менедж­мента можно суммировать следующим образом:

■ определена сфера деятельности администрации пред­
приятия, состоящая из шести направлений:

— технологическая деятельность;

— коммерческая деятельность;

— финансовая деятельность;

— защитная деятельность;

— бухгалтерская деятельность;

— администрирование (руководство), понимаемое как основная сфера деятельности, сущность которой — воздействие на личный состав организации.

Обратим внимание на то, что в концепции А. Файоля деятельность администраторов непосредственно связа­на с управлением людьми в процессе осуществления базовой деятельности предприятия (например, произ­водственной);

■ выделены основные функции управления: планирова­ние (учет грядущего и выработка программы действий); организация (строительство двойного: материального и социального, — организма предприятия); распоряди­тельство (принуждение персонала надлежащим обра­зом работать); координация (связывание, объединение всех действий и усилий коллектива); контроль (забота о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и распоряжениям);

■ доказано, что процесс управления должен основывать­ся на определенных правилах (принципах) управле­ния. Выделенные четырнадцать принципов управления непосредственно связаны с организацией и управлени­ем персоналом предприятия;

■ впервые были определены условия и качества, необхо­димые руководителю для успешного осуществления уп­равления;

■ создана классическая бюрократическая модель орга­низации.

Вклад административной школы в формирование тео­рии и методологии управленческой науки трудно переоце­нить. Представителям школы удалось сформулировать и систематизировать общие принципы управления, универсальные функции управления, перечень требований, предъявляемых к руководителю организации. В рамках школы оформляются основные методы управления персо­налом; появляются и становятся все более технологичны­ми практически все современные функции кадроведческого цикла. Однако работник все еще не оценивается по до­стоинству. Для функционального подхода к управлению, который доминирует во время первой и второй школ, в научном управлении характерно упрощенное понимание взаимодействия людей в процессе труда и управления. Вместо человека, занятого в деловой организации, рас­сматривается лишь его функция — труд, измеряемый за­тратами рабочего времени и зарплатой.

Исследования ученых рассматриваемого периода при­вели не просто к совершенствованию системы Ф. Тейлора, а к разделению теории управления на два направления: организация и управление непосредственно производствен­ным процессом; изучение общих проблем организации управления, среди которых явно выделяются проблемы кад­ровой политики и управления персоналом организации.