Функции и полномочия в процессе организации разработки управленческих решений

Роль и функции руководителя в процессе организации разработки решений.

Роли руководителя по принятию решения могут быть следующими: предприниматель; устраняющий нарушения; распределитель ресурсов; ведущий переговоры.

Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

- управление процессом выработки решений;

- определение задачи, участие в ее конкретизации и выборе критериев оценки эффективности решения;

- окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;

- организация реализации разработанного решения исполнителями.

Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.

Руководитель: рассматривает состав целей (уточняет старые и оценивает новые), участвует в постановке задачи, выборе способов решения, учитывает объективные и субъективные факторы, влияющие на решение проблем, участвует в оценке степени риска при принятии решения, рассматривает данные анализа, контролирует своевременность подготовки решения.

Особенности различных подходов к организации разработки решений: единоличные, групповые, коллективные, коллегиальные решения.

Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, более экономичны, оперативны. Они требуют меньше времени на разработку, т.к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем, для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Преимущество групповых решений в том, что они более рациональны, менее субъективны. Группы лучше справляются со сложными заданиями, чем отдельные личности. Группы дают высококачественный анализ ситуации и рекомендаций по их решению, что связано с большим количеством информации и знаний по сравнению с отдельным индивидуумом. Группа может обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной и другими видами поддержки, что облегчает решение многих сложных проблем. Участие группы в реализации принятого решения существенно повышает его эффективность, т.к. группа глубже понимает и легче воспринимает это решение. Групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежностью. Однако они требуют больших временных затрат на реализацию, привлечение больших человеческих ресурсов. Время принятия управленческого решения увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживанием результатов. Поэтому они менее экономичны и оперативны.

Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на: 1) коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования; 2) коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.

Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек.

Коллегиальные решения. Руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только самые срочные и сложные задачи. Большинство задач решает совместно с коллективом. Активность проявляют как руководитель, так и его подчиненные. Коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

В связи с этим существует мнение, что в целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально. Причем будет лучше, если идеи вырабатываются независимо, а потом комбинируются.

Отечественный и зарубежный опыт демократических форм организации разработки и принятия управленческих решений.

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: "хозяйственная демократия", "производственное самоуправление", "демократия на рабочем месте", "соучастие в производственном управлении" и т.п.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени: 1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы; 2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами; 3) "рабочий контроль" в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих, мастеров, социальные услуги). На верхних уровнях при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.