По степени определенности ситуации

• Решения в условиях определенности. Лицо, принимающее ре­шение, точно знает последствия любой альтернативы. Напри­мер, решение о выборе поставщика: известны цена поставляемого продукта, условия поставки, качество, деловая репутация.

• Решения в условиях риска. Последствия принимаемого реше­ния можно предсказать с обоснованной вероятностью (например, оценив вероятность экспертно). Примером решения в условиях риска является решение о выводе на рынок новой продукции или услуги.

• Решения в условиях неопределенности. Практически невозмож­но обоснованно оценить вероятность развития событий в резуль­тате принятия решения. Типичный пример: решение о назначе­нии на руководящую должность.

По степени структуризации задачи

• Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмиче­ские). Это решения известные, типовые, принимаются достаточ­но часто, имеют расчетный характер. Например, решение о раз­мерах заработной платы определяется известными методиками ее расчета. Решение о величине страхового запаса на складе так­же основано на расчете норм запаса. По существующим оценкам, начальники цехов промышленного предприятия примерно поло­вину рабочего времени затрачивают на решение хорошо структу­рированных задач.

• Слабоструктурированные (нестандартные, непрограммируемые). Это решения, которые заранее представить невозможно, посколь­ку задачи являются творческими, т. е. не имеют логической про­граммы решения. Например, определение целей организации,

построение систем мотивации сотрудников, разрешение конф­ликта в коллективе.

По числу критериев

• Однокритериальные.

• Многокритериальные.

По направлению воздействия

• Внутренние.

• Внешние.

По количеству участников

• Единоличные. Решение принимает руководитель самостоятель­но, ни с кем не советуясь.

• Коллегиальные. Решение принимает руководитель с определен­ной степенью участия подчиненных.

• Коллективные. Принятие решения происходит в условиях абсо­лютно равных прав всех участников. Решение принимается пу­тем голосования или достижения консенсуса.

Поспособу обоснования

• Интуитивные. Решение принимается на основе ощущения, что
это решение правильное. Лицо, принимающее решение, не может
при этом объяснить, почему принимается именно такое решение.
В последнее время специалисты в области менеджмента призы-
вают доверять собственной интуиции. Удачные решения, приня-
тые интуитивно, потом входят в учебники по менеджменту как
примеры сложности и творческого характера управленческого
труда.

• Основанные на суждении. Решение принимается на основе опы­та, знаний, здравого смысла. Можно сказать, что решение прини­мается по аналогии с тем, что уже встречалось в практике менед­жера. Помня о том, что в схожей ситуации решение оказалось удачным, он и в новой ситуации склонен поступать так же, как раньше. Такие решения принимаются быстро и с минимальными затратами, но могут быть не всегда правильными (опыт может подвести).

• Рациональные. Решение принимается в соответствии с рацио­нальной процедурой, используется инструментарий менеджмен­та. Рациональное решение — это максимально объективное опре­деление лучшего из возможных вариантов.

Вопрос 109

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ?

Ответ

Рациональное управленческое решение разрабатывается с помощью объективного аналитического процесса и применения научных, преж­де всего количественных, методов.

Решения могут приниматься относительно проблем или задач. Проблема порождается самой ситуацией, причем либо уже имеются очевидные негативные последствия, либо эти последствия проявятся в ближайшем будущем. Задача порождается обнаружением новой возможности, что сопровождается положительными последствиями или результатами. Если не решать проблему, то наступят негативные последствия и «будет плохо». Если не решать задачу, то будут упуще­ны возможности и выгоды. Это не означает, что задачу можно не ре­шать: деятельность менеджера заключается, в частности, в том, чтобы не упускать возможности для развития бизнеса и совершенствования организации.

На рис. 11 приводится схема рационального решения проблем и задач.

Для выполнения всех перечисленных этапов имеются рекоменда­ции, методы или логические программы действий.

Изучение этих методов и логических программ является предме­том специальной дисциплины «Управленческие решения».

Вопрос 110

ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ?

Ответ

Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работ­ников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и кол­легиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться в правильности принимаемого решения, он может использовать кол­легиальность.

Степень коллегиальности при принятии решения может изменять­ся и зависит от поведения менеджера и принятого им стиля руковод­ства (рис. 12).

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось бы приня­тое решение, ответственность за него несет тот сотрудник, чьи полно­мочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, т. е. оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за со­бой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого реше­ния. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мне-

Рис. 12. Степень коллегиальности при принятии решений

мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, воз­можно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого пред­усматривают принятие этого решения. И тогда при вручении награды он сможет с полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую награду заслугой всего коллектива!..»

Оптимальное соотношение единоличного и коллегиального в при­нятии решений неизвестно. В каждом конкретном случае оно может быть своим. Однако исследования показывают, что групповые сужде­ния по точности превосходят индивидуальные. Самый значительный прирост точности групповых суждений происходит, когда группа со­стоит из 5-10 человек.

Можно выявить определенные задачи менеджмента, которые пред­почтительно решать коллегиально:

• выявление мнений, идей, позволяющих принять более рациональ­ное решение;

• компенсация слабых мест руководителей;

• мотивация подчиненных;

• активизация творческих способностей работников;

• развитие организаторских способностей, самостоятельности.

Вопрос 111

КАКОВЫ КРИТЕРИИ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ?

Ответ

Такие критерии были сформулированы американскими исследовате­лями Р. Танненбаумом и Ф. Массариком и заключаются в следующем.

• Наличие времени. Если времени для принятия решения мало, то менеджер принимает единоличное решение. Обычно быстрое ре­шение требуется для проблем. Решение задач в большей степени может быть коллегиальным.

• Экономическая целесообразность. Коллегиальность не должна
быть слишком затратной. Затраты на принятие коллегиального
решения заключаются в организации совещания (командировоч-
ные расходы, кофе-брейки, блокноты, авторучки и т. д.) и поте-
рях рабочего времени участников коллективного решения про-
блемы или задачи.

• Безопасность подчиненных. Менеджер, приглашающий подчи­ненных принять участие в коллегиальном решении проблемы или задачи, должен иметь в виду, что подчиненные могут высказывать нелицеприятные вещи. Поэтому он должен гласно обес­печить гарантии для «слишком умных» и «шибко грамотных», чтобы не отпугнуть их от участия.

• Устойчивость позиций руководителя. У участников коллегиаль­ного решения не должно возникать сомнений в компетентности руководителя. Не должно возникать ситуаций, когда отвергну­тое решение, предложенное подчиненными, оказалось правиль­ным.

• Отсутствие утечки информации. Этот критерий означает, что долж­ны быть приняты меры по неразглашению информации: во-пер­вых, сама информация должна отвечать условию необходимости и достаточности (не быть излишней), а во-вторых, должны быть получены гарантии от участников обсуждения о неразглашении информации.

• Рациональные организационные формы, например совещание, «мозговой штурм», кружки качества.

• Обучение участию, состоящее в разъяснении подчиненным их функций и назначения.

Вопрос 112

КАКИЕ ФОРМЫ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТИ БЫВАЮТ?

Ответ

Коллегиальность может быть вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная коллегиальность — участие сотрудников в постанов­ке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями

Горизонтальная коллегиальность — групповое решение проблем и задач, находящихся в сфере компетенции участников.

Соответственно существуют следующие формы коллегиальности.

Вертикальные формы коллегиальности.

• Внесение предложений сотрудниками. Имеются в виду пред­ложения по совершенствованию деятельности подразделения и выше.

• Представительные органы сотрудников: общие собрания (кон­ференции трудового коллектива), профессиональные организа­ции.

• Группы по решению хозяйственных проблем. Временная группа по решению конкретной проблемы или задачи, создаваемая на добровольных началах и действующая в рабочее время (проект­ный или программно-целевой подход).

• Автономная группа — то же, но с дополнительными полномочия­ми, определяющими сферу автономности.

Горизонтальные формы коллегиальности.

• Кружок качества — неформальная группа рабочих одной брига­ды, которая регулярно собирается для обсуждения вопросов повышения качества продукции, экономии ресурсов, совершенство­вания технологии.

• Совет при руководителе — формируется по должностному прин­ципу, обсуждает общие (стратегические) вопросы, собирается ре­гулярно.

• Совещание — формируется из наиболее компетентных сотрудни­ков, обсуждает конкретные проблемы и задачи, собирается по мере необходимости.

• Комитет — рабочие группы сформированные по представитель­скому принципу; могут называться также комиссиями, советами, секциями; могут быть постоянными (выполнение определенной

функции) и временными (решение конкретной задачи или проб­лемы); их полномочия имеют рекомендательный характер.

• Команда — рабочая группа, отличающаяся такими качествами, как сплоченность, взаимопонимание, самостоятельность и кол­лективное принятие решений.

Вопрос 113

ЧТО ВЛИЯЕТ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОЛЛЕГИАЛЬНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ?

Ответ

На эффективность работы коллегиальных органов управления влияет ряд факторов:

• Продолжительность заседания. Не должна превышать одного ака­демического часа. На практике ввиду отсутствия культуры об­щения, культуры речи и мышления, общей культуры поведения заседания затягиваются. Часто время «крадут» те участники, кто хочет покрасоваться, продемонстрировать свой ум, независимость; суждений и т. п.

• Состав обсуждаемых вопросов. При тщательном отборе состава вопросов, выносимых на коллегиальное обсуждение, можно со­кратить их количество в два-три раза. На коллегиальное обсуж­дение должны выноситься вопросы, действительно требующие коллегиального обсуждения.

• Количество и состав участников. Численность группы должна находиться в пределах 5-10 человек. Участники заседания должны уметь играть следующие психологические роли:

♦ Председатель: терпимость к чужим решениям и мнениям, то­лерантность; знание участников группы, «общее руководство».

♦ Ускоритель решений: контролирует содержательный аспект совещания; легко совмещается с председателем.

♦ Генератор идей: способность к нестандартному мышлению, фан­тазерство.

♦ Оппонент: способность трезво и одновременно непредвзято

оценивать предлагаемые решения.

♦ Разведчик: контактность с людьми и умение собирать инфор­мацию; связь с внешней средой.

♦ Доводчик: уточняющий человек, дотошный, «зануда».

♦ Практик-организатор: способный реализовывать принимае­мые решения; «технолог» по реализации принятого решения.

♦ Душа группы: способность гармонизировать отношения; пре­пятствовать возникновению конфликтов и напряженности.

• Подготовка заседания. Раздаточный материал, определение вре­мени проведения совещания (в 9-11, либо в 19-21 ч). С целью экономии продуктивного рабочего времени рекомендуется для совещаний использовать вечерние часы.

• Процедура проведения. Наличие регламента, своевременное пре-кращение совещания в случае его безрезультатности. Регламент — это порядок проведения заседания: последовательность, время

выступления. Бывают регламентно структурированные и регла-ментно неструктурированные заседания. Первые предполагают жесткий регламент. Его несоблюдение делает решение недействи­тельным.

• Регламентно неструктурированные заседания также предполага­ют наличие регламента, но менее жесткого. Его несоблюдение не делает решение недействительным.

Решение заседания состоит из констатирующей части, где излага­ется суть проблемы или задачи и проводится краткий анализ ситуа­ции, и мероприятий по реализации задачи или решению проблемы с указанием сроков их реализации и ответственных за реализацию. Ре­шение может быть подготовлено заранее в виде проекта, а после об­суждения на заседании проект решения корректируется и принимает­ся в целом.

Принятое решение должно быть закреплено либо в распорядитель­ском документе (приказ, распоряжение), либо в нормативном доку­менте (документ многоразового использования).

Вопрос 114

ЧТО ТАКОЕ НОРМАТИВНЫЕ И РАСПОРЯДИТЕЛЬСКИЕ ДОКУМЕНТЫ?

Ответ

В нормативных документах описываются управленческие решения часто встречающихся, типовых задач. Нормативные документы уста­навливают порядок осуществления управленческой деятельности. Примеры нормативных документов:

• устав организации;

• положение о структурном подразделении;

• должностная инструкция;

• план-график;

• инструкция по отдельным управленческим действиям;

• план действий в конкретных ситуациях;

• формы документов.

В распорядительских документах закрепляются решения, принятые по конкретной проблеме или задаче, не являющейся типовой или по-вторяющейся. К распорядительским документам относятся приказы и распоряжения. Распорядительские документы обеспечивают дирек- тивность, своевременность и адресность управленческого решения.

Вопрос 115

ЧТО ТАКОЕ ФУНКЦИЯ УСТАНОВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ?

Ответ

Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления.

Энциклопедические источники определяют коммуникацию (лат. communication от communico — делаю общим, связываю, общаюсь) как передачу информации от человека к человеку в процессе деятельности, а также как средства и пути передачи этой информации.

Главным специалистом по установлению коммуникаций в органи­зации является менеджер. Для того чтобы успешно добиваться целей посредством других людей, менеджер должен не только сам получать необходимую и достаточную информацию, но и создать условия для того, чтобы все участники процесса получали адекватную для приняв тия необходимых решений информацию. Коммуникации пронизыва­ют все функции управления, создают некое поле для выполнения всех функций менеджмента, поэтому относятся к фоновым функциям.

Установление коммуникаций в процессе менеджмента формирует эффективную технологию управления. Для правильного выполнения своих задач каждый участник процесса должен понимать, откуда он получает и кому передает информацию.

Недостаточно того, чтобы менеджер сказал или написал подчинен­ным, чего он от них хочет. Важно, чтобы они эту информацию воспри­-

няли, поняли, приняли к сведению и действовали так, как им было сказано или написано.

Бюджет времени менеджера в основном состоит из генерирования, передачи и восприятия информации.

Целями установления коммуникаций являются:

• организация информационного обмена;

• установление взаимосвязи между людьми в организации;

• формулирование общих взглядов на внутреннюю среду органи­зации;

• организация совместной работы.

Вопрос 116

КАК ВЫГЛЯДИТ КОММУНИКАТИВНЫЙ ПРОЦЕСС?

Ответ

Коммуникативный процесс можно представить в виде схемы (рис. 13).

Рис. 13. Коммуникативный процесс

Из рисунка видно, что в коммуникативном процессе участвуют от­правитель и получатель информации. Отправитель выбирает средство коммуникации (например, вербальное средство коммуникации), ко­дирует сообщение, т. е. пишет текст на бумаге, выбирает канал комму­никации (например, служебная записка). Сообщение поступает к по­лучателю, который декодирует его (читает текст письму) и готовит обратное сообщение: выбирает средство коммуникации, канал. Отпра­витель получает от получателя обратное закодированное сообщение, декодирует его и, таким образом, замыкает процесс коммуникации с помощью обратной связи.

В схеме и пояснительном тексте используются такие понятия, как средство коммуникации и канал коммуникации.

Средства коммуникации — это способы кодирования сообщений
(вербальные средства: устная или письменная речь; невербальные
средства: выражение лица, голос, манеры, поза, одежда, жесты, «язык
тела»).

Канал коммуникации — это специальные маршрут или технология, используемые для передачи информации (личный контакт, телефон почта, телеграф, электронная почта, интернет, CMC, радио, телевиде- ние, газета).

Существует такая характеристика канала коммуникации, как ем­кость, или пропускная способность. Это объем информации, который может быть передан через него за один сеанс коммуникации. Ранжи­рование каналов по емкости выглядит следующим образом (по убыва­нию емкости):

• разговор, беседа;

• телефон, видеоконференция;

• письма, записки (в том числе электронные);

• отчеты, информационные бюллетени, доски объявлений.

Вопрос 117

ЧЕМ ОБУСЛОВЛИВАЕТСЯ ВЫБОР КАНАЛА КОММУНИКАЦИИ?

Ответ

Выбор канала коммуникации обусловливается следующими момен­тами:

• Необходимостью наблюдать эмоции. Для этого наилучшим об­разом подходит личная беседа. Телефон также в какой-то степе­ни дает представление о эмоциях.

• Необходимостью обеспечить легитимность. Это значит, что ин­формация должна быть письменно зафиксирована на материаль­ном носителе (прежде всего бумажном).

• Необходимостью немедленной обратной связи. Преимущества опять-таки на стороне личного контакта: разговор, телефон. Под­ходят также такие каналы, как электронная почта и CMC.

• Необходимостью позитивного восприятия информации. В этом случае лучше личное общение: разговор, телефон.

• Необходимостью документирования. В этом случае информация должна быть письменной или накапливаться в электронном виде (сообщения по электронной почте в компьютере).

• Необходимостью обеспечения детальной точности. Информация должна передаваться на бумажном или электронном просителе.

В чем разница между бумажной и безбумажной формами передачи информации? Только в степени ее легитимности. Информация, изло­женная на бумаге, заверяется подписью и печатью. Если будут реше­ны правовые вопросы, связанные с электронной подписью, то эта раз­ница исчезнет.

Вопрос 118

КАКИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИИ БЫВАЮТ?

Ответ

Коммуникации различаются по формам.

Коммуникация может быть устной или письменной. Письменная коммуникация может быть личной или визуальной. Личная письмен­ная коммуникация — это письма, записки, CMC, сообщения по элект­ронной почте, по факсу. Визуальная письменная коммуникация суще­ствует в виде условных обозначений или объявлений, предназначенных для всех.

Вопрос 119

ЧТО ТАКОЕ НЕВЕРБАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ?

Ответ

Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Вербальные воз­действия (слова) в интерпретации сообщений (толковании их смыс­ла) занимают по значимости 7%, голосовое (интонация, сила голоса) — 38%, выражение лица — 55%. Таким образом, в личном контакте с ру­ководителем не столь важно, что он скажет, сколько как он это скажет.

Большое значение в невербальной коммуникации имеет «язык тела»: жесты, позы, физиологические реакции (человек; краснеет, бледнеет, потеет, заикается).

Определенное значение в невербальной коммуникации имеет одежда. Выбирая тот или иной стиль одежды для встречи с собеседником человек демонстрирует определенное отношение к собеседнику.

Вопрос 120

ЧТО ТАКОЕ ФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ?

Ответ

Формальные коммуникации устанавливаются руководством в cooт- ветствии с существующей в организации скалярной цепью. Формаль- ные коммуникации могут проходить по всем рассмотренным выше каналам. Формальные коммуникации делятся на нисходящие, восхо- дящие и горизонтальные.

Нисходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от менеджмента к подчиненным. Вниз идет следующая информация: инструкции по выполнению работ, логическое обоснование работ (как работа связана с другими исполнителями), процедуры и правила, обратная связь (как работники выполняют свои обязанности по мнению начальства), внушающая информации (ориентирована на поддержку определенной задачи).

Восходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от подчиненных к менеджменту. Вверх восходит следующая информация: отчеты о произведенных действиях и достигнутых результатах, информация о возникающих проблемах и трудностях (сигнализирование), мнение подчиненных о необходимых изменениях в работе, восприятие сотрудниками своих показателей работы.

Горизонтальные коммуникации представляют собой коммуникации онные связи между подразделениями или сотрудниками одного иерар- хического уровня. Например, информационные связи между различ- ными отделами, или различными цехами, или специалистами разных отделов. Здесь нет иерархии и информация в меньшей степени под- вергается искажениям. Горизонтально проходит следующая инфор­мация: по координации работ, по решению проблем внутри отдел он, по разрешению конфликтов.

Все направления информации должны быть сбалансированы. Пре- валирование одного направления над другими снижает эффективность управления.

В эффективной организации информированность сотрудников должно находиться на достаточно высоком уровне. Это формирует чувство Причастности и собственной значимости, положительную установку на труд именно в данной организации, удовлетворяет естественное лю­бопытство, препятствует возникновению неформальных групп и лиде­ров на почве недостатка информации.

Вопрос 121

ЧТО ТАКОЕ НЕФОРМАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ?

Ответ

Неформальная коммуникация (неформальные каналы коммуникаций, Социальные коммуникации, поддерживающие коммуникации, слухи). Неформальные каналы сосуществуют с формальными, не зависят от Иерархического уровня и соединяют всех сотрудников организации.

Существуют два типа неформальных коммуникаций: «прогулочное управление» и «тайный телеграф».

«Прогулочное управление» заключается в том, что менеджер встре-чается с подчиненными на рабочих местах (прогуливается) и из бесед с ними получает информацию о проблемах и достижениях. При этом информация не искажается, проходя наверх через скалярную цепь. Считается, что такой тип коммуникаций весьма эффективен.

«Тайный телеграф» представляет собой неформальную коммуни-
кативную сеть организации, объединяющую всех ее сотрудников на
низших уровнях иерархии. Эта форма коммуникации существует во
кех организациях. «Тайный телеграф» существует в виде «цепочки
сплетен» (один человек передает информацию многим) и в виде клас-
терной цепочки («виноградная гроздь»), когда несколько человек пе-
редают информацию нескольким другим. В организации могут быть
Кик активные «телеграфисты», так и люди, которые не склонны пере-
ливать слухи.
Большинство исследователей приходит к выводу, что информация,
распространяемая по неформальному каналу «слухи», достаточно до-
стоверна, если она касается организации и не имеет эмоциональной
Или личностной окраски. Менеджерам следует не «бороться со сплет-
нями», а по возможности использовать эту форму неформальной ком-
муникации. Слухи могут быть и верными.

Вопрос 122

КАКОВЫ ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ УСТАНОВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ?

Ответ

Целями установления коммуникаций являются:

1. Организация информационного обмена.

В случае устной коммуникации необходимо преодолеть или учесть барьеры непонимания: фонетический (невнятность речи, темп речи непонимание языка), семантический (непонимание смысла, использование жаргона), стилистический (несоответствие содержания и стиля, формы изложения).

В случае письменной коммуникации речь идет о налаживании до- кументационного оборота на принципах необходимости и достаточ- ности, обеспечения легитимности информации (юридической силы).

В постоянном обороте находится следующая документация.

• Организационные документы: штатные расписания (перечня должностей и количество занятых на них сотрудников), правила внутреннего распорядка, трудовые договоры, служебные и до- кладные записки.

• Распорядительные документы: приказы, распоряжения.

• Плановые: производственные, ресурсные, финансовые планы, программы развития, стратегические планы, планы-графики.

• Бухгалтерские: балансовый отчет, отчет о прибылях и убытки отчет об источниках средств и их использовании, план счетов.

• Отчетно-статистические: отчеты для налоговой службы и цент- рализованного статистического учета.

• Расчетно-денежные: банковские, счета, платежные поручения.

• Финансовые: сметы затрат.

• По материально-техническому снабжению и сбыту: счета-факту-

ры, накладные, коносаменты.

• По внешней торговле: контракты, соглашения о конфиденциаль-

ности.

Для правильной организации информационного обмена необходимо создать упорядоченную и непротиворечивую систему докумен­тов.

2. Установление взаимосвязей между людьми в организации.

Эта цель установления коммуникаций не менее важна, чем предыдy- щая, поскольку способствует правильному пониманию задач орга-низации всеми ее сотрудниками и формированию благоприятного психологического климата. Технологически достигается с помощью как формальных, так и неформальных каналов. Критерий формаль­ных коммуникаций — необходимость и достаточность. Неформальные коммуникации могут быть избыточными и выходить за рамки служебной тематики. Доступ к информации является признаком уважительного отношения организации к работникам и предполагает ответную
реакцию в виде добросовестного выполнения обязанностей.
Объем информации, доводимой до подчиненных, влияет на эмоцио-
нальную напряженность в коллективе. Эмоциональная напряженность прямо пропорциональна разнице между необходимой и имеющейся
информацией.

3. Формулирование общих взглядов на внутреннюю среду орга-
низации.

Эффективные коммуникации способствуют этому процессу. Фор-
мируются чувство причастности и, как результат, корпоративная куль-
тура организации.