Система управления персоналом его принципы и методы

Управление кадрами (трудовыми ресурсами) в качестве объекта имеет процессы найма, обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения, определения сферы деятельности, норм выработки, условий вознаграждения и т.д. В рамках управления персоналом всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание. При этом формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, разрешаются внутрифирменные конфликты.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько видов менеджмента, в ряду которых находится менеджмент персоналом. Сегодня его условно можно разделить на три блока: блок управления персоналом, блок социального управления (создание условий труда и отдыха сотрудников), блок создания нормативов в области труда (зарплаты, норм выработки и т.д.).

Сущность менеджмента персоналом проявляется в следующих функциях:

- функция планирования (реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения);

- организационная функция (практическое воплощение планов);

- функция распорядительства (доведение поставленных целей до исполнителей);

- мотивационная функция (выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников);

- контрольная функция (оценка, корректировка и контроль результатов деятельности);

- информационная функция (сбор, обработка и анализ сведений о персонале).

Перечисленные функции реализуются в соответствии с определенными принципами: принцип научности, принцип целенаправленности процесса, принцип универсальности, принцип последовательности, принцип непрерывности набора кадров, принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления, принцип единства прав и ответственности в каждом звене рабочего процесса, принцип состязательности и т.д.

К другим принципам управления персоналом относятся:

- безусловное соблюдение требования законодательства о труде;

- ориентировка на будущее;

- поддержание баланса интересов организации и работников;

- создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

- широкое сотрудничество с профсоюзами;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств;

- немедленное реагирование на изменение поведения;

- доверие между администрацией и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности;

- привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

- поощрение несогласия;

- четкое определение требований к персоналу и ожидаемых от него результатов;

- индивидуализация кадровой работы;

- устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными;

- раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности;

- поощрение открытого делового общения;

- создание атмосферы взаимной ответственности;

- участие линейных руководителей в развитии персонала;

- справедливая оценка качества и результатов деятельности;

- преемственность.

Общая схема методов управления персоналом представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации[3]^.

Для эффективного управления организацией и, в частности, персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с учетом влияния их на всю производственную систему в целом.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование. Экономические методы делятся на две группы:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц - 13%);

- методы, используемые фирмой (система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа социально-психологических методов связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика в организации.

Основные элементы традиционной системы управления персоналом.

1. Иерархическая структура организации.

2. Основная структурная единица организации - рабочее место.

3.Основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный.

Все эти элементы играют свою положительную роль, особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг.

В современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных компаний оказываются неспособными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии компании.

Однако ситуация вовсе не безнадежна. Для того чтобы компании, организации выжить в новых современных условиях, нужно, по-видимому, создать систему управления персоналом, построенную на других принципах.

Современный подход к управлению персоналом[4]

Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: "Что должен делать сотрудник?", к более точному в современных условиях вопросу: "Каким должен быть сотрудник?".

И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенций. Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации.

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

__ ___ ___ ___ ___ __ ___ ___ ___ ___ ___ __

IV

III

II

I

__ __ __ __ __ __ __ __ __

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _

Рис 2 Построение современной системы управления персонала.

Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании: метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация), метод оценки персонала (аттестацию), метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва), метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот) и т.п.

Самое главное: от того, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании. Таким образом, второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого. Третий же уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. Ни больше, ни меньше. А вот производственное поведение уже ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом.

Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями. Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II). Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т.е. воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается обратная связь с первым уровнем (I), т.е. возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенций персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.

Но такой подход к управлению персоналом новый для многих наших предприятий в развивающихся странах уже воспринимается как подход вчерашнего дня.

Значительно эффективнее, с точки зрения достижения целей организации, окажется подход, основанный не на управлении персоналом, а на сотрудничестве с ним.

Прежде всего, этот подход основан на доверии к сотруднику, на предоставлении ему полномочий, на раскрытии всех его потенциальных возможностей и, конечно же, на его ответственности. Конечно, это уже даже не просто сотрудничество, а партнерство. А оно предполагает равенство. Смысл в том, что каждый член организации профессионально делает свое дело, являясь компетентным в своей области, будь то руководитель компании, уборщица, рядовой менеджер или любой другой сотрудник.

Российская действительность сегодня мало приспособлена к внедрению такого подхода. Именно об этом в монографии, посвященной интересной и малоизученной в научном плане проблеме становления и развития социального партнерства в России, упоминает Александр Федулин: "Применение зарубежного опыта социального партнерства в России пока весьма ограничено. Попытки использовать зарубежные модели партнерско-договорных отношений в социально-трудовой сфере имеют формы имплантации. При этом недостаточно учитывается специфика российских реалий, а именно: резко выраженная поляризация и политизация коллективно-договорного процесса; несформированность равноправных институтов партнерства, отсутствие достаточно разработанной системы регулирования социально-трудовых отношений".