Предотвращение конфликта

Возможно, наиболее эффективный способ борьбы с деструктивными конфликтами состоит в том, чтобы попытаться предотвратить их возникновение. Менеджер не может всегда предотвратить конфликт, но должен стремиться повысить шансы предупреждения противостояния, если сумеет создать атмосферу, в которой люди более склонны искать решения типа «выигрыш - выигрыш», нежели типа «выигрыш - проигрыш».

. К сожалению, не все конфликты могут быть сведены к взаимному выигрышу. В не­которых из них, например, в случаях конкуренции за ограниченные ресурсы или продви­жения по службе, кто-то неизбежно выигрывает, а кто-то проигрывает. Однако подобная конкуренция вряд ли превратится и деструктивный конфликт или приведет к уклонению от конкуренции, если люди чувствуют, что состязания проводятся честно. Конкуренция с исходом типа "победитель - побежденный" допустима и продуктивна, если выполняются следующие условия:

1) Правила и процедуры, определяющие порядок проведения состязания, оценива­ются как объективные и справедливые. Если люди чувствуют, что состязания проводятся нечестно, они уклоняются от конкуренции, теряют мотивацию или пытаются бороться с системой или друг с другом;

2) Успех зависит главным образом от усилий, прилагаемых самими участниками конфликта. Если результаты борьбы определяются факторами, находящимися вне контро­ля участников, конкуренция, скорее всего, будет восприниматься как нечестная.

Поведение конкретных членов организации в одном и том же конфликте может зна­чительно различаться. Личность выбирает определенный стиль поведения, учитывающий ресурсы и стиль оппонентов, тип организационного конфликта.

Существует пять основных стилей поведения. Они описаны и широко используются в программах по конфликтологии и организационному поведению. В основе лежит метод, разработанный Кеннетом У. Томасом и Вальхом Х.Килменном в 1972 году. Он предлагает каждому человеку осознать склонность к определенному стилю поведения в организацион­ном конфликте и оптимизировать его. Основные стили связаны с общим источником любо­го конфликта - несовпадением интересов сторон.

Стиль конкуренции. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не очень заинтересо­ван в сотрудничестве, зато способен на волевые решения, старается удовлетворить собст­венные интересы в ущерб интересам других, навязать свое решение проблемы.

Этот стиль оказывается эффективным в том случае, когда член организации облада­ет высоким статусом и властью. Если же в конфликтной ситуации ранг оппонента выше, то использование стиля конкуренции непродуктивно, за исключением ситуаций, когда лич­ность не может жертвовать своими принципами и ценностями.

Типичные ситуации, оправдывающие использование стиля конкуренции.

1. Решение необходимо принять быстро, и у члена организации достаточно власти для этого.

2. Человек считает, что у него нет выбора и ему нечего терять.

3. Исход очень важен для члена организации, и он делает ставку на свое решение проблемы.

4. У менеджера достаточный авторитет для принятия (навязывания) своего решения, ему представляется, что предлагаемое решение - наилучшее.

5. Человек находится в критической ситуации, требующей мгновенного реагирова­ния.

6. Группа находится в тупике, выбор не очевиден, но кто-то должен повести группу за собой, предложить решение.

Стиль уклонения. Если член организации не отстаивает свои права, не сотруднича­ет с другими сотрудниками в решении проблемы, то ему лучше уклониться от конфликта. Стиль уклонения эффективен, когда конфликтная проблема не приоритетна (есть более важные дела), не хочется тратить время на ее решение. Этот стиль используется теми, кто чувствует себя неправым, или имеет дело с оппонентом, обладающим большой властью. Человек может игнорировать конфликт, потому что добивается отсрочки решения пробле­мы, создает впечатление, что вернется к ее решению, чтобы не потерять лица.

Типичные ситуации, оправдывающие использование стиля уклонения.

1. Напряженность слишком велика, и необходимо ослабление в организационных отношениях для переноса решения в более спокойную обстановку;

2. Исход конфликта не очень важен для сотрудника, у него нет желания тратить си­лы время на его разрешение;

3. Человек знает, что не может (не хочет) разрешить конфликт в свою пользу;

4. Ситуация очень сложна, запутана, и очевидно, что разрешение конфликта потре­бует слишком многих усилий и жертв;

5. Сотрудник хочет выиграть время, чтобы заручиться чьей-то поддержкой, ждет подкрепления, дополнительной информации;

6. У члена организации мало власти для решения проблемы желательным способом;

7. Сотрудник понимает, что у других больше шансов разрешить конфликтную си­туацию в свою пользу;

8. Пытаться немедленно решать проблему опасно, поскольку открытое обсуждение только ухудшит шансы на выигрыш.

Стиль приспособления. Этот стиль означает, что член организации взаимодейству­ет с другими людьми, не пытаясь отстаивать свои интересы. Исход дела чрезвычайно важен для оппонента, и не очень существенен для приспосабливающегося. Томас и Килменн ут­верждают, что при этом люди жертвуют своими интересами в пользу другого человека, ус­тупая и жалея его. Возникает чувство благородства, удовлетворенность от поступка. Если сотрудник ощущает, что приспособление вызывает у него неудовлетворенность, обиду, "внутриличностный конфликт, значит стиль приспособления выбран неверно. Внецше этот стиль поведения напоминает стиль уклонения, поскольку может быть использован для по­лучения отсрочки в решении проблемы. Его основное отличие состоит в том, что человек соглашается делать то, чего хочет от него оппонент. При уклонении же проблема просто отталкивается, игнорируется.

Типичные ситуации, оправдывающие применения стиля приспособления.

1. Сотрудника не особенно волнует случившееся.

2. Человек хочет сохранить мир и добрые отношения с другими членами организа­ции.

3. Сотрудник чувствует, что важнее сохранить с оппонентом хорошие отношения, чем бороться за сиюминутные выгоды. Шансы на достижение стратегических целей при этом возрастают, так как противник будет чувствовать себя обязанным за услугу.

4. Итог разрешения конфликта намного важнее для другого члена организации.

5. Человек понимает, что правда - не на его стороне.

6. Для победы над противником мало власти и ресурсов.

7. Сотрудник считает, что, уступив напору оппонента, он помогает ему извлечь из конфликта полезный урок

Стиль сотрудничества. Этот стиль позволяет активно участвовать в разрешении конфликта и отстаивать свои интересы. Особенно он эффективен, когда оппоненты имеют скрытые нужды и не афишируют их при столкновении. Вначале может показаться, что оба противника претендуют на некий неделимый объект конфликта. На самом же деле за заяв­ленными позициями скрываются более глубокие противоречия интересов. Например, ка­жущейся причиной конфликта между руководителем и подчиненным может быть медли­тельность работника. Но эта медлительность нередко скрывает более глубокий мотиваци-онный конфликт (непризнание, отказ в доверии и т.п.). Если руководитель будет делать ак­цент на факте медлительности, торопить, делать по этому поводу замечания, то оппонент может перейти к настоящему саботажу, имитируя активность при руководителе. Саботаж станет компенсацией за неудовлетворенность работой (или ее оплатой). Открытое обсуж­дение причин и мотивов неудовлетворенности ведет к сотрудничеству, от которого выиг­рывают обе стороны. Стиль требует больших затрат времени.

Типичные ситуации, оправдывающие применение стиля сотрудничества.

1. Решение проблемы важно для обоих членов организации, и никто не хочет от него устраниться.

2. У сотрудника организации тесные, длительные и взаимозависимые отношения с оппонентом.

3. У человека есть время для обсуждения возникшей проблемы, а оппонент согласен потрудиться над выработкой решения.

4. Оба члена организации обладают равной властью и понимают необходимость со­трудничества.

5. Оба оппонента знают интересы друг друга, готовы слушать другого.

6. По складу характера оппоненты терпеливы, тактичны, не склонны к эмоциональ-нымвзрывам.

Стиль компромисса. Суть стиля - во взаимной уступке интересов. Такие действия могут внешне напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более по­верхностном уровне. Оппоненты не ищут скрытых интересов, рассматривают только кон­кретные позиции и уступки по ним.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда оппоненты хотят од­ного и того же, и знают о невыполнимости своих намерений в полном объеме. Например, два сотрудника хотели бы провести рабочий день у единственного компьютера. После спо­ров они соглашаются на взаимные уступки: у компьютера каждый проводит половину ра­бочего дня.

Типичные ситуации, оправдывающие применение стиля компромисса.

1. Оба оппонента обладают одинаковой властью в организации и имеют взаимоис­ключающие интересы. •

2. Оппонентов устраивает временное решение.

3. Сотрудник может воспользоваться кратковременной выгодой от решения.

4. Другие подходы к решению организационной проблемы оказались неэффектив­ными.

5. Человек предпочитает получить хоть что-то, чем все потерять.

6. Есть надежда на возврат к повторному решению проблемы.

Каждый стиль конфликтного поведения эффективен только в определенных преде­лах. Жесткое предпочтение одного стиля может ограничить возможности и принести не­приятности. Выбор наилучшего стиля поведения обусловлен, прежде всего, оценкой соот­ношения власти. Если вы обладаете большей властью, чем оппонент, то можете использо­вать стиль конкуренции и вынудить его к приспособлению. Однако если большей властью обладает он, то приспосабливаться, видимо, придется вам. Если же вы пытаетесь достичь компромисса в ситуации, где ранги оппонентов не равны, то, очевидно, что лучшие резуль­таты компромисс дает обладателю большей власти. Но это в том случае, когда сотрудник организации справляется с ролью, статус и его личные качества соответствуют друг другу. Если у оппонента больше власти, но нет воли, слабый характер, то можно навязать ему компромисс и даже победить в конкуренции.

'Второй важный аспект в определении стиля конфликтного поведения - анализ при­оритетов. Предположим, в организации менеджер постоянно придирается и издевается над подчиненным. Что делать? Защищаться или уступить? Может перейти на другую работу? Подчинение вызывает обиду, бесполезную потребность в мести, неуважение к себе. В этом случае необходимо упорядочить свои приоритеты. Подчинение вроде бы сохраняет статус в организации, но делает несчастным. Открытую конфронтацию не выиграть. Сотрудничест­во и компромисс при конфликте с настроенным враждебно начальником бесперспективно. Уход с работы дает некоторое внутреннее удовлетворение, но лишает доходов. Каждый со­трудник делает выбор стиля поведения самостоятельно с учетом своих установок, убежде­ний.

Если членам организации не удается разрешить конфликт самостоятельно, они при­бегают к посредникам. Роль посредника нередко берет на себя менеджер. Вмешательство руководителя в конфликт между подчиненными положительный эффект дает в 60 -70 % случаев, в 25 % - не оказывает позитивного влияния. По данным социологических исследо­ваний в армии вмешательство начальника в конфликт между подчиненными чаще дает не­гативный результат. Если руководитель не обладает должной компетенцией, и конфликт грозит эскалацией, то продуктивно обращение к профессиональному медиатору. Особенно­сти ситуации, в которой оказывается медиатор в организации, заключаются в следующем:

1. Поскольку привлечение медиатора осуществляется по инициативе администра­ции, то оппонентам кажется, что он представляет в конфликте интересы администрации. Отсюда недоверие на начальном этапе медиации.

2. Жесткий лимит времени. Администрация не склонна оплачивать длительные ме-диационные процедуры, легче уволить или распределить сотрудников по разным отделам.

3. Медиатор работает на территории заказчика и в рабочее время, поэтому на пове­дение оппонентов влияют дополнительные помехи (вызовы по производственным вопросам и т.п.).

4. Процесс медиации развивается в условиях жесткой формализации и настраивает оппонентов на рациональный подход к разрешению конфликта. Никто не хочет жертвовать статусом, доходами и т.п.

На первом этапе происходит совместная встреча с оцпонентами, выясняется видение проблемы, освобождаются негативные эмоции, устанавливается доверие к медиатору. Сто­ронам предлагается установить жесткий регламент общения и обменяться списками воз­можных действий оппонента (желательных и нежелательных).

На втором этапе проводятся отдельные встречи со сторонами, После знакомства со списками действий оппонента составляются проекты решения проблемы в терминах ожи­даемых и нежелательных действий.

Третий этап медиации в организационном конфликте - совместная сессия сторон и поиск конкретного варианта разрешения конфликта. Соглашения, заключаемое в организа­ционных конфликтах, делятся на два класса. Первый - соглашение по поводу предмета конфликта, которым конфликтная ситуация разрешается полностью. Достичь этого за ко­роткое время медиации трудно, так как некоторые аспекты могут находиться вне контроля участников (служебная компетенция, должностные статусы, зарплата). Второй тип согла­шения - договоренность о том, как будут действовать стороны в дальнейшем при возник­новении противоречий.

Медиация в межгрупповых организационных конфликтах не имеет принципиальных отличий, однако здесь труднее добиться доверия к медиатору, сказывается эффект конфор­мизма.

Контрольные вопросы к модулю "Конфликтное поведение".

1. Кто из исследователей внес наибольший вклад в исследование конфликтов?

2. Какие позитивные функции конфликтов вы знаете?

3. Что такое организационный конфликт?

4. Каковы основные причины организационных конфликтов?

5. Дайте характеристику основных стадий организационного конфликта.

6. Какими чертами характеризуется конфликтное поведение в организации?

7. Какие стили поведения в конфликте вы знаете?

8. Чем отличается разрешение конфликта от его регулирования?

9. Назовите основные виды конфликтных действий.

10. Что такое конфликты-фантомы?

11. Какие меры может использовать руководитель для разрешения конфликта?

12. В чем заключается смысл медиации?

Тесты контроля текущих знаний к модулю 6.

Тест 1. Американский конфликтолог Льюис Козер предлагает разделять пози­тивные и деструктивные функции организационных конфликтов. Выберите из пред­ложенного списка позитивные функции конфликта.

1. Функция структурирования организации и поддержки нормальных внешних гра­ниц групп.

2. Функция стимулирования активности членов организации, снятия синдрома по­корности.

3. Функция обнаружения лидеров организации, поскольку в конфликте ранее неза­метные сотрудники могут обнаружить мужество и смелость, а руководители - трусость и иные недостатки.

4. Функция освобождения от работников пожилого возраста.

5. Конфликт не дает организации окостенеть, застыть, он толкает ее к изменениям и развитию, открывает дорогу инновациям.

6. Функция творчества групповых норм и организационной культуры.

7. Функция дезинтеграции конфликтующих сотрудников.

8. Функция профессионального обучения сотрудников.