М-форма внутрифирменной организации

^ 3. Теория принципала-агента

Принципал - владелец

Агент - доверенное лицо (управляющий)
В 1933 году вышла книга А. Берли и Г. Минза "Современная корпорация и частная собственность"
1929 году только 11% процентов фирм в США контролировались владельцами капитала. Причины: укрупнение производства, финансирование осуществляется множеством собственников.

Отделение собственности от текущего контроля на крупных корпорациях порождает конфликт интересов между собственниками и управляющими.

Цель собственника - максимизация прибыли

Цели управляющих - спокойное существование; престиж, роскошь и траты на личные интересы; профессиональный интерес.

Отделение собственности от контроля и возникновение проблемы означает, что в действительности происходит разделение собственности на несколько компонентов: между владением, реализуемым посредством купли-продажи акций и получением дивидендов, и распоряжением, ко­торое проявляется в текущем функционировании компании. Причем за собственником компании остается функция владения, а за управляющи­ми (особенно верхнего уровня) - функция распоряжения.

Конфликт между интересами собственников и менеджерами углуб­ляется благодаря асимметрии информации. Поскольку управляющие находятся ближе к производству, они располагают большей информа­цией относительно положения дел фирмы.

Проблема оппортунистического (с точки зрения собственников) поведения управляющих решается путем контроля за деятельностью менеджеров. Существует несколько проверенных практикой способов контроля и стимулирования такого поведения менеджеров, которое бы удовлетворяло интересам собственников. Однако ни один из способов не является панацеей.

К способам контроля за деятельностью управляющих относятся:

1) ^ Деятельность совета директоров (наблюдательного совета), однако этому препятствуют, во-первых, возможность конфликта интересов внутри совета директоров, во-вторых, неполнота информа­ции о решениях менеджеров и их последствиях.

2) ^ Решения общего собрания акционеров. Общее собрание акционеров может регулярно заслушивать отчеты управляющих и выносить решения об их замене. Однако, этот способ мало эффективен при боль­шом числе акционеров и нерегулярном созыве собраний.

3) ^ Угроза банкротства фирмы, что может повлечь принудительную смену руководства.

4) Угроза слияния или поглощения. Сокращение прибыли из-за недобросовестного или недостаточно эффективного управления фирмой ведет к понижению стоимости ее акций, что облегчает их скупку другой фирмой.

5) ^ Конкуренция на рабочем месте. Создание конкуренции на рабочем месте управляющего предпола­гает заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотноше­ния результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений

6) ^ Денежные поощрения управляющих. Денежные поощрения управляющих возможны в виде денежных выплат за достижение менеджером поставленных соб­ственником целей или в виде пакетов акций с целью превращения соб­ственника-распорядителя в собственника-владельца.

7) ^ Репутация менеджера. Увольнение недобросовестного менеджера, если такое происходит, сказывается на его репутации, что снижает его оценку на рынке управ­ляющих и возможности получения хорошей должности в другой компа­нии.

Таким образом, мы видим, что фирма представляет собой сложное экономическое образование с большим разнообразием целей, вызванных усложнением субъектов собственности, которые могут порождать конф­ликты внутри фирмы. Каждая из моделей фирмы и каждый подход к определению сущности фирмы помогают понять значимые стороны фун­кционирования современной фирмы, те ее стороны, которые не в состо­янии объяснить традиционная микроэкономическая теория.

^ 4. Альтернативные цели фирм

1) Максимизация продаж или общей выручки. Предложена В.Баумолем - Модель Баумоля

Выпуск при максимизации прибыли будет меньше, чем выпуск при максимизации выручки т.к. MR(Q1)>MR(Q2) => Q1<Q2

Для менеджеров снижение выручки до объемов максимизации прибыли не выгодно по следующим причинам:
1) Падение привлекательности фирмы;
2)Потери дистрибьюторов и сокращение каналов сбыта;
3) Снижение рыночной власти.

2) Модель Уильямсона
Подход Уильямсона принимает ограничение прибыли по типу модели Баумоля. Модель Уильямсона основана на предпочтении расходов, в ней детально изучается дискреционное (дискреционный - действующий по своему усмотрению) поведение, проявляемое управляющими.
В рамках этой модели рассматриваются следующие основные цели управляющих:
1) Жалование плюс другие денежные вознаграждения;
2) Число сотрудников, подчиненных данному управляющему и их квалификация;
3) Контроль за инвестиционными расходами фирмы;
4) Привилегии - автомобили компании, роскошные офисы, превосходящие по затратам те, что необходимы для работы фирмы. (Форма организационной или управленческой слабины).
Все эти цели возрастают с увеличением размера фирмы. Модель сосредотачивает свое внимание на непосредственных целях управляющих.

2. Рисунок 2. Модель Уильямсона

Формально функция полезности Уильямсона содержит:

1) S - избыточные расходы на штат (pмакс - pА) - разность между максимальной и реальной прибылью pА

2) М - управленческую слабину (pА- pR) - разница между реальной прибылью и объявленной (отчетной) прибылью, которая по существу поглощается управляющими в натуральной форме

3) I - дискреционные инвестиционные расходы – величина, превышающая те расходы, что необходимы для поддержания минимально допустимого для акционеров уровня прибыли pмин, I= (pR- pmin-T)

Преследование этих целей ограничено необходимостью сохранения приемлемого уровня отчетной прибыли. Это можно обобщить, пользуясь приведенными обозначениями и Т - как общей суммы налогов:

где S=(pмакс - pА), M=(pА- pR), I=(pR- pmin-T)

В добавление к объему выпуска Q управляющие могут выбирать S, которые определяют цену и реальную прибыль; М, которая определяет отчетную или объявленную прибыль, I - определяется однозначно, т.к. минимальная прибыль и уровень налогов заданы.

Модель решается подстановкой значений S, M, I в функцию полезности с последующим дифференцированием и приравниванием к нулю производных по Q, S, и M. Это показывает, что у такой фирмы будут более высокие расходы на штаты и большая управленческая слабина, чем у фирмы, максимизирующей прибыль.

Уильямсон сопоставил эти модели, сведя результаты в таблицу

Переменная	Повышение спроса	Повышение ставки налога на прибыль	Повышение паушальной (целой) суммы налога
Модель Уильямсона
Объем выпуска	+	+	-
Расход на персонал	+	+	-
Отношение отчетной прибыли к реальной прибыли	_	_	+
Модель максимизации прибыли
Объем выпуска	+	0	0
Расход на персонал	+	0	0
Отношение отчетной прибыли к реальной прибыли

5. Организация и обработка информации

Одной из важнейших функций, которую выполняют хозяйственные организации - это обработка и производство информации.

Для пояснения этого тезиса кратко остановимся на некоторых объяснениях природы наиболее распространенной хозяйственной организации – фирмы:

1) Существование фирмы снижением уровня неопределенности на рынке (Фрэнк Найт);

2) Трансакционные издержки являются основой для существования фирмы (немалую долю которых составляют информационные издержки) - (Рональд Коуз)

3) Фирма возникает для снижения издержек оценки в процессе экономической деятельности (Йорам Барцель).

В рыночной экономике обычно под основным информационным институтом понимается механизм цен, так как вся экономическая информация получает свое отражение в ценах.

Современные экономические исследования подтверждают тот факт, что информация, отраженная в ценах является недостаточной, иногда возникает в качестве побочного продукта информации другого типа, например о качестве, что наблюдается на рынках с несовершенной конкуренцией.

Важнейшая функция экономической организации - анализ и переработка сложного комплекса информации о своей среде. Этот анализ включает отбор и интерпретацию объек­тивных данных, которые расширят пространство возможных решений.

Все виды информации, с которыми сталкивается организация, можно разделить на получаемую извне, а также внутреннюю информацию, которая характеризует отношения между участниками организации. (См. подробнее К. Менар)

Хотя возникновение организации обычно рассматривается через призму провалов ценового механизма (рынка), экстерналий и экономии на трансакционных издержках, в действительности, внутри многих фирм применяются многие различные системы цен в целях обеспечения координации внутри организации. Для этого воссоздаются различные механизмы рынка внутри организации путем применения различных способов финансового контроля, измерения качества работы, а также трансфертных цен для сделок, осуществляемых между отдельными структурными подразделениями организации.

^ Трансфертные цены – это цены, используемые в операциях между подразделениями одной фирмы.

Трансфертные цены (пример, различные стадии производства бензина) не влияют на общую прибыль корпорации, однако они могут сказываться на показателях деятельности различных подразделений. Неверно выбранные трансфертные цены могут приводить к принятию ошибочных решений внутри корпорации.

Чаще всего при определении трансфертных цен фирмам приходится полагаться на калькуляцию издержек. При наличии стандартного рынка аналогичного товара стандартные цены устанавливаются с помощью рыночных.

^ 6. Типология хозяйственных организаций

Классификация Генри Минцберга, основанная на постоянстве составляющих частей организации. В центре этого теоретического построения находится анализ пяти базовых компонентов, между которыми распределяются участники. Их сочетание приводит к широкой дифференциации организационных форм.

^ 1. Операционный центр предписы­вает ответственным членам обеспечить производство, которое выражает смысл существования всякой экономи­ческой организации (или экономического подразделения любой общественной организации).

^ 2. Стратегический центр является инстанцией, где принимаются решения о разме­щении ресурсов в краткосрочном и особенно долгосроч­ном плане.

3. Находящееся между стратегическим и опера­ционным центрами промежуточное звено передает реше­ния стратегического центра и обеспечивает их реализа­цию, но также служит для поддержки информационных потоков обоих центров.

^ 4. Находясь под воздействием тех­нологических ограничений, всякая организация предпо­лагает также наличие техноструктуры, призванной вырабатывать программы инвестиций (в сочетании с их огра­ничениями) и следовать им.

^ 5. Наконец, персонал поддержки выполняет функции, связанные с материально-техни­ческим обеспечением, начиная со связи между различны­ми инстанциями, вплоть до переговоров, документации и отношений с внешней средой.

Всякая организация предполагает существование со­ставляющих ее частей. Функции могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником, напри­мер, в организации малого размера. Но с точки зрения теории они различны. Отныне преобладание одной функ­ции над другими и способ этого преобладания диктуют расположение других компонентов, позволяющее устано­вить пять фундаментальных организационных форм.

1) Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра. Здесь мы имеем организа­цию с низкой степенью сложности, где решения концентрируются в руках нескольких участников и подчиняются мало формализованным правилам; власть весьма сильно сконцентрирована, размеры фирмы малы, давление со стороны внешней среды сильно (сравнить малые пред­приятия в момент образования).

2) Механистическая, или машинная, бюрократия ("Machine Bureaucracy") указывает на организацию с преобладанием техноструктуры, где технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач н где большая часть решений носит рутинный характер. Эта организация ха­рактеризуется также ограничением со стороны техники, отсюда — важное значение инженеров и техников. Тех­нологическое воздействие обусловливает централизован­ную власть, призванную, например, обеспечить постоян­ный поток ресурсов, и осуществляющую свои полномо­чия, исходя из формальных правил. Эта организация реа­лизует точные цели в ограниченном числе, откуда следует ее весьма функциональный характер (это видно на при­мере крупных фирм, действующих в стабильной внешней среде). Такая фирма, как видим, относится к функцио­нальной форме, установленной Чендлером и Уильямсоном.

3) Профессиональная бюрократия ("Professional Bureauc­racy"), наоборот, основывается на ключевой позиции опе­рационного центра. Здесь речь идет об организациях, при­бегающих к сложным, изменяющимся технологиям, что определяет стандартизацию заданий, соединенную с детальным разделением труда и требующую активного учас­тия высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решения, весьма децентрализованные, исполь­зуют малоформализованные правила, которые обусловли­вают гибкость выбора. Эффективность организации по­коится на обращении внутрь (интериоризации) ее цен­ностей и норм для участников. Обычно здесь мы имеем организации, действующие в сложном, но стабильном окружении, где управление внутренними конфликтами, вследствие сильной автономии составляющих частей, за­нимает особенно большое место (примерами могут слу­жить больницы, библиотеки, профессиональные органи­зации).

4) Структура по отделениям составляет четвертую форму, в которой господствует такой управляющий компонент, как промежуточные инстанции. Здесь мы имеем совокупность автономных единиц, подобно форме со множеством отделов у Чендлера и Уильямсона. Используемая технология почти не требует инициативы участников, глав­ная из проблем заключается в начальном запуске и под­держании ясно определенной деятельности. Большинст­во решений здесь принимают промежуточные инстанции, которые умеют лучше реагировать "на местах". Но умно­жение отделений влечет за собой дублирование задач и обусловливает трудности координации. Отсюда — специ­фическое сочетание управляющих промежуточных инстан­ций, которые господствуют, и стратегического центра, который их контролирует, но и сам от них зависит (на­пример, автомобильная промышленность).

5) Адхократия (Adhocracy) — организация, где господствует персонал материально-технического снабжения. Здесь мы имеем дело с комплексами не­больших размеров, где участники работают с нестабиль­ными технологиями в сложной и подвижной внешней среде, что влечет за собой сильную горизонтальную диф­ференциацию заданий в сочетании со слабой вертикаль­ной дифференциацией. Децентрализация решений и сла­бая формальная иерархизация становятся главными га­рантами гибкости организации, чье единство покоится скорее на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти. Ключевая роль персонала материально-технического обеспечения объясняется высокоспециализированным характером этого обеспече­ния и децентрализацией из-за необходимости работы не­большими командами (команды в производстве фильмов, средств программного обеспечения или же при работе мозговых центров), составленные на вре­менной основе для решения специфических проблем.

Эта типология примечательна тем, что она подходит к организации как к структурированному собранию участников. Она не сводит организацию к совокупности индивидов, чьи отношения определяются извне — техноло­гией, рынком, размерами и т.д. Напротив, несмотря на то, что эти факторы принимаются во внимание, она ис­ходит из идеи, что организация — это прежде всего коа­лиция между структурированными подгруппами участни­ков, конечно, разнородными, которые, однако, составля­ют вместе единое целое (о первой попытке эмпирической оценки, см. Миллер и Фризен [Miller D., Friesen P.; 1984]).

Ее принципиальное ограничение касается функционалистского характера, поскольку определение коалиций покоится на анализе групп в соответствии с их функция­ми. Можно предположить, что это не всегда так: например, давление рынка, из которого исходит типология Уильямсона, способно во многих случаях определять фор­мирование или изменение коалиции. Описание организационных форм, предложенных Минцбергом, этим не обязательно отвергается, но глубинное объяснение должно быть, видимо, иным.