Пример расширенной программы

Тренинг-семинар по технологиям командной работы проводился в течение 7 дней и занял более 60 астрономических часов. Семинар состоял из восьми модулей и начался короткой вступительной лекци­ей, посвященной роли команды в системе средств эффективной орга­низации работы филиалов. Организация командной работы увязыва­лась с процессами планирования, мотивирования, осуществления и оценки результатов производственной деятельности. Эта часть се­минара завершалась общегрупповым обсуждением перечисленных вопросов.

Второй модуль программы был нацелен на совершенствование базовых коммуникативных умений, необходимых для успешного уп­равления работой команды. Участников ознакомили с основными принципами организации эффективных коммуникаций в группе. В ос­нову работы была положена схема «цель — позиция — средства», где в зависимости от поставленных целей определялся тип коммуника­тивной позиции (закрытая или открытая), а выбранная позиция, в свою очередь, выражалась набором адекватных коммуникативных техник (вербальных и невербальных). Кроме того, участники были ознаком­лены с системой правил конструктивной коммуникации (количества и качества информации, уместности, стиля и вежливости) и в ходе спе­циально организованной игры убедились в необходимости следова­ния этим правилам для обеспечения продуктивности внутригруппо-вого взаимодействия. В процессе этой работы участники отрабаты­вали приемы борьбы с нарушениями правил и осваивали стиль

' Другой пример представлен в приложении ■

управления групповой дискуссией, обеспечивающий оптимальную включенность членов группы в работу по выработке общегруппового решения.

Помимо освоения общих принципов организации коммуникации участники совершенствовали свои умения в проведении деловой бе­седы (собеседований). Отрабатывались различные способы вступ­ления в контакт, техники активного слушания и техники конструктив­ного отказа. Особое внимание уделялось особенностям коммуника­тивного поведения в ситуации конфликта. Осваивались способы противостояния манипулятивным приемам, особенно эмоциональ­ным манипуляциям. Завершением модуля стало проведение сюжет-но-ролевой игры «Внеочередная беседа», при разборе результатов которой участники на своем опыте прочувствовали специфику комму­никативных процессов в условиях командного менеджмента.

Третий модуль программы был посвящен работе над технология­ми проведения презентаций. Включение данной темы в программу семинара-тренинга объяснялось не только тем обстоятельством, что деловая активность филиалов компании включала презентацию услуг другим организациям и населению, но и необходимостью для лиде­ров организации уметь выступать перед своими сотрудниками и де­лать это достаточно профессионально. Тренинг предполагал освое­ние средств организации коммуникативного пространства и установ­ления контакта с аудиторией, совершенствование невербальных техник, работу над повышением образности текста с помощью мета­фор. Участники практиковались в использовании специально органи­зованного видеоряда (слайды, плакаты, видеоролики) для усиления воздействия сообщения на аудиторию.

Следующие два модуля были направлены на отработку специаль­ных коммуникативных умений и изучение основ обучения этим умени­ям. Лидеры организации должны не только задавать эталоны работы с клиентами организации на собственном примере, но и быть способ­ными организовать обучение новых сотрудников необходимым зна­ниям и навыкам. В состав модулей входило знакомство с основными этапами продаж, освоение специальных техник работы с клиентами (умение задавать вопросы, работа с возражениями, оценка клиента). Обсуждалась специфика ведения телефонных переговоров и перего­воров о ценах. Участники отрабатывали приемы заключения сделки, осваивали методы поиска и привлечения новых клиентов. Отдельное внимание уделялось технологиям обучения методам продаж. Буду­щие руководители филиалов практиковались в проведении индивиду­альных и групповых инструктажей, получили опыт организации груп­повой работы по разбору конкретных ситуаций, проведению ролевых игр с различным составом участников. Специально прорабатывались вопросы создания и использования методических материалов, необ­ходимых для проведения различных форм обучения персонала. Уча­стники совершенствовали умения подачи эффективной обратной свя­зи обучаемым сотрудникам. Эта часть программы завершилась тем, что участники, разделившись на две подгруппы, создали два варианта

ИЗ

учебно-методических материалов (видеороликов), пригодныхдля про­ведения занятий по обучению персонала.

Отдельный модуль (шестой) был ориентирован на совершенство­вание умений ведения переговоров с представителями деловых кру­гов, общественных организаций и органов государственной власти. Лидеры организаций должны не только осуществлять контроль над деятельностью своих подразделений и обеспечивать их эффективное функционирование в деловой среде, но и заботиться о развитии об­щественных связей организации. Участники тренинга-семинара зна­комились с основными моделями ведения переговоров, принципами выстраивания стратегий и разработки тактических схем ведения пе­реговорного процесса. Осваивались приемы прояснения позиций сто­рон и их изменений в процессе переговоров. Отрабатывались техники захвата и передачи инициативы и техники конструктивного отказа от неприемлемых предложений в условиях двусторонних и многосторон­них переговоров. Особое внимание уделялось приемам фиксации договоренностей и техникам принятия и возложения ответственно­сти за исполнение договоренностей. В завершение модуля была про­ведена ролевая игра «Многосторонние переговоры», в ходе которой все участники получили возможность попрактиковаться в примене­нии принципов организации переговорного процесса и усовершен­ствовать необходимые коммуникативные умения и навыки.

Два последних модуля (седьмой и восьмой) посвящались вопро­сам комплектования и переукомплектования команд и организации командного менеджмента в филиалах компании. Будущие руководи­тели филиалов компании получали возможность самостоятельно уком­плектовывать штат. Участники осваивали приемы комплектования эффективных рабочих групп и команд на принципе взаимодополни­тельности психотипов в составе группы. В основу этой работы была положена типологическая схема Кейрси. Отработка темы производи­лась в ходе практических занятий, во время которых участники полу­чили опыт оценки личностных предрасположенностей по внешним (коммуникативным) проявлениям и потренировались в использова­нии получаемой информации для комплектования, доукомплектова­ния и переукомплектования управленческих команд и временных ра­бочих групп.

Восьмой модуль включал проработку вопросов создания систем вознаграждения (оплаты труда и управления карьерой) в условиях вве­дения командного менеджмента, а также систем информационного обеспечения принятия решений и контроля результативности коман­дной деятельности. Акцент делался на задаче наиболее оптимально­го позиционирования всех членов команды. При этом под позициони­рованием понималось не только распределение производственных функций (направлений деятельности организации), но и сбаланси­рованное распределение командных ролей. Кроме того, участники практиковались в умениях проведения производственных совещаний с условием максимального использования интеллектуального и творческого потенциала всех членов команды.

Программа заканчивалась сдачей экзаменов по теоретической части курса и выполнением квалификационной работы, заключающей­ся в разработке сценария и создании пакета информационно-мето­дических материалов для проведения обучения персонала филиалов компании.

Анализ содержания программы приводит к выводу, что большую часть ирсмени участники занимались совершенствованием лидерских комму­никативных умений (рис. 12). Это нельзя рассматривать как случайность, поскольку в системе профессиональной компетентности руководителя филиала компании совокупность лидерских коммуникативных умений играет весьма существенную (если не определяющую) роль. Удельный ист тем, непосредственно связанных со спецификой организации команд­ной работы, оказался несколько меньшим. Руководитель подразделения компании не может и не должен быть экспертом в области командообра-лования. Пользуясь спортивной метафорой, можно сказать, что его роль —:>то роль не столько тренера, сколько капитана команды. Поэтому в ходе тренинга основное внимание уделялось совершенствованию и развитию тех умений, которые в первую очередь востребованы в обозначенной выше позиции. Цель такого тренинга — индивид, точнее, повышение индиви­дуального мастерства и профессионализма, позволяющих эффективно играть одну из важнейших, но все же ограниченных по функциям коман­дных ролей. В этом и состоит особенность такой формы командного тре­нинга, как тренинг-семинар для лидеров команд.

Рис. 12. Пример расширенного набора лидерских компетенций