Пример использования концепции «Вызова и Ответа»

Достаточно крупная нефтеперерабатывающая компания оказа­лась в кризисе, как и многие другие компании аналогичного профиля: цены на мировом рынке нефтепродуктов медленно, но верно падали. Многие предприятия терпели крах, так как не могли удерживать цено­вую конкуренцию. Прогнозы свидетельствовали, что такое падение цен будет длиться еще долго. Собственники компании пригласили известную консалтинговую фирму, чтобы та разработала стратегию выхода нефтеперерабатывающего предприятия из кризиса. Консуль­танты после длительных расчетов показали, что наиболее выгодной будет стратегия трансформации (преображения), которая предпола­гала при минимальных инвестициях и небольшом техническом пере­вооружении перестройку предприятия в мыловарню, т. к. на рынке мыла наблюдались подъем и небольшая конкуренция. Собственники заплатили консультантам за проделанную работу, но отказались от этой стратегии. Основной тезис главного акционера был таков: «Мой дед перерабатывал нефть, мой отец перерабатывал нефть, и я буду перерабатывать нефть. Я не хочу быть мыловаром». Консультантам была поставлена новая задача — разработать стратегию выхода из кризиса без изменения профиля деятельности. Рассчитав все пока­затели, консультанты предложили стратегию сжатия, которая осво­бождала компанию от всего «лишнего» и позволяла поддерживать ее существование на уровне нулевой рентабельности сколь угодно дол­го. Учредители приняли эту стратегию и пережили нефтяной кризис, который длился несколько лет, не потеряв свой бизнес и не изменив его профиль.

Таким образом, разработку альтернативных путей целесообразно на­чать с представления модифицированной концепции А. Тойнби или ка­кой-либо другой концепции, рельефно описывающей принципиально возможные типы стратегий. Типология становится единым языком, на котором участники формулируют свои представления о должном пути команды.

Далее формируются подгруппы «единомышленников» для проработки стратегий. Технически это обеспечивается обычным ранжированием, ког­да каждый член команды определяет степень близости стратегии того или иного типа собственному видению. Основаниями комплектования рабо­чих подгрупп может являться либо сходство собственного видения с тем или иным типом стратегии, либо принципиальное отличие. Иначе гово­ря, в одной подгруппе могут оказаться участники, которые высоко оцени­ли близость своего видения одному и тому же типу стратегии, либо уча­стники, которые решили, что их личное видение одинаково сильно отли­чается от определенной стратегии. Использование последнего основания позволит усилить децентрацию участников и уменьшить их привязан­ность к собственному проекту. Однако это может повлечь за собой сниже-

пне активности некоторых участников, что потребует отдельной персо­нальной работы по их включению и мотивированию.

Затем разрабатываются единые требования к структуре (форме) опи­сания стратегий, после чего подгруппы приступают к выполнению зада­ния. Данный этап завершается представлением проектов и, что самое глав-i юе, обсуждением условий, при которых та или иная стратегия будет наи­более адекватной, и условий, при которых она абсолютно неприменима или даже вредна. Отдельное внимание следует обращать на недопущение безапелляционных критических замечаний типа «эта стратегия никуда не годится».