Выбор базовой модели (матрицы) видения

Данный этап является кульминацией всей работы по согласованию падений. Все то, что участники осознали, осмыслили, пережили, весь i фиобретенный инструментарий должны стать основанием выбора базо-иой модели общего видения.

Базовая модель (матрица) общего видения представляет собой выб­ранную командой стратегию, которая способствует как достижению лич-пых рациональных интересов, так и реализации индивидуальных и ко­мандных мечтаний, желаний и не противоречит ценностным ориентаци-ям участников. Данная стратегия формулируется предельно абстрактно, без конкретных расчетов, сроков, исполнителей. Она обозначает принци­пиальное направление, по которому участники готовы двигаться вместе, 11 может включать в себя в качестве вспомогательных маневров элементы других стратегий.

Подведем итог тому, что должна иметь команда в своем багаже к этому нремени. Очевидно, должно возникнуть разделяемое коммуникативное пространство: участники говорят на одном языке и помогают друг другу адекватно понимать свои сообщения не только на уровне слов, но, что са­мое главное, на уровне смыслов и интенций, заложенных в них. Молено ожидать, что атмосфера достаточной открытости и доверия также сложит­ся к этому времени. Кроме незримых результатов, команда должна иметь «зримые» продукты в виде схем, таблиц, перечней, в которых объективи­рованы: системные архетипы (шаблоны), ценности и мечты участников, возможные направления движения команды и интересы участников, пред­ставленные в рациональной форме. Таким образом, проработаны все необ­ходимые элементы, описаны принципиально возможные направления дви­жения команды (т.е. альтернативы, из которых можно выбирать), объекти­вированы все типы критериев, которыми сознательно или неосознанно могут руководствоваться участники при выборе того или иного пути.

В качестве оснований для выбора стратегий могут использоваться одновременно три типа критериев, описанных ранее: системные архети-

пы, согласованные командой ценности, рационально сформулированные индивидуальные и общекомандные цели.

Таким образом, у каждой из стратегий появляется определенное ко­личество соответствий или несоответствий трем типам критериев. Пос­ле заполнения специальной таблицы каждый участник комментирует свое мнение. В результате некоторые стратегии исключаются, а некоторые, на­оборот, оказываются наиболее адекватными для реализации персональ­ных и командных интересов, ценностей, склонностей, соотнесенных с ра­ционально заявленными интересами и возможными шаблонами действий, имевшими место в прошлом. Участники получают «карту» индивиду­альных видений, которые где-то будут совпадать, а где-то — обязательно различаться. Именно здесь возникает точка индивидуального и команд­ного самоопределения, которое никогда не сможет быть до конца техно-логизировано. Участники с полной ответственностью либо выбирают общее направление дальнейшего движения (варьируя границы «карты», договариваясь о взаимных уступках), либо решают, что индивидуальные пути для них важнее, чем совместная деятельность, и покидают команду или трансформируют ее.

В случае если команда все-таки решила работать вместе и выбрала основную и вспомогательные стратегии, дальнейшая совместная работа предполагает детализацию и проработку плана реализации базовой мо­дели видения. В этой работе может участвовать вся команда, но может быть сформирована рабочая подгруппа из двух-трех человек для разра­ботки первой версии подобного проекта. Такая подгруппа может форми­роваться по нескольким различным основаниям. Ее могут составлять уча­стники, которым команда больше всего доверяет, либо участники, кото­рые прорабатывали типы стратегий, вошедшие затем в базовую модель видения. Иногда же целесообразно специально объединить в рабочую подгруппу участников, которым сложно между собой договориться. Опыт показывает, что зачастую ими оказываются те, кто участвовал в работе по формированию общего видения, имея наиболее разработанные собствен­ные ожидания или проекты. Теперь эти самые заинтересованные в коман­де лица («носители содержания») получают полное право довести свои идеи до реализации и знают, что им необходимо сделать, чтобы представ­лять интересы команды в целом. Таким образом, работа по формирова­нию общего видения находит логическое продолжение в подготовке стра­тегических и оперативных бизнес-планов. И если организации требуют­ся изменения, то такая работа становится сигнальным рубежом, после которого команда запускает связанные с общим видением коммуника­тивные процессы в организации в целом.

Вопросы для обсуждения

1. Для чего команде нужно общее (разделяемое) видение?

2. Когда команда начинает вырабатывать общее видение? Какую роль в
процессе формирования общего видения играют персональные уста­
новки и ожидания от совместной работы?

3. Какие трудности обычно возникают при согласовании видений?

4. Что согласуют участники, когда они работают над формированием
общего видения? Каковы компоненты общего видения?

5. В чем проявляются естественная и искусственно-техническая состав­
ляющие процесса согласования видений?

6. Как избавить новое видение от старых, сомнительных управленческих
шаблонов?

7. Что случится с общим видением, если команда не приступит к обсуж­
дению своих ценностей, идеалов? Каким образом можно обсуждать и
согласовывать малоосознаваемые ценности, интересы участников?

8. Как минимизировать приверженность участников собственным взгля­
дам на должный путь команды? Какие стратегические альтернативы
могут быть у команды?

9. Каким образом участники могут облечь свои интересы в целерацио-
нальную форму? Для чего нужно обсуждать рациональные интересы
участников?

10. Что должно быть наработано командой к моменту принятия итогового решения об общем видении? Для чего команде нужно фиксировать и визуализировать результаты обсуждения системных архетипов (управ­ленческих шаблонов), ценностей (идеалов), стратегических направле­ний, рациональных интересов?