double arrow
Анализ системы мотивации сотрудников предприятия

Мотивация в широком смысле может рассматриваться как совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию и имеющих целевую направленность.

Основным пунктом в формировании положительных мотивационно-стимулирующих условий для сотрудников является обеспечение позитивного отношения работника к своим должностным обязанностям, для чего необходима популяризация и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, для чего он работает, но и принятие работником условий его труда и нахождения в организации.

Д. МакГрегор, считал, что классический менеджмент определяет работника, как человека, который имеет врожденную неприязнь к труду, нуждается в контроле, не желает брать на себя ответственность. Такой подход МакГрегор назвал теорией X, в противовес которой предложил теорию Y. Согласно этой теории менеджер должен создать условия, в которых сотрудник наиболее полно смог бы раскрыть свои способности, получал бы удовольствие от деятельности, действовал бы самостоятельно и ответственно, проявлял бы инициативу. То есть теория Y обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Поведение человека может меняться как под влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.




Мотивы действий формируются исходя из целей и ценностей человека, их потребностей и потенциалов (возможностей). В зависимости от объекта мотивации результат деятельности может характеризоваться экономическими или социальными показателями. Такими как величина дохода, повышение статуса, удовлетворение от хорошо сделанной работы, и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существует 2 метода мотивирования сотрудников. Экономический (материальный) и социальный (нематериальный). Чтобы работа в организации была эффективной необходимо сочетание этих двух факторов.

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «ЗСК» следует отметить, что она представлена системой, основанной как на материальном, так и нематериальном стимулировании.

Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «ЗСК», были использованы следующие методы: интервью с директором по персоналу и социальным вопросам для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников. Следует уточнить, что ООО «ЗСК» является генеральным подрядчиком на всех объектах ОАО «ГМК «Норильский Никель», поэтому на сотрудников компании распространяются все социальные Нор.Никеля.



В первую очередь перечислим какие мотивационные рычаги использует непосредственно компания, чтобы создать положительную мотивацию у своих сотрудников.

В большинстве своем компания использует материальные рычаги воздействия на персонал или косвенную финансовую помощь, развивая социальные программы.

Так называемы социальный пакет включает в себя:

  • Возможность для всех работников компании каждый год за минимальную сумму от стоимости путевки отдыхать в различных санаториях нашей страны и заграничных курортах. Например, такие санатории как «Заполярье» в городе Сочи, санаторий «Россия» в курортном городе Белокуриха, различные путевки в Италию, Болгарию, Испанию, ОАЭ. Отправлять своих детей в лагеря, находящиеся как загранице, так и на территории РФ.
  • Компания оплачивает ежегодный проезд «в родные города» для своих сотрудников, то есть у компании Норильский Никель есть собственная авиакомпания, и любые передвижения по России в пределах 50000 тысяч рублей оплачивается компанией. Эта позиция распространяется на каждого члена семьи, при условии, что он проживает в городе Норильске.
  • Действуют программы «Наш дом» и «Мой дом» по приобретению жилья. До половины стоимости квартиры оплачивает компания. Жилье предоставляется в Московской области и Краснодарском крае.
  • Развивается негосударственное пенсионное обеспечение в программах «Накопительная долевая пенсия» и «Солидарная корпоративная пенсия»
  • Проводятся корпоративные спортивно-массовые мероприятия. Так например в 2011 году компания приняла участие в организации и проведение проекта «Подготовка кандидатов в параолимпийскую сборную команды России по плаванию».
  • Предоставляются дополнительные льготы и гарантии для новых специалистов компании на территории г. Норильска.
  • Другие программы

К материальным рычагам относят конечно уровень заработной платы.

Оплата труда работников предприятий Группы основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности выполняемой работы.

Есть такие факторы, на которые компания не может воздействовать, например природные условия, в которых приходится жить и работать. Полярный день, полярная ночь, низкие температуры, ураганные ветра, почти бессезонье-8 месяцев в году зима и не очень теплое лето.

Экологическая обстановка в районе. В Норильске находится крупнейший в мире комплекс плавления тяжелых металлов, и свыше 4 млн. тонн кадмия, меди, свинца, никеля, мышьяка, селена и цинка рассеиваются в воздухе в течение года. Жители города страдают от респираторных заболеваний, связанных с загрязнением воздуха в результате деятельности комбината. Кроме того, смертность от респираторных заболеваний намного выше, чем в среднем по России. Это отрицательно сказывается на привлечение новых сотрудников в компанию.

Но есть и свои плюсы работы на крайнем севере: стабильность и работа в международной компании, которая лидирует в своей отрасли. Получение уникального опыта работы за полярным кругом. Компания лояльно относится к новым сотрудникам и всячески помогает им освоится в новых условиях. К плюсам можно отнести и уровень заработной платы, по сравнению с «материком» он достаточно высок, но становится на уровень общероссийской, после того, как работник заходит в обыкновенный продуктовый магазин и видит, что цены на продукты питания и другие виды услуг, в условиях крайнего севера намного выше.

Далее было проведено интервью директором по персоналу и социальным вопросам, для выявления проблем на предприятии. Интервью проводилось на рабочем месте, в комфортной для опрашиваемого обстановке, чтобы он чувствовал себя расслабленно и непринужденно. Для проведения интервью были разработаны вопросы (Приложение 1). В ходе беседы была получена следующая информация:

В настоящее время работники компании в целом удовлетворены работающими социальными программами, которые им предоставляет компания. Любой работник может без проблем пользоваться предоставляемыми льготами. Но на всех предприятиях в целом действует хорошая программа, пункты которой не меняются от года к году. На градообразующих предприятиях принято, что работник не меняет место своей работы в течение всей жизни, а значит принимает такое нематериальное стимулирование не как мотивационный рычаг, а как обычный бонус работы или заботы компании о своих сотрудниках.

Системы оплаты труда в целом понятны для сотрудников. Существует положение об оплате труда и премировании работников ООО «ЗСК», где подробно расписано о системе оплаты работ, труда, порядок установления и ведения профессиональных окладов, тарификации работ и др. Ознакомившись с данным документом, работник сможет легко сам подсчитать сколько он сможет заработать в данный период или какую работу ему обходимо сделать, чтобы получить нужный результат в виде премии.

На предприятии так же существует положении о профессиональном обучении и повышении квалификации персонала. Каждый работник имеет право на обучение, которое может носить непрерывный характер на протяжении всей трудовой деятельности работника. Компания таким образом заботится не только о своих сотрудниках, но и удовлетворяет потребность в высококвалифицированном персонале, способным качественно выполнять работу. В положении подробно расписано каким образом и как работник может пройти обучение, с кем нужно согласовывать данное мероприятие. Обучение проводится за счет компании.

Но между тем. Если ряд негативных фактов, влияющие на работу, как отдельных сотрудников, так и организацию в целом:

Напряженная атмосфера среди сотрудников компании создает отдел безопасности. Отдел следит за соблюдением коммерческой тайны. Это в основном относится к руководящим должностям в фирме. Чувствуется «прессинг» в компании со стороны дирекции - нельзя проявлять лишней инициативы из-за страха быть уволенным за «лишние» мысли по поводу текущего направления развития. Инициатива не принимается как ни со стороны управленцев, так ни со стороны обычных служащих. Менеджмент компании придерживается закрытой информационной политики, это оправдывается необходимостью сохранения коммерческой тайны. В результате таких действий многие социально активные сотрудники не используют свой потенциал до конца.

В компании есть небольшая нехватка квалифицированного персонала. Дело в том, что в последние годы идет тенденция к снижению численности. С одной стороны организация пошла на сокращение сотрудников осознанно, избегая кризисных ситуаций. С другой стороны, после того как кризис прошел, оказалось, что на предприятии некому работать, а те кто работает неохотно стремятся расширять круг своих обязанностей.

Хоть в компании и действует разнообразные рычаги стимулирования сотрудников, все же система требует постоянного обновления. Обновления мотивационной системы не проводилось уже давно.

Был проведен стратегический анализ организационных патологий, который так же выявил отрицательные моменты в руководстве компании, а именно: во-первых, руководство неохотно делегирует полномочия. Таблица и более подробное описание будет приведено в главе 2.1.

Подведем итог в таблице ,где показаны существующие плюсы и минусы для мотивированности сотрудников.

Таблица

Плюсы и минусы текущей системы мотивации сотрудников

«+» «-»
Социальные пакет Экологическая обстановка
Заработная плата Необходимость введения новых рычагов стимулирования
Стабильность Контроль над действиями подчиненных
Понятность в сфере управления персоналом Нехватка квалифицированного персонала

Далее было проведено анкетирование сотрудников ООО «ЗСК». Для этого была разработана форма анкеты (Приложение 2). Рабочим предлагалось заполнить анкеты в удобное для них время в течение рабочего дня. Анкеты были розданы в случайном порядке 50 работникам предприятия, при этом гарантировалось неразглашение результатов. 30 анкет предлагалось заполнить работникам подразделений и 20 анкет предлагалось заполнить сотрудникам функционального подразделения. Заполненные анкеты сотрудников попросили оставить либо у начальника в конце рабочего дня, либо сдать человеку проводившему исследование. Из 50 выданных анкет, было получено только 40 (некоторые вернулись чистые, некоторые частично заполненные). Поэтому исследование проводилось на основании 40 анкет (26 анкет были получены из производственных подразделений и 14 из функционального подразделения). Результаты исследования представлены в таблице

Таблица

Результаты проведенного анкетирования сотрудников ООО «ЗСК»

Вопрос Варианты ответов Результат Комментарий
Пол - мужской - женский 79% 21%  
Возраст 20-25 25-30 31-40 41-50 51-60 5% 6% 26% 50% 13%  
Стаж работы в компании до 1 года 1-3 года 3-6 лет 6-10 лет более 10 лет 16% 11% 17% 18% 38%  
Удовлетворены ли Вы заработной платой
  • да, полностью удовлетворен (а);
  • да, но хотелось бы больше;
  • нет, считаю, что заслуживаю прибавку;
  • нет, но считаю, что заслуживаю такую заработную плату.
10% 41% 49% 0%  
От чего, по Вашему мнению, в большей степени зависит размер заработной платы на предприятии
  • от трудовых усилий
  • от образования, опыта работы
  • от экономического положения предприятия
  • от того насколько администрация заинтересована в работнике
21% 31% 41% 7%  
Знаете ли Вы каким образом определяется размер Вашей заработной платы
  • Да;
  • нет, мне не удалось это узнать;
нет, мне это не неинтересно.
55% 24% 21%  
Как Вы считаете, соответствует ли ваша заработная плата объему выполняемой работы
  • да, соответствует;
- нет, не соответствует.
59% 41%  
Оцените объем выполняемой Вами работы
  • превышает физические возможности;
  • превышает существующие нормативы;
  • соответствует возможностям и нормативам;
-ниже физических возможностей.
10% 21% 69% 0%  
Приходилось ли Вам выполнять функции, не свойственные занимаемой должности
  • да, очень часто;
  • иногда;
  • редко;
- никогда.
48% 22% 25% 5%  
Что для Вас важнее
  • Самореализация;
  • служебный рост;
  • уровень материального вознаграждения;
- хорошая атмосфера в коллективе.
35% 21% 41% 3%  
Можете ли Вы назвать коллектив, в котором работаете, сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, ценностями
  • Да;
  • Частично;
-Нет.
49% 48% 3%  
Каков общий уровень морального климата в коллективе? - благоприятный для совместной работы;
  • удовлетворительный;
  • напряженный;
- затрудняюсь ответить
81% 0% 13% 6%  
Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между сотрудниками
  • удовлетворяет полностью;
  • частично удовлетворяет;
  • не удовлетворяет;
свой вариант
73% 17% 5% 5% «конечно, иногда бывают конфликты, но в целом все хорошо»; «с отдельно взятыми людьми выстраивать нормальные отношения невозможно»
Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между руководителем и подчиненными
  • удовлетворяет полностью;
  • частично удовлетворяет;
  • не удовлетворяет;
10% 44% 46% «хотелось бы, чтобы начальство более уважительно относилось ко мне как к квалифицированному работнику»
Удовлетворены ли вы условиями в которых работаете ( техническая оснастка, освещение и пр.)
  1. удовлетворен (а);
  2. не удовлетворен (а);
- свой вариант
88% 12% 0%  
Удовлетворены ли Вы организацией труда?
  • Удовлетворен (а);
  • Не удовлетворен (а);
- Свой вариант
72% 28% 0%  
Предпринимаются ли со стороны руководителя действия по повышению мотивации сотрудников
  1. Да, успешно;
  2. Да, но без эффекта;
  3. Никак не проявляются;
-Действия руководителя снижают мотивацию
58% 17% 19% 6%  
Какие методы повышение мотивации Вы считаете наиболее эффективными
  • повышение заработной платы;
  • премирование сотрудников;
  • улучшение условий труда;
  • мероприятия по сплочению коллектива;
  • признание заслуг работников
76% 14% 0% 7% 3%  

Проведенное исследование позволило выявить и определенные устремления работников, реализуемые в ходе трудовой деятельности. Наиболее сильным, как показали результаты, явилось желание респондентов повысить свое материальное состояние.

Более наглядно полученные результаты анкетирования представлены на Рис.

Рис. Удовлетворенность заработной платой

Полученные данные говорят нам о том, что большинство сотрудников не удовлетворены уровнем заработной платы и считают, что им необходима прибавка. Не удивительно, что основным и первым мотиватором для сотрудников стала заработная плата и материальное состояние в целом. Это подтверждается в вопросе о выражении работника в компании на рис.

Рис. Выражение работника в компании

Сотрудники почти в половине случаев говорили, что на первое место ставят материальное вознаграждение от компании. Материальная направленность находит свое отражение и в результатах вопроса о мотивации на рис.

Рис. Методы повышения мотивации

Подавляющее большинство отметило, что в основе мотивации лежит повышение заработной платы и премирование.

Дальше опрос показал уже известные факты о состоянии дел в компании, которые были выявлены до опроса работников при анализе источников и интервью с директором по персоналу и социальным вопросам. Говорилось, что в компании есть небольшая нехватка персонала и поэтому, работникам приходится выполнять некоторые дополнительные задачи, не прописанные в должностной инструкции. В итогах вопроса «функциях» на рис. хорошо видно, что работникам очень часто приходится выполнять не свои обязанности.

Рис. Выполнение дополнительных обязанностей работников

Так же были выявлены не совсем положительное состояние дел в отношениях руководитель-подчиненный, вопрос о межличностных отношениях на рис. подтвердил информацию.

Рис. Удовлетворенность межличностными отношениями

Диаграмма показывает, что межличностные отношения между руководителем и подчиненными находятся в удовлетворительном состоянии. Сотрудникам предприятия не хватает уважения, признания со стороны начальства.

Далее подтвердилось и напряженная атмосфера среди менеджмента компании. На рис. Показан общий уровень морального климата в коллективе, конечно большую часть организации составляют обычный квалифицированные специалисты, на которых прессинг плохих взаимоотношений распространяется не так сильно, как на вышестоящие должности, которые ответили в большинстве своем о напряженном климате в компании.

­

Рис. Состояние морального климата в коллективе

Результаты анкетирования подтвердили всю информацию, которая была собрана в ходе анализа открытых источников в сети Интернет и беседы с директором по персоналу и социальным вопросам. Наибольшую неудовлетворенность у работников вызывает уровень заработной платы, отношения руководитель-подчиненный и то, что нужно выполнять чужую работу.

1.4 Вывод по аналитической главе

После анализа деятельности ООО «ЗСК», в частности, в системе мотивирования сотрудников, были получены следующие данные.

Экономическое состояние ООО «ЗСК» можно считать удовлетворительным. Все показатели полученные в ходе прохождения практики находятся в пределах нормы, что говорит о стабильной ситуации организации. После кризиса в 2009 году по показателям компании видно, что она выходит на докризисный уровень выполнения работ: увеличивается количество заказов и соответственно прибыль. Единственное, что вызывает опасение это показатель среднесписочной численности сотрудников. С одной стороны, сокращение персонала связано с оптимизацией труда, с другой стороны, в организации появилась нехватка квалифицированного персонала.

Проведя анализ источников, находящихся в свободном доступе сети Интернета, были выявлены положительные факторы, влияющие на мотивированность сотрудников. В компании имеются разнообразные социальные программы заботы о собственных сотрудниках, так же компания не забывает и о материальной мотивации: высокой заработной плате и премиях. После беседы с директором по персоналу и социальным вопросам, так же были отмечены положительные стороны: понятность системы оплаты труда и получения льгот, профессионального обучения и повышения квалификации. Но так же, были выявлены некоторые отрицательные моменты:

  • нехватка квалифицированного персонала;
  • напряженная атмосфера среди управленцев компании;
  • сокрытие части информации от сотрудников;
  • нежелание делегировать полномочия (недоверие своим сотрудникам, подавление инициативы).

В подтверждение этого было произведено анкетирование, которые подтвердило проблемы, сложившиеся в данный момент в компании. Так же анкетирование показало, что главным мотивирующим фактором для сотрудников компании оказались материальные поощрения (заработная плата, премии). Опрос так же показал, что у работников всех уровней складываются напряженные отношения с начальством из-за скрытности последних, подчинённым не хватает уважения, признания со стороны начальства. Сотрудник так же показали в опросе, что зачастую вынуждены выполнять дополнительные функции, не относящиеся к их прямым обязанностям. Полученные результаты так же нашли свое отражение в стратегическом анализе организационных патологий.

Из всей полученной информации, можно сделать вывод о необходимости принятия комплекса мер по совершенствованию мотивации сотрудников на предприятии. Модернизация существующей системы мотивации и ее обновление не проводилось давно. Персонал привык пользоваться имеющимся перечнем бонусов, и мотивация от таких рычагов со временем ослабла. Так же на предприятии появились другие проблемы связанные с персоналом. Организация нуждается, как никогда:

  • в получении новых квалифицированных кадров, привлечение новых сотрудников;
  • налаживание контакта среди управленцев компании;
  • в налаживание контакта в сфере начальник-подчинённый (информативность, взаимоотношения);
  • разработке новых методов стимулирования трудового поведения персонала.





Сейчас читают про: