Когда вы увидите конкурентов — тогда вы увидите и сегменты рынка

Мышление в категориях сегментов конкуренции вооружает вас наиболее важным инструментом анализа вашего бизнеса, поэтому мы не станем заниматься пока традиционными показателями, такими, например, как производительность различных отделов вашей организации.

В упоминавшейся ранее компании по выпуску электрооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать их бизнес. Некоторые из них считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция. Другие считали, что главное разграничение должно проводиться по тому, связана ли деятельность клиента с постройкой и эксплуатацией трубопроводов (грубо говоря, это нефтяные компании) или с безостановочным производством (например, в пищевой промышленности). Третьи утверждали, что внутренний бизнес, в пределах США, сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных посылок, каждая из которых была по-своему справедлива, то им было очень непросто не только предпринимать какие-либо шаги для развития бизнеса, но и договариваться между собой.

Разделение бизнеса на сегменты конкуренции положило конец всем их разногласиям. Подход был очень простым: если нет различных конкурентов или, в случае с одним и тем же конкурентом, продукт не занимает отдельной конкурирующей позиции, то это не сегмент. Мы очень быстро получили понятный каждому набор сегментов.

Для начала мы разобрались, что конкуренты по большинству, но не по всем наименованиям продукции были разные. Там, где конкурент был один и тот же, а конкурирующие позиции продуктов совпадали, мы сводили эти продукты в один сегмент. В большинстве других случаев каждый продукт рассматривался отдельно.

Затем мы стали выяснять, есть ли разница в конкурирующей позиции каждого продукта в зависимости от того, работает клиент в нефтегазодобывающей промышленности или в пищевой. По всем продуктам, кроме одного, ответ был «нет». Но по этому единственному продукту, аппаратам регулирования плотности жидкостей, крупнейшие конкуренты были различными в названных двух сферах. Поэтому было решено выделить по данному продукту два сегмента: аппараты регулирования плотности жидкостей для трубопроводов и аппараты регулирования плотности жидкостей для пищевой промышленности.

И, наконец, мы подошли к тому, существуют ли различия конкурентов или позиций каждого сегмента во внутриамериканском и международном бизнесе. В большинстве случаев ответ был «да». Если размеры международного бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах — например, тот ли конкурент противостоит нам в Великобритании, что во Франции или в Азии? Там, где конкуренты были разные, мы выделяли отдельный сегмент бизнеса.

В результате мы получили лоскутное одеяло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруппировали в один, чтобы избежать лишней работы). Эти сегменты выделялись в основном по продукту или географическому региону, однако в одном случае — по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулирования плотности жидкостей, по которым были выделены два сегмента — общемировые поставки аппаратов для трубопроводов и общемировые поставки аппаратов для пищевой промышленности). Каждый сегмент отличался своим конкурентом или своей позицией на рынке. Затем мы проанализировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту и свели эти данные в таблицу 8 и диаграмму 8.

Для того чтобы более наглядно показать дисбаланс между распределением денежных поступлений от продаж и прибыли, мы снова можем построить Таблицу 80/20 (9) или Диаграмму 80/20 (9).

Из них мы видим, что доля наиболее рентабельных шести сегментов составляет лишь 26,3% в общем объеме продаж, но эти шесть сегментов дают компании 82,9% прибыли. Налицо соотношение 83/26.