Прямо пропорциональна лояльности компании по отношению к сотрудникам?

- Думаю, лояльность может позволить сэкономить на заработной плате, но не на очень долгое время. Сотрудники могут терпеть временные задержки или недоплаты максимум 6-8 месяцев, а потом все равно будут «смотреть на сторону». Сэкономить получится, если некоторым работникам в организации важнее уважение начальства, признание своих коллег, делегирование полномочий, грамоты и должности, а не купюры в кармане. Тогда владельцы могут доплачивать или временно не повышать оплату труда. Но, как я говорю, все это временно, и руководители всегда должны отслеживать современную рыночную ситуацию с компенсацией сотрудникам. Добиться лояльности при низкой заработной плате можно только с помощью великих идей, которые вдохновят массы на «трудовой подвиг», обещаниями будущих благ и должностей, а также некоторыми нематериальными инструментами, например такими, как грамоты, фотографии на Доске почета, уважение к личности, интерес к делам и успехам работника. Немаловажную роль играет интересное задание или ответственность за какой-либо участок работы. Лояльность - это то, с чем нужно работать постоянно. Также лояльность можно назвать инструментом для борьбы с конкурентами, так как если ваши люди лояльны, то они не уйдут к вашему конкуренту. С такими людьми вы можете достигнуть на рынке амбициозных целей.

Иногда недемократичен. В момент жесточай­шей борьбы за цель - авторитарен до несправедли­вости. Отступивших считает не столько слабыми, сколько предателями, до поры маскировавшихся под друзей. В связи с этим знаменосец очень подоз­рителен. Он подозревает всех и всегда, бесконечно придирается к словам и поступкам: подчиненные должны вести себя так, а не иначе, или же это бунт на корабле. Я была знакома с невероятно интерес­ной личностью, потрясающим мужчиной, который весь месяц нашей совместной деятельности не да­вал мне житья своими правилами. Под конец обще­ния я обнаружила, что еще немного и потеряю собственное лицо рядом с авторитетом. Но дело в стиле поведения: он без конца требовал разделять свои взгляды, тем более такие замечательные, как у него. Не то чтобы они мне не нравились. Но при ма­лейшем отступлении от эталона, на меня сыпались обвинения в феминизме и любви к сплетням «гадких негодяев», ополчившихся против «восьмого чуда света». Вот пример:

- Простите, но чтобы все взвесить, я должна послушать весь спектр мнений...

- И то, что эти шакалы говорят про меня, да?

- Ну что вы, я всегда разделяла ваши взгляды...

- Нет, ты, Оксана, сегодня проговорилась. Р-р-р!

И, как следствие, «искры из глаз, хвост трубой, на дороге у меня не стой!» Именно этот тип руководи­теля требует стопроцентной верности от сотрудни­ка, для них важно, чтобы работник был «своим» че­ловеком.

Лидер-служитель. Выглядит по-разному. Служит идеи, цели, людям. Очень любит беседовать с подчиненным. Узнает, кто чем дышит. Любит играть «в добрую фею». Но все его поступки подчине­ны цели, которую он преследует. Вместе с тем он заботится о больных и пожилых сотрудниках, пони­мая, что без них он ничто. Стиль от либерального до авторитарного.

Лидер-пожарный. Я бы назвала его авральщиком. Ходит путанными тропами. По нескольку раз меняет решения. А потом вдруг - вперед, проект горит. Эмоционален, плохо разбирается в людях. Предпочитает нарочито-авторитарный стиль уп­равления. «Цель не одна, их несколько, и все - не поймать».

Вот такие они, лидеры. А теперь к проблемам. Выше мы рассматривали проблемы «молодых» и «старых» организаций. Лояльность персонала и здесь, и там нужно поддерживать. В первом случае руководителю необходимо наладить психологичес­кий контакт с подчиненными. Получится у вас совме­стная работа или нет, вопрос другого уровня. Но да­же если что и не заладится, не стоит портить отно­шения с человеком, вдруг вам еще не раз придется друг друга увидеть. К первоочередным мерам уста­новления нормального психологического контакта можно отнести наблюдение и беседу. Под наблюде­нием в нашем случае мы будем понимать обыкно­венную фиксацию наблюдающим отдельных фактов. Сидим, смотрим, фиксируем. Если вы, руководи­тель или менеджер по персоналу, рискнули провес­ти сеанс наблюдения, то четко уясните для себя сле­дующие вещи:

1) не ставьте гигантских целей, а ограничьтесь маленькой задачкой. Вообще цель и задача - понятия разные. Цель: изучить степень лояльности персонала. Задачи: провести наблюдение за сотрудниками N N N, X. X. X., L. L. L и т. д., провести с ними же беседу; провести провоцирующий эксперимент;

2) подумайте, за кем и как будете наблюдать;

3) обдумайте способ фиксации получения информации;

4)

Рис. 2.6. Виды наблюдения

Рис. 2.7. Типология наблюдения

В зависимости от вашей позиции наблюдателя выделяются три типа наблюдения. Включенным наблюдение является тогда, когда исследователь (в данном случае - вы) «входит в среду» и наблюдает за происходящим изнутри. Простым наблюдением называется обыкновенная фиксация со стороны открытым путем. Скрытым наблюдение считают, ес­ли вы фиксируете информацию, маскируя своидействия. Кроме того, существует модель включен­ного наблюдения, получившая название стимулиру­ющего участия, где наблюдающий вводит некие элементы эксперимента. При желании вы можете классифицировать своих сотрудников по социаль­ным и половозрастным признакам (возраст, пол, семейное положение), по факту образования (от незаконченного среднего до ученой степени), по статусу в вашей фирмы (ваш заместитель, руководитель отдела и т. д.), по функциональным обязанностям (права и обязанности), по неформальным отноше­ниям на работе (кто с кем дружит, кто является не­формальным лидером).

Определитесь с регулярностью и частотой полу­чения очередной пробы информации. Давайте обсу­дим другой, не менее больной вопрос. А стоит ли вам вмешиваться в процесс наблюдения? Все зави­сит от вашей цели, чего вы, собственно, хотите. Ес­ли ваша цель, установка ситуации де-факто (как есть на данный момент), то вмешательство только все испортит. Если же цель исследования имеет практический характер (вы, к примеру, хотите уз­нать, как оперировать стилем руководства, чтобы повысить степень лояльности персонала), тогда ва­ше наблюдение даже в плюс. Лучше всего для вас в этом случае подойдет стимулирующее участие. Суть эксперимента: вы «изобретаете» непредвиденные ситуации и отслеживаете реакцию подчиненных или

коллег. Так можно зафиксировать общий уровень лояльности персонала и разрабатывать способы ее улучшения. В процессе данного наблюдения подчи­ненные на ваших глазах будут не только адаптиро­ваться к динамично меняющейся среде, но и изме­нять обстановку, правила игры. Но при всем этом у вас, как у наблюдателя, должен быть совершенно естественный вид. Чтобы наблюдаемые могли рас­слабиться и вести себя спокойно и естественно.

В чем преимущества включенного наблюдения: свежие впечатления; возможность изучить коллег; оценка невербальной составляющей. Если первые два преимущества комментировать незачем, то о последнем следует сказать несколько слов. Люди могли бы успешно общаться и не разговаривая. Ес­ли вы наблюдаете за работником, который натужно улыбается по-голливудски, сжимая кулаки, то, ско­рее, поверите второму, чем первому. Конечно, есть одна этическая проблема у наблюдателя, насколько далеко можно зайти, исследуя ситуацию? Постарай­тесь не навредить ни людям, ни себе.

Методы повышения достоверности информации:

1. Подробно фиксируйте полученную информацию. Хотя бы клинописью, но подробно.

2. Сопоставляя свои впечатления об одном и том же сотруднике, не спешите делать выводы, они должны «вылежаться» в голове.

3. Не забывайте отличать регулярность и периодичность наблюдений.

4. Понаблюдайте, как ведет себя один и тот же человек, если у него меняется настроение. Посмотрите на своих коллег и подчиненных с разных сторон.

5. Не путайте описание события и его интерпретацию.

6. Окончательная интерпретация должна быть обоснованной.

Наблюдение - хорошая разведка проблемной си­туации. Но у данного метода есть-таки недостаток. Наблюдатель не может долго оставаться объектив­ным, кому-то он симпатизирует, кому-то нет. Еще проблема, исследователь склонен судить всех по себе, а люди очень разные и мало похожи друг на друга. Что касается беседы, то я хотела бы заме­тить, что руководитель должен быть волевым, обая­тельным, говорить с теплотой в голосе и не критико­вать сотрудников без видимых причин. Вы же хотите получить информацию, а не прочесть мораль. Не стоит прямо спрашивать: нравится ли подчиненно­му именно эта работа. Достаточно спросить, чем бы он хотел заняться. Перед тем как пригласить сотруд­ника для беседы, поинтересуйтесь его увлечениями. Кстати, Октавиан Август, первый римский импера­тор, перед важными встречами писал конспекты, чтобы при политическом противнике не выболтать лишнюю информацию.

А как быть руководителю «зрелой» организации? Если вы помните, там стоит проблема кланово - кор-поративных столкновений и последующей иденти фикации сотрудников. И, как следствие, проблема перманентного производственного конфликта, ко­торой мы уже отчасти касались в первой главе. Ру­ководитель «зрелой» организации должен помнить о том, что ужесточением кадровой политики внизу не разрешишь проблему лояльности сверху. Поэтому хозяину фирмы нужно вначале разобраться с менед­жерами высшего звена, как бы N. N. N. давно в фир­ме ни работал. Что касается проблемы идентифика­ции менеджеров среднего звена и рядовых сотруд­ников, то они должны идентифицировать себя все-таки с хозяином предприятия, а не с его заместите­лем по правовым вопросам. Как быть, если факти­ческий глава фирмы постоянно в разъездах и коман­дировках? Вероятно, у «зрелой» фирмы уже сложил­ся имидж солидного предприятия, который остается всего лишь поддерживать. Представлять фирму на переговорах мог бы и заместитель. Однако тренин­ги, беседы, наблюдения - это еще не все. Многие из вас давно поняли, что в конце прошлого века поя­вился надежный помощник в деле сохранения ло­яльности - Internet.