Делегирование полномочий

Лучшими управленцами являются те, которые умело делегируют полномочия своим подчиненным. К сожалению, большинство из них не делают этого. Для руководителей делегирование полномочий – самая трудная часть выполняемой работы. Они считают, что если нужно что-то делать хорошо, то это необходимо сделать самому.

В США и Европе концепция «делегирования полномочий» очень популярна. Она опирается на утверждение, что если на всех уровнях иерархии управления организацией работники отвечают за свои действия, то им можно доверить и принятие решений. А если сделать работников частичными собственниками своих рабочих мест, то они будут лучше работать, удовлетворять клиентов и полноценно участвовать в жизни организации.

Делегирование полномочий предполагает, что работник имеет право принимать решения, которые ему кажутся своевременными и необходимыми, без консультаций со своим руководителем. Когда все решения принимаются только на высшем уровне, то работники лишаются возможности быстро и самостоятельно делать свою работу. Если же на нижние этажи управления передать слишком большие права, то возникнет риск дезинтеграции организации и возникновения конфликтов между ее отдельными звеньями. Поэтому надо работнику дать право выбрать, какие решения он может принять сам, а какие следует передать на рассмотрение руководителей. Здесь есть определенный риск и для работников, и для менеджеров. Однако подчиненные вынуждены рисковать, а менеджеры рискуют утратить контроль.

Главная задача руководителя любого уровня – это добиться того, чтобы каждый из его подчиненных делал то, что следует делать. Для того, чтобы работники все время работали на пределе своих возможностей, необходимы соответствующие стимулы и гибкость управления, недостижимая в рамках иерархических структур. Но этого можно достичь при децентрализации принятия решений.

Делегирование полномочий и право принимать часть текущих решений дает ряд преимуществ. Если работник реагирует на запросы клиента и принимает решения самостоятельно, то в глазах клиента он человек, который имеет в своей организации власть и влияние. В этом случае процесс коммуникации между ними происходит более эффективно. Такой работник готов приспосабливаться к изменениям, эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении возможности, быстро решать возникающие проблемы. Такие работники сами решают большинство оперативных вопросов, устанавливая необходимые горизонтальные связи. При этом могут образовываться неформальные группы, которые распадаются, когда надобность в них отпадает. Выгоды возникают не от принадлежности к группе, а от ее вклада в результаты деятельности компании.

Когда работники работают самостоятельно, они начинают лучше относиться к работе, поэтому делегирование полномочий, расширение самостоятельности может сделать привлекательной работу и в тех случаях, когда служебный рост затруднен. Если в организации система оплаты имеет соревновательный характер, то она гасит стремление к сотрудничеству, поощряя индивидуальное совершенствование. Поэтому оплата труда должна иметь элементы группового вознаграждения. Это – участие в прибыли, вознаграждение за эффективность группы, возможность приобретения акций своей компании. Надо разрешать людям совершать ошибки и не наказывать их за это. Компания заинтересована в том, чтобы ее работники могли учиться на ошибках. За невольную ошибку работников не наказывают, а дают возможность ее исправить и в следующий раз действовать правильно. Не имея права рисковать и ошибаться, работники не будут действовать новаторски, и рост их профессионального мастерства в дальнейшем прекратится.

Развитие горизонтальных связей затрудняет менеджерам, ответственным за ход дел, добиваться выполнения своих решений, так как они перестают контролировать ситуацию. Роль менеджера изменяется, он действует теперь не как администратор, направляющий действия подчиненных, а как помощник и наставник, который обеспечивает ресурсы, помощь и руководство, чтобы его подчиненные могли лучше сделать свое дело.

Для того, чтобы делегирование полномочий привело к успеху, необходима эффективная система вознаграждения за коллективный успех, терпимость к ошибкам, система доступа и обмена информацией для всех работников, наличие менеджеров и специалистов широкого профиля. К числу потенциальных трудностей следует отнести возможность возникновения конфликтов, неясность в вопросах границ личной ответственности, разрушение системы иерархического контроля и деморализация тех, кто не хочет самостоятельности.

Делегирование полномочий требует тщательного планирования, установления приоритетов и рубежей между этапами работ, на которых проводится оценка результатов, принимаются решения о продолжении и внесении необходимых корректив, а также об отборе подходящих сотрудников и определении сроков и методов выполнения работ. Конечно, такое делегирование связано с преодолением значительных трудностей, и поэтому многие управляющие стремятся избежать его.

Чтобы делегирование было эффективным, управляющему необходимо предпринять ряд конкретных действий:

· всесторонне оценить способности подчиненных. Такую оценку лучше всего производить на основе индивидуальных бесед с каждым членом коллектива, чтобы узнать его мнение по поводу выполняемой им работы. Необходимо ознакомиться также с личными делами всего персонала и оценивать сотрудников, исходя из опыта работы с ними. Все это помогает найти подходящую кандидатуру для решения той или иной конкретной задачи;

· поручать подчиненным выполнение такой работы, которая была бы связана с решением новых проблем, ранее ему не встречавшихся. Однако решение этих проблем должно быть ему по силам. В противном случае он потеряет веру в себя;

· объяснить работнику значение поручаемого ему задания и четко сформулировать результаты, которые должны быть достигнуты, их критерии и оценки. Кроме того, каждый должен понимать, почему именно ему, а не кому-либо другому поручена данная работа;

· в процессе обсуждения с подчиненными порученного им задания следует дать им свои рекомендации, но без излишней детализации; рассмотреть предложения самих подчиненных, открыто обсуждая все представленные варианты выполнения задания. В ходе обсуждений некоторые из участвующих в работе над проектом могут почувствовать необходимость перехода на другую работу или вообще покинуть компанию, если поймут, что они не в состоянии внести дельные предложения в связи с выполняемой работой.

· стимулировать самостоятельность подчиненных в работе, так как всякое ограничение права подчиненных принимать решения будет рассматриваться ими как знак недоверия. Возможность самостоятельно принимать решения позволяет подчиненным почувствовать, что они несут ответственность за результаты работы. Однако это не означает, что руководитель может снять с себя конечную ответственность за результаты выполнения проекта. На нем эта ответственность лежит всегда;

· контролировать процесс выполнения проекта, чтобы руководитель знал обо всех серьезных проблемах, возникающих в ходе работ, и имел возможность вмешаться и предотвратить возможные трудности. Но при этом следует избегать двух крайностей: чрезмерного контроля, так как в этом случае подчиненным кажется, что им не доверяют, и недостаточного контроля, поскольку в этом случае увеличивается вероятность того, что работа закончится неудачей. Степень и способы контроля работы специалистов должны изменяться в зависимости от их индивидуальности. Одни хорошо работают без частых проверок, другие привыкли регулярно представлять отчеты о проделанной работе. Однако, используя любой вариант контроля, необходимо иметь представление о состоянии дел, чтобы не оказаться в положении руководителя, неожиданно узнавшего, что они не сделаны;

· делегировать работу молодым инженерам и руководителям, что требует больших затрат труда и времени, чем делегирование полномочий сотрудникам, уже имеющим опыт. Обычно в этом случае управляющие говорят, что если бы они делали работу сами, то не затратили бы на объяснение так много времени. Но эти затраты окупятся в будущем, так как фирма получит более квалифицированного и опытного инженера или сотрудника. Управляющий должен думать не только о результатах работы, но и о воспитании квалифицированных кадров.

В результате делегирования полномочий в значительной степени меняется характер взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Суть этих изменений состоит в следующем:

· руководитель получает в свое распоряжение больше времени. Так как время руководителя стоит дороже времени подчиненного, то делегирование позволяет экономить средства компании. Растет доля участия подчиненных в управлении и увеличивается их заинтересованность в труде, в результате чего сокращается текучесть кадров;

· подчиненные получают возможность вести работы в отсутствие руководителя. Они получают шанс проявить свою компетентность, завоевать признание руководства и коллег, что в результате повышает их уверенность в себе;

· делегирование дает возможность руководителю укрепить свою репутацию и увеличивает его шансы на продвижение по службе. При оценке претендентов для продвижения по службе обычно отказываются от назначения на руководящие посты так называемых «незаменимых» работников в пользу руководителей, эффективно делегирующих свои полномочия подчиненным;

· делегирование полномочий подчиненным дает им возможность научиться принимать самостоятельные решения и привлекает в компанию людей, стремящихся решать проблемные задачи. Оно позволяет выявлять и избавляться от сотрудников, уклоняющихся от принятия самостоятельных решений.

Ниже приведен перечень основных причин, по которым некоторые руководители не практикуют делегирование своих полномочий:

· недоверие к подчиненным. Эти руководители не верят в способности подчиненных. Они считают, что их подчиненные не имеют достаточного опыта и поэтому сами контролируют выполнение каждого элемента работ. Часто они сами выполняют всю работу, вообще отказываясь от делегирования полномочий. Если подчиненные не готовы к выполнению той или иной работы, то это вина руководителей, которые не научили их работать;

· неуверенность руководителей. Руководители, недавно назначенные на руководящую должность, иногда не имеют достаточного опыта работы с людьми и чувствуют себя неуверенно на новой работе. Поэтому они стремятся сами выполнять несложные рутинные работы, которые они делали до назначения их на новый пост;

· некомпетентность руководителей. Руководители должны иметь четкое представление о своих обязанностях и полномочиях. Если они не имеют ясного представления о проблемах, решение которых входит в круг их обязанностей, то они не могут решить, какие задачи они могут делегировать;

· неспособность руководителей идти на риск. Работа над проектом может не принести желаемых результатов, даже если в распоряжении руководителя имеется хорошо обученный персонал, четкий план работ и налаженный контроль их выполнения. Делегирование полномочий всегда предполагает определенную степень риска, поэтому руководители, которые слишком боятся риска, стараются избегать такой рискованной процедуры, как делегирование полномочий;

· боязнь потерять свое место. Подозрительные руководители, опасающиеся, что подчиненный выполнит работу слишком хорошо и займет его место, излишне критикуют подчиненного и не делегируют ему выполнение важных работ. Такие руководители игнорируют новые идеи подчиненных и поручают им такие задания, где они не могут проявить свои способности и таланты;

· амбициозность руководителей. Руководители, обладающие большим самомнением, никому не доверяют принятие решений и ни с кем не делятся почестями, полученными в результате успешного завершения проекта. Они не делегируют полномочия и предпочитают работать с подчиненными, всячески заискивающими перед ними;

· сверхтрудолюбие руководителей. Некоторые руководители – трудоголики считают, что делегирование оставит их без работы. Они не делегируют полномочия и страдают от чрезмерной нагрузки, в то время как их подчиненные не загружены работой;

· боязнь прослыть бездельником. Отдельные руководители полагают, что делегирование – это проявление слабости, которое, с их точки зрения, рассматривается начальниками и подчиненными как попытка уклониться от работы. Они не делегируют полномочия, сохраняя за собой сложившийся объем работ;

· копирование стиля управления высшего руководства. Многие менеджеры не делегируют полномочия, следуя примеру своих начальников, которые никогда эффективно не делегировали полномочия;

· боязнь потерять власть. Некоторые руководители не делегируют свои полномочия, потому что считают, что делегирование ведет к сокращению их прав и обязанностей, а в результате – к потере властных полномочий.

При делегировании полномочий руководители обычно делают ряд ошибок, наиболее характерные из которых состоят в следующем:

· менеджеры, придерживающиеся авторитарного стиля управления, чрезмерно контролируют выполнение делегированных работ, ограничивая свободу принятия решений подчиненными, и пересматривают поставленные перед ними задачи. Они проверяют и перепроверяют выполнение работ, требуют от подчиненных объяснений даже по поводу их незначительных действий. Некоторые сотрудники успешно работают в таких условиях, но наиболее талантливые увольняются. Раздражающее присутствие руководителя на каждом этапе работы лишает возможности учиться в ходе выполнения задания и не приносит удовлетворения от выполненной работы;

· многие руководители делегируют лишь выполнение тех заданий, которые они считают второстепенными. Однако делегирование нельзя рассматривать, как возможность избавиться от неприятной работы;

· делегирование подчиненным бессмысленных или надуманных поручений в периоды спада производства. В результате подчиненные и в дальнейшем рассматривают все поручения как пустяковые;

· делегирование полномочий только одному или двум квалифицированным, хорошо зарекомендовавшим себя специалистам. Такое делегирование может привести к перегрузке этих специалистов и вызвать недовольство тех сотрудников, которых руководитель игнорирует;

· полное отсутствие контроля хода выполнения работ.

Делегируя полномочия, руководитель должен не только консультировать подчиненных, но и обеспечивать их всеми необходимыми ресурсами и организовывать кооперацию с исполнителями внутри и вне компании.