2015-10-13
1096
Из опыта успешных корпораций, менеджер по персоналу может играть различные роли, исходя из видения кадровых служб:
1. Кадровый стратег (вице-президент по управлению персоналом) – член управленческой команды, отвечающий: за разработку и реализацию кадровой стратегии и организационные механизмы ее обеспечения; за системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
2. Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог (руководитель службы организационного развития или развития персонала) – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать внутренние и внешние ресурсы и использовать их эффективно с учетом перспектив организации.
4. Кадровый инноватор – руководитель и разработчик экспериментальных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.
|
|
|
5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант – профессионал, использующий стратегическое видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения путей решения проблем, связанных с развитием кадрового потенциала.
Как и в любой другой профессии, специалисты по управлению человеческими ресурсами должны выполнять свой кодекс профессиональной этики:
· должны защищать общественные цели и интересы, так как это важнее проявления лояльности к интересам работодателей;
· должны тщательно разбираться в имеющихся проблемах и делать все, чтобы обеспечить постоянное повышение уровня компетентности и профессионализма;
· должны придерживаться высоких стандартов личной честности на каждом этапе повседневной работы;
· должны придавать исключительную важность личным интересам, благосостоянию и достоинству работников, на которых их указания, рекомендации и действия могут оказать влияние;.
· должны следить, чтобы их организация проявляла уважение к интересам общественности и никогда не пренебрегала интересами личности и достоинством работников.
Профессионалы в области человеческих ресурсов все чаще привлекаются к решению этических вопросов, таких как различия в общении с обыкновенными работниками и с людьми, пользующимися протекционизмом или связями с высшим руководством. В ходе опроса, проведенного рядом американских организаций, профессионалы в области человеческих ресурсов назвали более сорока видов этических инцидентов, событий и ситуаций, относящихся к работе с человеческими ресурсами. Ниже перечислены десять наиболее серьезных ситуаций, о которых сообщили менеджеры по человеческим ресурсам:
|
|
|
· трудоустройство, обучение или продвижение на основе протекционизма (дружеского или родственного);
· разница в оплате, соблюдение дисциплинарных норм, продвижение и тому подобное, благодаря дружбе с высшими руководителями;
· сексуальные домогательства;
· дискриминация по половому признаку в продвижении по службе;
· дискриминация по половому признаку в размерах компенсации за равный труд;
· дискриминация по половому признаку при привлечении к работе или найме;
· неодинаковые требования к руководителям и рядовым работникам по соблюдению дисциплины;
· несоблюдение конфиденциальности;
· использование при оценке результатов работы факторов, не имеющих отношения к этой работе;
· договоренности с поставщиками или консалтинговыми агентствами, приносящие личную выгоду.
Наличие специалистов по работе с кадрами позволяет реализовать принципы научной организации труда, задача которой – максимально эффективное использование всех работников.
Человек, с точки зрения теории «Х» Д. МакГрегора, рассматривался как винтик, которым при необходимости можно заменить другого человека, если использование его станет экономически неэффективным. Отношение к работнику со стороны кадровых служб исходило из того, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.
Вторая волна в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. В теории «Y» Д. МакГрегора, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта.
Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации.
Третья волна в работе с персоналом была связана с концепцией «Z» Оучи. Эта концепция состоит в том, что цель кадровой работы – максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и, с этой точки, зрения задача кадровых служб – способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.
В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регулирования: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, большое внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.
