Технологии работы с персоналом

Привлечение в организацию потенциальных кандидатов является одной из жизненно важных функций системы управления человеческими ре­сурсами организации, поскольку оказывает самое непосредственное влияние на ее будущее, имидж и т.д. Поэтому работа по привлечению потенциаль­ных кандидатов должна быть тщательно спланиро­вана и разбита на ряд этапов[10].

Привлечение квалифицированного персо­нала на вакантные должности в организацию предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач (рисунок 3).

Определение требований к кандидату - опи­сание вакансии, основанное на анализе содер­жания работы, описании ее характера и основ­ных требований к кандидатам.

Рис. 3. Основные этапы набора и отбора персонала

Правильно составленное описание должно гарантировать, что оно: привлечет только под­ходящих кандидатов; будет способствовать ук­реплению имиджа организации; привлечет со­ответствующих кандидатов наиболее эконо­мичным способом.

Описание вакансии, как правило, содержит: точное наименование позиции, основная зада­ча, профессиональные обязанности, особенно­сти условий работы и требуемые личностные качества.

Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакан­сии разработать более подробные сведения: шифр вакансии (присваивается отделом чело­веческих ресурсов), режим работы наименова­ние подразделения, уровень и шкала заработка, общая информация об отделе (подразделении), детальное описание работы (должностная ин­струкция), личностная спецификация, описание процедур (форм) подачи документов и прове­дения испытаний кандидатов и т.д. В ряде слу­чаев может быть необходима информация о предприятии, городе (регионе) и т.д.

Обоснование источников набора и привле­чение - выбор источников и определение спо­собов привлечения кандидатов. Источники привлечения кандидатов принято делить на внутренние - из числа сотрудников, уже рабо­тающих в организации и внешние - привлече­ние кандидатов с внешнего рынка труда (таб­лица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки источников набора персонала

Источни-	Достоинства	Недостатки
Внутрен-ние	Повышает лояльность работников к орга­низации. Обеспечивает хорошее знание положитель­ных и отрицательных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем набор со сторо­ны	Создает конфликт внутри организации меж­ду тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого.
Внешние	Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций. Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотруд­ника. Может служить в качестве рекламы компа­нии	Существует вероятность ошибки при подбо­ре, так как не очень хорошо известен канди­дат. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации

К преимуществам внутренних источников относят относительно низкие затраты (инфор­мация о сотрудниках уже известна и проанали­зирована, на их поиск, отбор, обучение требу­ется гораздо меньше времени), более высокий уровень адаптированное к организации, мень­ший риск принятия неверного решения, повы­шение преданности работников компании, их мотивация к высокопроизводительному труду, снижение текучести персонала.

Однако использование данного источника имеет и недостатки: ограниченность выбора, необходимость поиска кандидатов на освобож­даемое рабочее место, возможность ухудшения морально-психологического климата. Поэтому необходимо учитывать, что внешний найм так­же имеет некоторые преимущества: возмож­ность появления новых знаний, идей и приемов работы; внеш­нему кандидату, как правило, легче добиться признания; снижается угроза возникновения интриг внутри компании; критерии отбора кан­дидатов более обоснованы (не зависят от стажа работы в компании, занимаемой должности, взаимоотношений с руководством и т.д.).

Оптимальным представляется комбиниро­вание внешних и внутренних источников при­влечения кандидатов в зависимости от органи­зационной бизнес-среды, состояния и емкости внутреннего и внешнего рынка труда, бюджет­ных ограничений и т.д. Каждый из этих источ­ников предполагает использование специфиче­ских способов привлечения персонала. Так, внутреннее привлечение персонала может осу­ществляться такими способами, как перевод или перемещение сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на заме­щение образовавшейся вакансии.

Выбор способов внешнего привлечения персонала гораздо шире: поиск с помощью со­трудников организации из числа друзей, родст­венников или знакомых; использование базы данных об обращающихся в организацию кан­дидатах; подача объявлений в средствах массо­вой информации (в том числе Интернет); пода­ча информации о вакансиях в государственную службу занятости населения; сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий; сотрудничество с кадровыми агентствами, использование вер­бовщиков, и т.д.

Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в таблице 2.

Дня выбора способа (способов) привлечения кандидатов полезно сравнить эффективность каждого из них в зависимости от постав­ленные целей. Оценку эффективности способов привлечения персонала можно производить на основа­нии анализа данных за предыдущие периоды спомощью следующих показателей[11]:

Таблица 2

Внешние источники набора персонала

Внешние ис­точники на-	Достоинства	Ограничения и риски	Рациональная сфера применения
Местная га­зета	Быстрота (выходит, как пра­вило, ежедневно)	Слишком широкий охват кандидатов. Региональные ограничения (обращение главным образом к мест­ным кандидатам)	Хороший способ для набо­ра конторских служащих и административных служа­щих низшего эвена
Журналы	Обычно читают заинтересо­ванные специалисты. Отсутствуют региональные ограничения	Журналы, как правило, выходят раз в месяц	Удачный способ подбора специалистов, но требует времени
Радио и те­левидение	Большая аудитория. Быстрота. Повторяемость обращений (навязчивая реклама)	Краткие обращения (от­сутствуют детали). Могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов	Используется, когда надо быстрое и широкое воз­действие, при наборе большого количества кан­дидатов и при их дефиците на рынке труда
Интернет	Быстрота. Массовость получающей ин­формацию аудитории. Дешевый способ	Могут обратиться много нежелательных кандидатов	В основном для подбора руководителей и специа­листов
Образова­тельные уч­реждения	Выбор учреждения, гаранти­рующего хорошую подготов­ку. Возможность получения ре­комендаций на кандидатов	Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончат учебное заведение	Временная занятость. Работа на условиях непол­ного рабочего времени
Государст­венная служба заня­тости	Не требуется платить за под­бор кандидатов. Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости	Безработные граждане мо­гут утратить профессио­нальные навыки, особенно в период длительного от­сутствия работы	Как правило, для подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена
Частные агентства	Имеют опыт работы в опре­деленной сфере. Заинтересованы выполнить заказ качественно и в уста­новленные сроки	Услуги частных агентств могут дорого стоить. Агентство владеет инфор­мацией о работниках, ко­торых может предлагать другому работодателю	В зависимости от специа­лизации агентства

- общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;

- издержки на каждого привлеченного кан­дидата;

- отношение числа кандидатов, привлечен­ных с помощью определенного способа, к об­щему числу привлеченных кандидатов;

- средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определен­ного способа;

- доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;

- доля работников, не прошедших испытатель­ный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.

На этапе выявления потенциальных канди­датов составляется перечень кандидатов, про­шедших первичный отбор в организацию. Как правило, при первичном отборе используются низкозатратные бесконтактные методы (напри­мер, анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отбирают лишь пригодных кандидатов. Анкета о приеме на ра­боту содержит информацию опредыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т. д. К сожалению, поскольку до 30% анкет содержат ложную информацию, точность их весьма относительна.

Таким образом, наем на работу - это систе­ма мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необхо­димыми навыками и взглядами, нужными ор­ганизации для достижения поставленных ею задач.

На крупных предприятиях и в организациях функции и процесс набора кадров необходимо планировать.

В настоящее время управление адаптаци­ей как одна из функций службы управления персоналом остается на периферии серьезных теоретических и прикладных исследований в отечественном менеджменте. В то же время и в практике функциони­рования служб управления персоналом совре­менных организаций управление адаптацией сотрудников не является приоритетным направ­лением деятельности. Управление адаптацией реали­зуется только в крупных (с численностью со­трудников не менее нескольких сотен человек) организациях, ведущих массовый подбор, и свя­зано преимущественно с адаптацией молодых специалистов либо вновь принимаемых на ра­боту представителей массовых профессий. К сожалению, в 2008-2009 гг., в связи с сокра­щением затрат организаций на персонал, от управления адаптацией даже в таком, усечен­ном, виде стали отказываться: с одной стороны, вследствие естественного уменьшения чис­ла вновь принимаемых сотрудников, с другой на растущий страх любого сотрудника потерять работу и, соответственно, его активное «самозакрепление» на рабочем месте. В некото­рых случаях под управлением адаптацией по­нимается установление испытательного срока, что исключает всякую другую работу специа­листа по управлению персоналом с вновь при­нятым сотрудником, кроме контролирующей.

Причина описанной «непопулярности» управления адаптацией видится нам, помимо естественной ограниченности HR-бюджетов, в относительной автономности процесса адап­тации, который происходит даже и без актив­ного вмешательства со стороны ответствен­ных лиц, в отличие, например, от процессов подбора и обучения персонала.

В таком случае, дальнейшее обсуждение проблем управления адаптацией персонала необходимо предварить обоснованием значи­мости данного вида деятельности. В данном вопросе сошлемся на работы В.Р. Веснина[12], отмечающего, что в 90 % случаев решение о своем увольнении сотрудники принимают в течение первого месяца работы в организации (т. е. в разгар адаптационного периода), хотя реализация этого решения может оказаться от­сроченной во времени. Данный тезис согласу­ется с хорошо известным социально-психоло­гическим эффектом «первого впечатления», в силу которого в процессе взаимодействия субъекта со средой первоначальная оценка среды как комфортной либо дискомфортной оказывает решающее воздействие на ее даль­нейшее восприятие субъектом. В последующем субъект будет стремиться не к уточнению, а к подтверждению первоначальной оценки, ин­терпретируя всю поступающую информацию через призму желаемого. Нивелировать нега­тивное действие эффекта «первого впечатле­ния», как правило, удается только целенаправ­ленным воздействием на субъект с помощью методов убеждения и социального доказатель­ства. Применительно к ситуации адаптации это означает, что у адаптирующегося работника, предоставленного самому себе, возрастает риск формирования негативной установки на орга­низацию и ее факторы, что в дальнейшем вле­чет за собой устойчиво невысокую лояльность, для повышения которой субъектам управления персоналом придется применять активные уси­лия, т. е. затраты времени и средств на работ­ника при отсутствии управления адаптацией не сокращаются, а перераспределяются во време­ни. Кроме того, в работах Веснина содержатся схемы расчетов, позволяющих оценить эконо­мический эффект от управления адаптацией за счет снижения текучести персонала и сокра­щения связанных с этим затрат на подбор пер­сонала, а также за счет ускорения роста про­изводительности труда у адаптирующихся со­трудников.

Таким образом, выстроенная система управления адаптацией сотрудников способна повысить общую эффективность управления персоналом организации. Для этого она долж­на опираться на четкое понимание того, кто (какие категории персонала) нуждается в управ­лении адаптацией и в чем (какого рода воздей­ствиях) нуждается.

Ин­тенсивность адаптации для каждой из категорий персо­нала представлена в таблице 3.

Обратимся теперь к вопросу о содержа­нии управленческого воздействия на процесс адаптации сотрудников. Как видно из табли­цы, наибольшая интенсивность присуща адап­тации молодых сотрудников, что закономерно и связано с необходимостью активного согласо­вания всех трех смысловых компонентов адап­тации: целей, ценностей (что происходит в про­цессе организационной, социально-психологи­ческой и экономической адаптации) и средств достижения целей, которые формируются либо трансформируются в ходе профессиональной, социально-бытовой и отчасти социально-пси­хологической адаптации[13].

Таблица 3

Интенсивность адаптации по категориям персонала

Категория сотрудников	Профессиональная	Психофизиологи­ческая	Социалъно- психологическая	Экономическая	Социально- бытовая	Организационная
Молодые сотрудники	+		+	+	+	+
Сотрудники, сменив­шие место работы			+	+	+	+
Вновь назначенные руководители	+	+	+	+
Ротированные			+
Пониженные в долж­ности			+	+
Сотрудники,вернув­шиеся после длитель­ного перерыва	+			+		+
Сотрудники, вовле­ченные в изменения	+	+		+		+

Что касается специ­фики протекания психофизиологической адап­тации молодых сотрудников, ко­торые показали достаточно низкую напряжен­ность по этому параметру, несмотря на высо­кую интенсивность и непростые условия тру­да в железнодорожной отрасли. Мы склонны объяснять это высокой резистентностью физио­логических систем молодого организма, а так­же сформированной к началу трудовой дея­тельности готовностью к высоким нагрузкам. Понимание насыщенности процесса адапта­ции для этой категории персонала в настоящее время не оспаривается и предполагает исполь­зование на практике широкого диапазона ме­тодов управления адаптацией, применимых к молодым работникам, что является техноло­гией достаточно подробно изученной, поэтому на ней мы останавливаться подробно не будем. Отметим лишь, что в полемике авторов по во­просу об отнесении к управлению адаптацией молодых работников этапа профориентации мы принимаем сторону тех, кто включает проф­ориентацию в полный цикл управления адап­тацией и соответственно возлагает эту функ­цию на службу управления персоналом орга­низации, что выражается в появлении в работе службы управления персоналом таких видов деятельности, как сотрудничество с учебными заведениями, организация стажировок и прак­тик учащихся, имиджевое присутствие на ме­роприятиях для молодежной аудитории и ряда других[14].

Использование комплекс­ного подхода к управлению адаптацией сотруд­ников позволяет согласовать эту функцию с другими направлениями деятельности по управ­лению персоналом и повысить эффективность использования человеческого ресурса органи­зации.

В настоящее время компаниям предостав­лены широкие возможности в выборе методов стимулирования труда. Разнообразие иннова­ционных подходов к стимулированию труда персонала предоставляет руководству неогра­ниченные возможности в повышении эффек­тивности работы предприятия. Система сти­мулирования труда должна найти компромисс между двумя составляющими: потребностя­ми работников и потребностями организации. В условиях широкомасшатных экономичес­ких образований, носящих инновационный характер, предприятия стремятся повышать свою конкурентоспособность используя новые методы в управлении производством, в част­ности, в управлении человеческими ресурсами организации. Модернизация, охватывающая сферы экономической деятельности, представ­ляет возможности для развития человеческого капитала, для формирования высококвалифи­цированного и высокопроизводительного кол­лектива работников.

Экономический кризис, затронувший как крупный, так и малый бизнес, вынудил линей­ное руководство произвести значительные кад­ровые преобразования. Доходы предприятий значительно снизились, и выплачивать прежнюю заработную плату, различные доплаты и премии стало проблематично. В этих условиях кадровый менеджмент стал все больше при­бегать к нематериальному стимулированию труда[15]. В этой связи, на наш взгляд, мож­но выделить одну из положительных сторон прошедшего экономического кризиса: из-за отсутствия возможности материально поддер­живать заинтересованность работника пред­приятия стали прибегать к различного рода немонетарным методам стимулирования, тем самым развивая их и расширяя практику их применения.

Методика анализа материального и нема­териального стимулирования труда включает несколько аспектов. Для формирования эффек­тивной системы денежного вознаграждения сотрудников целесообразно проводить анке­тирование, интервьюирование сотрудников, увязывая их индивидуальный вклад в работу с показателями вознаграждения.

На российских предприятиях превалируют материальные методы стимулирования, но ак­туальнее на сегодняшний день применять не­материальные методы. В качестве материаль­ных используют показатель вознаграждения работников за счет роста выручки, премирова­ние по показателю реализованной продукции, по показателю роста объема товарной продук­ции, по показателю роста производительности, по показателю роста добавленной стоимости; участие работников в капитале предприятия. Многие предприятия расширяют сферу при­менения социальных льгот - субсидирование питания, оплату членства в фитнес-клубе, про­ездных билетов, выдачу ссуд на приобретение жилья и т. д.

Внедрение систем стимулирования труда должно учитывать специфику деятельности предприятия. Предприятия электроэнергети­ческой отрасли отдают предпочтение мате­риальным методам стимулирования, в нефте­газовой отрасли используют инновационные программы долгосрочного стимулирования и внедряют различные методы нематериального стимулирования труда, акцентируя на них свое внимание.

Система материального поощрения работ­ников должна быть привязана к показателям эффективности деятельности предприятия, таким как выручка, объем произведенной про­дукции, производительность труда, сокраще­ние издержек производства. Внедрение соци­альных льгот используют все организации, наличие которых в настоящее время может мотивировать работников сильнее, чем вы­сокая заработная плата. По нашему мнению, социальные льготы обладают высоким сти­мулирующим эффектом, что подтверждается последними аналитическими исследования­ми. Так, например, поддержка материнства и детства или, так называемые, программы репродуктивности персонала позволяют снизить простои в работе, повысить эффективность использования рабочего времени, что, в свою очередь, положительно сказывается на дина­мике показателей прибыли предприятия[16].

Методы нематериального стимулирова­ния труда имеют широкое разнообразие. Один из методов требует анализа и изменения орга­низационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быст­рого успеха[17]. Организационная культура - это душа любой организации. В соответствии с тем, насколько хорошо она развита, можно судить о сплоченности в коллективе, о готов­ности сотрудников трудиться во благо своей организации. Методики по изучению органи­зационной культуры широко применяются в зарубежных странах; исследователи обосно­вывают ее значительную роль в жизни любого предприятия. В качестве метода исследования организационной культуры на предприятии широко используется OCAI (OrganizationalCultureAssessmentInstrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Инструмент оцен­ки ОС AT базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Организацион­ная культура представляет собой сложный, внутренне связанный и вместе с тем не совсем определенный набор факторов. Поэтому авто­ры методики ОСАТ на основе эмпирических исследований выявили некую рамочную кон­струкцию, позволяющую сузить и четко сфо­кусировать поиск ключевых измерений культу­ры. Оцениваются шесть ключевых измерений организационной культуры, и в соответствии с этим предлагается четыре модели организаци­онной культуры[18]. На наш взгляд, такая мето­дика адекватно оценивает складывающуюся в компании культуру. Следует отметить, что для объективности оценки при наличии крупного предприятия необходимо оценивать какое-то конкретное подразделение, цех, так как сложно таким образом описать организационную куль­туру сложной хозяйственной единицы. Данные могут не соответствовать действительности.

Развитие организационной культуры выступает одним из ключевых направлений, способствующих улучшению условий взаимодействия между работниками для формирования у них чувст­ва гордости за компанию, частью которой они являются.

Условия труда, а именно, чистота и комфорт­ность рабочего места, современная техника, позволяют даже при небольшой по количеству применяемых методов системе стимулирова­ния труда поддерживать удовлетворенность работников трудом[19].

В условиях информатизации российского общества, на наш взгляд, проведение меро­приятий по обучению сотрудников новинкам компьютерной техники и программ облада­ет высоким мотивирующим свойством[20].

Управление предприятием предполагает на­личие определенной системы стимулирования труда, и одной из целей, на выполнение которой направлено формирование данной системы, выступает удовлетворение потребностей орга­низации в достижении определенных показате­лей результативности хозяйственной деятель­ности. Поэтому, внедряя те или иные методы стимулирования труда персонала, руководство чаще всего исходит из оценки влияния подоб­ных мероприятий на эффективизацию работы компании. Динамика показателя прибыли, без­условно, выступает одним из основных пока­зателей оценки эффективности мероприятий по стимулированию труда персонала.

Повышение квалификации специалистов также выступает одним из ключевых направ­лений стимулирования труда персонала. За­траты предприятия на выработку у работников определенных навыков надо сопоставлять с положительной отдачей от данного обучения.

На наш взгляд, выполнение некоторыми сотрудниками функций наставничества по­вышает сплоченность коллектива, а значит, улучшает социально-психологический климат в коллективе и способствует формированию благоприятных и комфортных условий труда.

Осуществляя мероприятия по обеспечению граждан ежегодным медицинским обследова­нием, уровень заболеваемости на предпри­ятии может быть значительно снижен. При этом уменьшаются простои и неявки по ува­жительным причинам работников. Таким об­разом, повышается количество производимой продукции и увеличивается выручка от ее реа­лизации.

Удовлетворение потребностей организации в достижении определенных показателей ре­зультативности хозяйственной деятельности выступает основной целью нововведений, ко­торые внедряются на предприятии. Поэтому внедрение любых программ стимулирования труда персонала должно обеспечивать поло­жительную динамику показателей прибыли, объема производства и услуг, рентабельности продаж, затрат на один рубль реализованной продукции[21].

Поощрение новаторских предложений мо­жет иметь значительную ценность для пред­приятия. Если руководство сочтет необходи­мым проведение модернизации производства, возможно, каких-то наиболее важных подраз­делений, то следует ввести определенное ма­териальное вознаграждение за каждую идею. В этой связи рационализаторские предложе­ния, касаемые модернизации данного цеха, могут быть оплачены выше, чем предложения относительно других подразделений.

Осуществление программ долгосрочного стимулирования предполагает участие пер­сонала в опционных программах, что, на наш взгляд, выступает залогом роста доходности организаций. Внедрение данной программы заключается в вознаграждении акциями (пра­во на денежное вознаграждение в будущем при условии продолжения работы в компании и при соблюдении определенных условий), в опционных программах (требует выплаты участниками опционных премий на этапе при­соединения к программе; участники получают право на приобретение акций в определенный день/период времени в будущем по заранее оп­ределенной цене при наступлении условий в соответствии с опционным договором) и фантомных опционах (размер вознаграждения рассчитывается как разница стоимости акций компании на начало и окончание действия программы, умноженная на количество фан­томных опционов (расчетных единиц), предо­ставленных участнику программы).

Безусловно, подобные привилегии доступ­ны не всем категориям персонала, а руково­дящему звену и наиболее отличившимся со­трудникам. Подготовка данной программы занимает достаточно продолжительное время, сама программа предназначена для реализации в течение 2-3 лет. Согласно оценкам специа­листов, внедрение подобных программ может способствовать росту стоимости компаний в полтора раза.

Таким образом, на наш взгляд, для того что­бы сформировать эффективную систему сти­мулирования труда работников предприятия, необходимо сочетание следующих принци­пов: увязывание потребностей организации с потребностями персонала; индивидуализа­ция денежных вознаграждений, основанная на оценке заслуг; акцент на использовании нематериальных методов стимулирования труда. По нашему мнению, нематериальное стимулирование труда персонала - это клю­чевой аспект современной системы кадрового менеджмента. На наш взгляд, спектр данных методов безграничен, и применение их требует значительно меньших затрат для предприятия. Комфортность условий труда, формирование у работников чувства причастности к компании, реализация карьерных ориентиров работников необходимы для формирования эффективной системы стимулирования труда персонала. По нашему мнению, эффективный руководи­тель должен знать в лицо своих подчиненных, проявлять интерес к их потребностях, знать их семейные ориентиры и жизненные принципы в целом. Эффективное стимулирование труда- ключевой аспект работы современного кадро­вого менеджмента.