Позволим себе повториться: созданная внутри компании деловая репутация не признается активом, поскольку, повторяем, ее невозможно оценить в денежном выражении, она не является собственностью и не подлежит отчуждению. Именно поэтому деловая репутация является самым уязвимым активом организации. Достаточно одного выплеска негативной компрометирующей информации, и стоимость бизнеса может мгновенно измениться. А кризис репутации приводит к кризису продаж.
Слово «кризис» на китайском языке состоит из двух иероглифов «опасность» и «благоприятная возможность». Однако применительно к репутации и имиджу компании кризис - явление безусловно негативное, т.к. нельзя произвести благоприятное впечатление дважды.
Чтобы успешно противодействовать кризису, необходимо заблаговременно его обнаружить и диагностировать. В самом глобальном виде последовательность мероприятий антикризисного управления выглядит следующим образом:
Рисунок 1. Последовательность мероприятий антикризисного управления
|
|
Антикризисное управление проводится как заблаговременно, так и во время кризисов - значит, всегда. Оно должно обеспечить антикризисное развитие, то есть, управляемый процесс предотвращения кризиса и нейтрализации его последствий, а также использования кризисных факторов для развития социально-экономической системы.
В этой связи, объектами антикризисного управления являются:
Рисунок 2. Объекты антикризисного управления
Субъектами же антикризисного управления могут быть:
- - собственники, учредители предприятий / организаций;
- - акционеры, участники предприятий / организаций;
- - менеждеры;
- - государственные органы управления;
- - кредиторы;
- - трудовые коллективы;
- - арбитражные управляющие.
Здесь становится очевидным, насколько значимое место принадлежит репутационной составляющей в процессе вывода предприятия из кризиса. Речь идет об управлении внутренней (сформированной в сознании сотрудников) и внешней (в восприятии окружающих) репутацией компании.
После выявления сильных и слабых сторон компании, а также ее реальных возможностей делается выбор антикризисной политики, которая должна послужить основой разработки программы оздоровления.
Во время кризиса на репутацию влияют три важнейших фактора:
- характер репутации компании, сложившийся у различных групп до кризиса;
- размер и фаза кризиса;
- масштаб и тональность освещения кризиса в СМИ.
Пример. Американские автомобильные производители были обвинены конкурентами в том, что некоторые ответственные узлы американских автомобилей произведены в Таиланде или Гонконге. Аргумент был использован специалистами таким образом, будто все это происходило в соответствии с программой производства, с повышенными требования к контролю качества с целью снижения себестоимости автомобиля. Таким образом, поведение компании во время кризиса может как усугубить и так и разрядить ситуацию.
|
|
Еще пример. Нефтеналивной танкер «Эксон Валдез» потерпел крушение на Аляске в 1989 году. Компания не сделала никаких самостоятельных заявлений о выбросе сырой нефти, а ее руководитель посетил место крушения только через неделю. Медиастратегия полностью отражала внутреннюю культуру компании. Результат: спустя две недели после кризиса компания потеряла на фондовом рынке $3 млрд, или 5 % рыночной стоимости. Оценка ущерба оказалась верной: очистка нефтяного пятна обошлась в $1.4 млрд, по гражданским и уголовным искам было выплачено $900 млн, оставшаяся сумма - бойкот потребителей, разрезавших свои кредитные карты и отославших их в компанию.