Трудовая адаптация персонала

Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу

Трудовая адаптация способствует достижению следующих целей:

1- снижение текучести кадров в организации

2- сокращение стартовых издержек

3- экономия времени руководителей и сотрудников

4- появление и развитие позитивного отношения к работе, чувство удовлетворения работой и мотивации к труду

Выделят следующие типы адаптации:

♠ отрицание (не принятие не каких норм и ценностей)

♠ конформизм (полное принятие всех норм и ценностей)

♠ мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующие отрицание основных)

♠ адаптивный индивидуализм полное соблюдение основополагающих норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных)

В зависимости от объектов к которым адаптируется сотрудник выделят:

- производственная адаптация

- непроизводственная адаптация

Производственная адаптация:

1- профессиональная

2- социально – психологическая

3- организационно административная

4- психофизическая

5- экономическая

6- санитарно-гигиеническая

21.Работа с кадровым резервом.

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, ха­рактеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительно­сти труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но­менклатуры руководящих должностей, фактографических дан­ных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно­сти

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы­бором того, кто более других подходит для работы в резерви­руемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности в резерве;

• формирование резерва как такового;

• оценка и сравнение кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам пред­шествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва

22.Сущность, методы и принципы планирования персонала.

Кадровое планирование

Это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчет его профессионально-квалифицированной структуры, определение общей и дополнительной потребности в персонале и контролем за его исполнением

К целям кадрового планирования относятся:

♦ обеспечить организацию высококвалифицированными работниками в требуемом объеме

♦ по максимуму использовать потенциалом своего персонала

♦ уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала

кадровое планирование включат в себя:

♥ анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период

♥ подготовка мероприятий по адаптации работников к складывающимся экономической ситуации и имениям условий труда

♥ создание условий и предпосылок для профессионального и должностного продвижении сотрудников

♥ оценка затрат на формирование и поддерживание штата

♥ разработка программ целенаправленного обучения и повышения квалификации

♥ планирование штатов управленческого персонала

На процесс кадрового планирования оказывает влияние следующие факторы:

♣ темпы развития организации

♣ изменения структуры спроса на производимые товары и услуги

♣ колебания на рынка товаров и услуг на котором конкурирует организация

♣ степень технического развития организации

♣ восприимчивость организации к инновациям, особенно в технической сфере

Выделяют следующие уровни кадрового планирования:

• стратегический уровень кадрового планирования

для него характерно:

- проблемно-ориентированный долгосрочный характер (на период сроком от 3 до 10 лет)

- ориентированность на конкретные, хотя и весьма и серьезные глобальные проблемы

- высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономические, политические, социальные)

- концентрация на своевременном распознании главной тенденции развития

- согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой

• тактический уровень кадрового планирования

для него характерны:

- средне срочность планов (от 1 до 3 лет)

- ориентированность на решении конкретных проблем управления персоналом

- реализация кадровой программы руководителей среднего звена

• оперативный уровень кадровой политики

для него характерно:

- имеет краткосрочный характер (до 1 года)

- ориентирован на достижении отдельных оперативных целей

- основной документ – это оперативный план, содержащий точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия направленные на достижение этих целей

23.Показатели движения кадров, порядок их расчета.

В результате постоянного приема и увольнения состав кадров предприятия все время меняется. Это изменение называется движением или оборотом кадров.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров: Ктек=rув/r, где rув - уволенные по собственному желанию и по инициативе администрации; r - среднесписочная численность работников за определенный период. Коэффициент оборота кадров по увольнению: Коб.по ув.=rув/r, где rув - все уволенные работники за определенный период

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл — Аб,

где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ Кв,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

24.Виды планов по персоналу.

Кадровое планирование

Это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчет его профессионально-квалифицированной структуры, определение общей и дополнительной потребности в персонале и контролем за его исполнением

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

25.Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

нестабильные заработки;

продолжительные или неудобные часы работы;

плохие условия труда;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

26.Виды стратегического планирования кадров.

Кадровое планирование

Это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчет его профессионально-квалифицированной структуры, определение общей и дополнительной потребности в персонале и контролем за его исполнением

Выделяют следующие уровни кадрового планирования:

• стратегический уровень кадрового планирования

для него характерно:

- проблемно-ориентированный долгосрочный характер (на период сроком от 3 до 10 лет)

- ориентированность на конкретные, хотя и весьма и серьезные глобальные проблемы

- высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономические, политические, социальные)

- концентрация на своевременном распознании главной тенденции развития

- согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой

• тактический уровень кадрового планирования

для него характерны:

- средне срочность планов (от 1 до 3 лет)

- ориентированность на решении конкретных проблем управления персоналом

- реализация кадровой программы руководителей среднего звена

• оперативный уровень кадровой политики

для него характерно:

- имеет краткосрочный характер (до 1 года)

- ориентирован на достижении отдельных оперативных целей

- основной документ – это оперативный план, содержащий точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия направленные на достижение этих целей

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

27.Прогнозирование как основа выработки кадровой политики

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее' кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже — качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуаций не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

28.Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров.

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт) Кизм

Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

где Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

29.Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров.

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала: - способ повышения эффективности использования персонала; - позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам; - осуществить структурирование рабочего процесса. Трудовые перемещения работников - изменение места приложения труда, характеризующее изменение социального положения работника. Трудовые перемещения могут быть индивидуальными и групповыми (связанные с освоением новых земель, крупными новостройками и др.). По содержанию трудовые перемещения различают: 1. Профессионально-квалификационные (могут быть межпрофессиональными, междолжностными, из одной категории персонала в другую, внутрипрофессиональными (межквалификационными), овладение дополнительными профессиями). 2. Территориальные (объективный процесс развития производительных сил: освоения новых земель, новостройки; стихийные бедствия и катастрофы; личные и семейные мотивы: желание создать семью, заработать "большие" деньги, романтика и др.).. 3. Отраслевые (межотраслевые). 4. Внутриорганизационные (внутризаводские). Чем активнее внутризаводские перемещения, тем меньше внешняя текучесть (увольнения) работников предприятия и наоборот.

Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

30.Методы расчета потребности численности персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл — Аб,

где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ Кв,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

31.Затраты на поиск персонала.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Восстановительные затраты (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

В соответствии с Налоговым Кодексом РФ в расходы работодателя на персонал включаются:

- все начисления работникам в денежной и натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки;

- компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;

- премии и единовременные поощрительные выплаты;

- расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

32.Методика проведения отбора персонала.