Команда управління проектом із вдосконалення бізнес-процесів

Проект із вдосконалення бізнес-процесів повинен бути розроблений у відповідності із структурою організації. До проекту залучається велика кількість відділів і напрямків. Ефективною організацію тимчасової окремої структури проекту робить необхідна ступінь залучення працівників у проект (вони повинні мати змогу повністю присвятити себе проекту).

Команда управління проектом із вдосконалення бізнес-процесів (Project Management Team - РМТ) створюється для управління і координації заходів із покращення бізнес-процесу, який здійснюється в межах організації.

Команда із вдосконалення процесу (Process Improvement Team - PIT) - команда, що працює над проектом із покращення певного процесу. До такої команди зазвичай входять люди, які представляють різні підрозділи компанії. Команда із вдосконалення процесу звітується перед командою з управління проектом для управління і підтримки.

Контактні групи не є частиною проекту із вдосконалення бізнес-процесів, вони є свого роду індикатором для РІТ. Для оцінки роботи РІТ контактна група буде розглядати найбільш спрямовані на майбутнє рішення, розроблені командою, а також супровідну документацію, результати проведеного аналізу, заплановані покращення, прибуток на інвестований капітал. Вони також можуть давати технічні рекомендації стосовно певних інструментів.

Рисунок 6.1. Організаційна структура вдосконалення бізнес-процесу

Команда управління проектом із вдосконалення бізнес-процесів є вищою інстанцією в організаційній структурі проекту. Керівництво делегує повноваження за проектом по поліпшенню бізнес-процесів команді з управління проектом. Інколи управлінська команда виконуватиме роль команди з управління проектом. Команда з управління проектом відповідальна за якість результатів за всім проектом, лідер команди є відповідальним співробітником.

Члени команди з управління проектом повинні мати повноваження для прийняття управлінських рішень. Цих повноважень повинно вистачати для виконання завдань, перерахованих нижче. Організація повинна приступати до здійснення проекту з вдосконалення бізнес-процесів, лише якщо немає сумнівів в тому, що йому забезпечена повна підтримка з боку вищого керівництва.

Лідером команди зазвичай стає представник керівництва. Крім того, членами цієї команди мають бути ключові функціональні менеджери. Якщо в проект залучено менше чотирьох-п'яти відділів, до нього також можуть бути включені менеджери відділів. У проекті може також взяти участь менеджер відділу персоналу. Якщо в бізнес-процесах використовується або використовуватиметься комп'ютерна обробка даних, бажано, аби в команді були представлені відділи управління інформацією і розробки систем.

До обов'язків команди управління проектом входить вибір цілей проекту і контроль за їх реалізацією. Команда після управління проектом несе відповідальність за управління витратами і часом в рамках проекту, а також займається впровадженням проекту в організації і пов'язаними з ним наслідками, які включають як виконання проекту, так і впровадження результатів (управління тим, як організація сприймає вдосконалені процедури). Іншим важливим аспектом управління проектом є створення умов, за яких проект може оптимально функціонувати.

Найважливішими завданнями команди з управління проектом є:

– Організація проекту

– Планування фаз проекту

– Прийняття остаточного рішення відносно пропозицій, внесених командою із вдосконалення процесу на різних фазах проекту

– Узгодження остаточної пропозиції за проектом

– Поширення інформації про проект в рамках організації

– Формування і управління командою (командами) із вдосконалення процесу і контактною групою (групами)

– Відстеження ходу робіт

– Управління можливістю співробітника брати участь в проекті

– Визначення бюджету і процедури аудиту

– Схвалення запропонованого найбільш вигідного націленого на майбутнє рішення

– Узгодження проекту з повсякденною операційною діяльністю і іншими проектами, здійснюваними в рамках організації (такими, як проекти комп'ютеризації)

Основним завданням лідера проекту, часто званого господарем процесу, є управління командою із вдосконалення процесу. Лідер проекту делегує обов'язки членам команди. Він є зазвичай автором пропозицій за проектом. В будь-якому разі, обов'язки також передаються в кінці кожної фази проекту.

Лідер проекту не зобов'язаний приділяти своїм обов'язкам весь свій робочий час. Час, що витрачається лідером на проект, залежить від кількості членів команди із вдосконалення процесу, їх кваліфікації, від масштабу процесу, а також від того, в який термін має бути закінчена розробка найбільш вигідного націленого па майбутнє рішення.

Лідер несе відповідальність за виконання проекту відповідно до керівних вказівок команди з управління проектом. Перед ним стоять наступні завдання:

– Забезпечення щоденного керівництва проектом

– Відстеження ходу робіт за проектом

– Управління бюджетом проекту

– Контроль за використанням методів, прийомів, інструментів

– Координування різних команд по поліпшенню процесу

– Інструктаж, навчання членів команд із вдосконалення процесу і керівництво ними

– Інформування і консультування контактних груп

– Звіт перед командою по управлінню проектом і прийняття рішень від її імені

Вибір хорошого лідера проекту є найважливішим чинником успіху проекту. Лідер проекту повинен володіти спеціальними знаннями в області проекту і організації в цілому. Такі знання повинні ґрунтуватися як на теоретичній основі, так і на практичному досвіді.

Оскільки спеціальні знання і навики управління такі важливі при виборі хорошого лідера проекту, зовсім не обов'язково, аби лідер був співробітником організації. Необхідні знання про організацію можуть бути отримані на початку або в ході проекту. Лідером проекту інколи призначається людина, що не має відношення до покращуваного процесу. Вибір об'єктивного лідера може забезпечити перевагу при оцінці бізнес-процесів. Нарешті, «сторонній» лідер проекту відповідає тимчасовій природі самого проекту.

Іншою важливою якістю лідера проекту є здатність управляти командою із вдосконалення процесу і мотивувати співробітників, які пов'язані з проектом (контактні групи). Він повинен володіти досвідом управління подібними проектами, ведення нарад, вирішення конфліктів, надання допомоги і так далі. Крім того, він повинен уміти користуватися методами планування і складання бюджету (фінансове планування, бюджетування).

Якщо в команду управління проектом має бути включена дуже велика кількість відділів і менеджерів, залучених в процес, інколи виявляється корисним створення спеціальних контактних груп. Контактна група складається із співробітників відділів, які залучені у визначення і аналіз процесу. Зазвичай вони є менеджерами цих відділів. Контактні групи мають бути організовані по підрозділах. Перед контактними групами стоять наступні завдання:

– Надання інформації членам команди із вдосконалення процесу як частина процедури ідентифікації (це робиться разом із збором інформації членами команди за допомогою проведення інтерв'ю, аналізу документів і так далі)

– Схвалення документації по бізнес-процесах, складеної членами команди із вдосконалення

– Обговорення і критика результатів аналізу процесів

– Обговорення і критика робочих пропозицій, підготовлених членами команди з метою їх модифікації або налагодження нових процесів

– Контроль над модифікацією існуючих процесів або впровадженням недавно розробленого процесу

План проекту

Мета діяльності з планування полягає в тому, щоби зробити проект більш керованим. Кількість заходів, що входять в проект, залежить від цілей проекту.

Прогрес може відстежуватися за допомогою регулярних планових оглядів проекту, при цьому перевіряється, чи приносить проект бажані результати і чи відповідають результати очікуванням. План проекту повинен готуватися командою з управління проектом. Для кожного процесу індивідуальний план проекту повинен розроблятися спеціально призначеною командою із вдосконалення процесу.

План проекту, підготовлений командою із вдосконалення процесу, повинен включати наступні моменти:

- Розробка пропозицій за проектом

- Визначення деталей проекту

- Складання пропозицій за проектом

- Документування процесів

- Розробка Плану управління організаційними змінами

- Аналіз процесів

- Модифікація існуючих, а також введення нових процесів (формулювання, внесення пропозицій)

- Інтеграція, оцінка модифікованих або упроваджених процесів

Проект складається з низки заходів, які мають бути виконані послідовно або паралельно до певної дати і в рамках встановленого бюджету. Для досягнення цього необхідно здійснювати керівництво наступними чотирма елементами:

- Часом, відведеним на проект (у людино-годинах)

- Чинником часу (ходом проекту)

- Витратами на проект

- Планом управління організаційними змінами

Ці чотири елементи включаються в план проекту, і план порівнюється з результатами по ходу здійснення проекту. Чотири плани, відповідні цим елементам:

- детальний календарний план;

- план робіт;

- фінансовий план;

- план управління організаційними змінами.

А. Детальний календарний план

Для кожного процесу відомі заходи, які в майбутньому повинні отримати подальший розвиток, такі як:

- Збір вихідних матеріалів

- Вивчення поточних процедур

- Документування відповідно до обраних методик

- Встановлення зворотного зв'язку і одержання схвалення від людей, залучених до проекту

- Складання остаточної документації і включення її у встановлений набір документації

Для кожного з цих заходів потрібно оцінити час, необхідний для його виконання. Потрібно також розрахувати відсоток часу, витраченого командою з управління проектом і командою по вдосконаленню процесу на консультування, часу, витраченого лідером проекту на керівництво, складання планів і так далі.

Проблемою може стати визначення часу, необхідного для завершення фази аналізу процесу. Врешті-решт, не завжди відомо, які методики використовуватимуться при аналізі. Можна розглянути методи, які сталі відомі протягом фази по розробці проекту. Для планування цієї фази можна скористатися процентним співвідношенням часу, який потрібний для опису цих процесів.

На фазі розробки проекту планування часу, необхідного для формулювання пропозицій з модифікації процесів, для нового проектування процесів і для інтеграції цих процесів представляє собою нелегке завдання.

Необхідно в принципі оцінити загальний час, потрібний на здійснення проекту. Зрозуміло, детальний календарний план потребуватиме корегування і внесення поліпшень в ході реалізації різних фаз проекту. Перший раз поліпшення вноситимуться до детального календарного плану в кінці фази деталізації проекту.

Наступним кроком повинне стати планування наявності робочої сили. Для кожного місяця, протягом якого здійснюватиметься проект (це можуть бути тижні для невеликого проекту), відмічаються співробітники, доступні для участі в проекті, і час, який вони можуть присвятити проекту. Досить отримати загальне уявлення про те, хто із співробітників збирається взяти участь в проекті. Члени команди з управління проектом і контактних груп відповідають лише за відносно невелику частину загального об'єму робіт.

Б. План робіт

У плані робіт в часових рамках проекту складається календарний план заходів, які здійснюватимуться в ході проекту. Планування полягає в уточненні: хто з персоналу буде залучений до здійснення проекту. Слід завжди враховувати час очікування і той факт, що деякі заходи можуть виконуватися лише послідовно або періодично. Ці чинники впливають на призначення співробітників відповідальними за проведення низки заходів в погоджений час і визначають, скільки часу вони повинні витратити насправді на захід протягом даного періоду.

При складанні плану необхідно враховувати дві змінні величини: кількість доступних членів команди із вдосконалення процесу і остаточна форма проекту. Зважування цих змінних називається балансуванням. Якщо проект не може бути завершений до затвердженої остаточної дати, то необхідно зробити вибір між збільшенням часу роботи членів команди, залученням в команду додаткових людей і перенесенням остаточної дати.

В. Фінансовий план

План роботи персоналу показує, скільки часу співробітники (категорії співробітників) витрачають на участь в проекті протягом кожного періоду. Перемножуючи число робочих днів на індивідуальну денну ставку, отримуємо орієнтовну вартість робочої сили за різні періоди. Крім того, у фінансовий план також включається вартість різного програмного, апаратного забезпечення і інших ресурсів. В ході проекту ці витрати можуть бути також розподілені по різних періодах.

Г. План управління організаційними змінами

План управління організаційними змінами повинен складатися з трьох частин. Ці частини відповідають періодам, в які:

- Процес перепроектується (підготовка)

- Упроваджується найбільш цінне націлене на майбутнє рішення (перетворення)

- Вже впроваджене найбільш цінне націлене на майбутнє рішення (стабілізація)

Управління організаційними змінами - метод, розроблений для мінімізації природного для будь-якої організації опору зміні статусу кво (реальному стану) і знижуючий до мінімуму витрати і тривалість циклу, пов'язані з прийняттям організацією змін. Центральними завданнями заходів щодо управління організаційними змінами є:

- Досягнення глибокого розуміння потенційних інструментів і бар'єрів, що стоять на дорозі успішного впровадження найбільш цінного націленого на майбутнє рішення

- Використання цього знання для здійснення широкого впровадження процесу планування

- Залучення людей на всіх рівнях організації до процесу оцінки і планування для створення необхідного рівня зацікавленості

Ключовим моментом в заходах щодо оцінки і планування змін є залучення максимальної кількості людей, яких ці зміни зачеплять в процесі робіт. Заходи щодо оцінки і планування складаються з оцінки готовності організації до змін, визначення інструментів змін і способів усунення бар'єрів, що стоять на шляху цих змін.

Повний план управління організаційними змінами має бути підготовлений в ході цього заходу, але часто виявляється, що необхідне проведення додаткової оцінки і під час інших стадій робіт із вдосконалення бізнес-процесів для корегування плану управління організаційними змінами. Використання принципів управління змінами має тенденцію бути теоретично найкращим до тих пір, поки не починають здійснюватися конкретні зміни. На цьому етапі деякі ризики перестають бути чисто теоретичними і стають відчутними. Для проведення бенчмаркінгу, перепроектування і реінжинірингу процесу слід провести оцінку чинників ризику, пов'язаних з планованими змінами. Нижче наведені типові ризики, пов'язані з впровадженням:

- Витрати на підтримку статус-кво

- Чіткість постановки питання

- Участь спонсора

- Навички агента змін

- Прибічники змін - їх пошук і їх навички

- Реакція людей, що піддаються змінам

- Узгодження культури організації

- Внутрішні і зовнішні події в організації

- Структура впровадження

- Покращувані показники діяльності

Витрати на підтримку статус-кво

Це витрати, обумовлені недосконалістю поточних процесів, а також додаткові витрати через згаяні можливості унаслідок незміни процесу (наприклад, якщо організація не отримає сертифікати ІСО 9000, вона не зможе отримати в майбутньому багато контрактів).

Чіткість постановки питання

Наскільки визначення найбільш вигідного націленого на майбутнє рішення зрозуміле на стратегічному і тактичному рівні? Чи визначені майбутні вимоги до людей, процесу і технологій?

Участь спонсора

Наскільки активна участь людей, які володіють владою для затвердження змін?

Навички агента змін

Наскільки агенти змін кваліфіковані у розробці плану управління змінами? Чи володіють вони достатніми знаннями і досвідом для врахування людського чинника в управлінні змінами.

Прибічники змін - пошук і навички

Чи були виявлені і підготовлені прибічники змін, необхідні для їх підтримки?

Реакція людей, що піддаються змінам (об'єктів зміни)

Чи чинять опір змінам працівники, які повинні будуть змінити методи своєї роботи? Наскільки успішно організація упроваджувала зміни у минулому? Якщо минулі спроби провалилися, можливо, в організації існує сильна протидія цим змінам.

Узгодження культури організації

Наскільки зміни узгоджуються з існуючою організаційною культурою? Наскільки узгоджуються існуючі системи заохочень, визнання заслуг, управління діяльністю, компенсацій, найму працівників і механізмів комунікацій з цілями змін?

Внутрішні і зовнішні події в організації

Наскільки організація готова до перелому в економічному розвитку, змінам на ринку, змінам правил, до злиття/поглинання і до спаду, які відбуваються в галузі? Що може статися в найближчому майбутньому і як це може відбитися на впровадженні змін?

Структура впровадження

Наскільки детальні плани і структури підтримки управління людьми, процесом і технологічними цілями?

Покращувані показники діяльності

Що робитиме організація з надлишками (людей, простору, часу і так далі), які з'являться у зв'язку з впровадженням найбільш корисного націленого на майбутнє рішення, як службовці відреагують на це, яким чином організація позбавлятиметься цих надлишків?

Міра необхідних змін повинна грати визначальну роль при прийнятті рішень відносно вкладень в дослідження, які необхідно здійснити. Компетентні консультанти, зовнішні і внутрішні, повинні мати необхідний досвід роботи і доступ до різних, наявних в розпорядженні інструментів для проведення ретельної оцінки. Можливості включають:

- Оцінку готовності до змін (досвіду організації по впровадженню змін, опору, культури, пріоритетів організації);

- Оцінку впорядкованості організації (поточний стан в світлі майбутньої ситуації в області організаційної структури, привілеїв і заохочень, управління діяльністю, комунікацій, використання людських ресурсів, освіти і підготовки).

План управління організаційними змінами повинен відповідати інформації, отриманій при оцінці і, як мінімум, включати:

- карти ролей

- звіт по аналізу інструментів і бар'єрів

- план інформування про зміни

- план зміни комунікацій

- аналіз комунікацій

Карта ролей ідентифікує і описує відношення між основними групами контрагентів (спонсорами, прибічниками, агентами і людьми, що піддаються змінам), на яких впливають зміни. Карта ролей також ідентифікує окремих менеджерів всіх рівнів, що підтримують (що не підтримують) зміни і людей, що виконують наступні ключові ролі:

- Спонсор-ініціатор - людина (група людей), що володіє повноваженнями для внесення ініціативи і надання законної сили змінам для всіх людей, яких ці зміни торкнуться.

- Спонсор-прихильник - людина (група людей) політично, логістично або економічно близька до людей, на яких спрямовані зміни. Зазвичай, спонсори-ініціатори – це топ-менеджери, а спонсори-прихильники - це менеджери середньої ланки, але це не завжди обов'язково. Часто спонсорами можуть бути люди, що не володіють реальною владою, але що мають значний вплив в результаті їх взаємин з людьми, що піддаються змінам.

- Агент змін - людина (група людей), відповідальна за впровадження змін. Відповідальність передається йому спонсором. Хоча агенти можуть і не володіти повноваженнями надання змінам обов'язкової сили і для мотивування членів організації до змін, вони, звичайно, несуть відповідальність за те, аби це сталося.

- Люди, що піддаються змінам (об'єкти змін) - це людина (група людей), яка повинна змінитися. Слово «об'єкт» анітрохи не зменшує гідності людей. Насправді, це швидше покажчик того, куди необхідно спрямувати ресурси в рамках певного проекту для досягнення успіхів в змінах.

- Прибічник змін - людина (група людей), яка бажає змін, але їй не вистачає спонсорської підтримки. Її роль полягає в консультуванні, впливі і лобіюванні, спрямованих на підтримку змін і допомозі спонсору-прихильнику у фокусуванні на змінах.

Команді із вдосконалення процесу необхідно визначити роль кожної окремої людини, на яку вплине направлене на майбутнє рішення. У створенні карти ролей може допомогти формальна організаційна структура. Карта ролей представляє загальну картину організації, яка виявляє слабкі сторони процесу змін. Вона також визначає необхідність підготовки і необхідний рівень кваліфікації для кожного члена організації.

Люди, залучені в процес змін, часто одночасно виконують декілька ролей, ці ролі часто міняються у міру проходження різних фаз поліпшення бізнес-процесів. Наприклад, менеджер середньої ланки може бути об'єктом змін до тих пір, поки не стане частиною найбільш корисного націленого на майбутнє рішення, яке відноситься до його організації. Як тільки керівники середньої ланки почнуть розуміти і погоджуватися з необхідністю впровадження змін, вони можуть стати спонсорами-прихильниками. Той же менеджер середньої ланки в той же самий час стане прибічником змін для іншого менеджера середньої ланки, що виконує інші функції.