Характеристика партисипативных структур управления

В условиях коммуникационных сетей, совершенствования технологии про-изводства возрастает роль более активного использования личностного потенциа-ла сотрудников организации, в связи с чем может быть использована структура партисипативного управления, концепцию которой не связывают только с про-цессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организацион-ных структур управления организациями.

Структура партисипативного управления может быть реализована по следующим направлениям:

- предоставление работникам права самостоятельно принимать решения от-носительно осуществления своей деятельности (например, определения режима работы);

- привлечение работников к процессу принятия решения; - предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех чле-

нов организации, с которыми они хотели бы работать вместе и др.

В современных условиях хозяйствования определяющей тенденцией в управ-лении предприятиями становится применение как традиционных, линейно-функциональных и других структур, так и современных форм, предусматривающих переход от централизованного руководства к децентрализованным системам управ-ления.

Основой для образования структурных частей организации является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы.

В функциональной структуре каждая составная часть организации выполняет свою функцию:

1. плановый отдел – планирует свою работу;

2. производственный отдел – выпускает продукцию;

3. отдел снабжения – поставляет сырье и материалы;

4. бухгалтерия – ведет учет финансовых ресурсов;

5. отдел кадров – обеспечивает организацию трудовыми ресурсами, а также ведет учет рабочего времени;

6. технологический, конструкторский отделы – занимаются разработкой продукции;

7. отдел сбыта – обеспечивают продажу продукции.

При функциональной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел или работник выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты своего труда.

К функциональной структуре присуще следующие принципы рациональной бюрократии, которые наделяют ее преимуществами:

1. четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле;

2. строгая иерархия органов управления, при которых действия нижестоящего звена контролируется вышестоящим;

3. выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов;

4. формальное обезличие руководителей обязанных следовать инструкциям по занимаемой должности;

5. наймы на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение строго по закону.

Недостатки функциональной структуры:

1. длительная процедура согласований, рассмотрений и окончательного утверждения нового бюрократического документа;

2. устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технология, падает спрос на традиционные товары;

3. стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации.

4. традиционные и классические структуры перестают удовлетворять возросшие потребности современного промышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы науки образования и др.

Дивизиональная структура – проявилась на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменение потребностей спроса общества, на новейшие потребительские товары.

Разделение функций не ограничивается только по классическому принципу производства поставки финансов. На крупных предприятиях подчиненные им отделения специализируются на производстве какого-либо одного продукта – это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятия из данной продукции за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Если предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, то предприятие может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.

Т.О. влияние внешней среды сдерживается в результате создания инновационных структур.

На многих крупных предприятиях сфера сбыта возросла и выделилась в отдельные организационные структуры, которые получили определенную самостоятельность. Получили возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. усложнился процесс контроля за действиями новых структур;

2. расширение горизонтальных связей влечет за собой ослабление вертикальных связей;

3. возникают трудности из-за дублирования и путаницы всех тех команд и управленческих решений;

4. чрезмерная автономия может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур.

Адаптивные структуры – имеют следующий принцип построения: автономная возможность выполнения целей и задач, а также их быстрое приспособление к изменениям.

Выделяют 2 вида адаптивных структур:

1. проектную структуру – может носить характер как постоянный, так и временный. Она образуется для создания и реализации определенного проекта.

2. матричную структуру – позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных каналов и центр принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов, т.е. представляет собой комбинацию функциональной и дивизиональной структур.

Преимущества адаптивных структур:

1. позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами, а в матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

2. возможность координации работ, за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Недостатки адаптивных структур:

1. имеются тенденции к анархии связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников;

2. могут иметь место снобизм и неприязнь между верхними и нижними звеньями матрицы.

Лекция 2: Механизм управления

4.2.1. Механизм управления организацией

Для достижения цели в процессе управления вовлекаются организационные ресурсы: человеческие (трудовые ресурсы), материальные (предметы труда), денежные, информационные, капитал (основные средства).

Для определения качества работы используют 2 критерия:

1. эффективность – свидетельствует о том, насколько организация приблизилась к достижению цели;

2. рентабельность – показатель экономического использования ресурсов.

В новых условиях глобализации необходима гибкая система управления, способная переориентироваться на выпуск новой продукции и внедрение новых технологий.

Различают следующие методы управления:

1. создание трудового потенциала;

2. развитие нелинейного мышления;

3. использование новых технологий и искусственного интеллекта;

4. расширение наборов навыков и методов принятия решения;

5. создание, распространение и применение знаний;

6. укрепление позиций организации на глобальных рынках;

7. создание динамического компетентного руководящего ядра для проведения своевременного ситуационного анализа и организации перспективного и текущего планирования.

4.2.2. Принятие управленческих решений

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- для чего делать?

- что делать?

- как делать?

- с какими производственными затратами?

- в каком количестве?

- в какие сроки?

- где делать?

- кому поставлять, и по какой цене?

- что это дает инвестору и обществу в целом?

Основными факторами, влияющими на качество управленческих решений, является:

1. управление научных подходов и принципов;

2. применение методов моделирования в системе менеджмента;

3. автоматизация управления;

4. мотивация качественного решения.

Параметры и условия обеспечения качества могут быть следующие:

1. показатель энтропии, т.е. количественной упорядоченности проблемы;

2. степень риска инвестиций;

3. вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

4. степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Основными условиями обеспечения качества управленческого решения являются:

1. применение к разработке управленческого решения научных подходов;

2. изучение влияния экономических законов на эффективность управленческих решений;

3. обеспечение лица, принимающего управленческие решения качественной информацией, характеризующей параметры входа и выхода;

4. применение функционально-стоимостного анализа моделирования и экономического обоснования;

5. структуризация проблемы, построение дерева целей;

6. обеспечение сопоставимости вариантов решений;

7. правовая обоснованность принимаемых решений;

8. автоматизация процесса сбора и обработки информации;

9. разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения.

Альтернативные варианты должны приводится в сопоставимый вид:

1. фактор времени – предполагает использование компаудинга и дисконтирования.

Дисконтирование – это определение сегодняшней стоимости будущих доходов (поступлений):

, где

К – сегодняшняя стоимость капитальных вложений

К_t – будущие поступления

a – ставка процента

Т – количество лет, через которые будет получен доход.

Компаудинг – процесс обратный дисконтированию:

2. фактор качества – предполагает оценку старого и нового варианта:

J_U = J_Н * , где

J_U – приведенная по качеству к новому варианту значение старого варианта объекта

J_Н – номинальное значение функции

К_К – коэффициент, учитывающий фактор качества

а₁ – коэффициент весомости анализируемого показателя.

К_К = П_СТ / П_НОВ, где

П – значение полезного коэффициента или анализируемого показателя соответственно старого и нового варианта.

3. фактор масштаба:

J_U = J_Н * К_N, где

К_N - коэффициент, учитывающий изменение объема или масштабов производства.

4. уровень осваиваемости товара в производстве – если есть необходимость, когда требуется определить себестоимость и трудоемкость первых серийных партий до полного ее освоения;

5. метод получения информации для принятия управленческих решений;

6. условия применения эксплуатации товара – предполагает изучение условий потребителя:

J_U = J_Н * J_Ц, где

J_Ц – индекс цен.

7. фактор риска и неопределенности:

а) предполагает проверку устойчивости техники безопасности;

б) корректировка параметров проектов и экономических нормативов;

в) формулированное описание неопределенности.

Часть 5: ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Лекция 1: Стратегическое планирование

Схема: Пирамида

Планирование – представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей.

Планы классифицируются:

1. По времени:

1.1. краткосрочные;

1.2. среднесрочные;

1.3. долгосрочные.

2. По значимости и перспективе решаемых задач:

2.1. стратегические;

2.2. тактические;

2.3. оперативные.

3. По признаку подчиненности:

3.1. корпоративные;

3.2. юридически самостоятельные единицы;

3.3. структурные подразделения;

3.4. индивидуальные планы работников.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. анализ состояния предприятия и его положение на рынке;

2. определение целей;

3. установление основных положений и ориентиров, планов;

4. определение и оценка альтернативных вариантов направления деятельности;

5. выбор варианта плана для реализации;

6. организация выполнения плана.

При стратегическом планировании должны соблюдаться следующие принципы:

1. своевременность;

2. обоснованность;

3. целенаправленность;

4. комплексность;

5. экономичность;

6. информативность.

Лекция 2: Текущее планирование на предприятии

5.2.1. План производства и реализации продукции

Этот план раскрывает программу производства в ассортименте, качестве и в стоимостном выражении, при этом вся продукция подразделяется на валовую, товарную, незавершенную, реализованную. Вся продукция может измеряться в натуральных, трудовых, денежных и условных единицах.

Товарной называется продукция изготовленная в соответствии с техническими условиями и стандартами, полностью укомплектованная запасными частями, принятая органами технического контроля и готовая к продаже.

ТП = V*Ц, где

V – объем произведенной продукции;

Ц – оптовая цена.

В состав незавершенного производства входит продукция, которая не прошла все стадии обработки, находящаяся на рабочих местах, в контрольных пунктах, складах и лабораториях.

НЗП = (Т_Ц*V_СУТ)/ (Т_ИЗ*К_Г), где

Т_Ц – длительность производственного цикла, в днях;

V_СУТ – среднесуточный выпуск изделия, в штуках;

Т_ИЗ - трудоемкость изготовления изделия, в нормо-часах;

К_Г – коэффициент готовности НЗП.

Объем валовой продукции рассчитывается по формуле:

ВП = ТП+НЗП_Н + НЗП_К, где

ТП – товарная продукция;

НЗП_Н и НЗП_К - незавершенное производство соответственно на начало и конец года.

Реализованной считается продукция:

1. отгруженная и неоплаченная;

2. отгруженная и оплаченная.

РП = О_Н + ГП - О_К, где

О_Н и О_К - остатки готовой продукции соответственно на начало и конец года

ГП – готовая продукция на складе.

Сумма валовой продукции цехов представляет внутризаводской оборот.

Наряду с показателем производственной программы рассчитывают показатель производственной мощности.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции при полном использовании производственного оборудования, площадей и рабочей силы. Различают производственные мощности:

1. теоретическую (проектную) – характеризует максимально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновационных мероприятий.

2. максимальную – теоретически возможный выпуск продукции в течении отчетного периода при обычном составе освоенной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, готового к работе. Данный показатель важен при определении резервов производства, объемов выпускаемой продукции и возможностей их увеличения, наращивания.

3. экономическую – предел производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо других причин.

4. практическую – наивысший объем выпуска продукции, который может быть достигнут на предприятии в реальных условиях работы. В большинстве случаев практическая мощность совпадает с экономической.

Производственная мощность, которая располагает в планируемом периоде предприятия можно рассчитать по формуле:

ПМ = ПМ_Н + ПМ_К +ПМ_Р+(-) ПМ_И – ПМ_В, где

ПМ_Н – мощность предприятия на начало планируемого периода;

ПМ_К – среднегодовая мощность, вводимая за счет капитального вложения;

ПМ_Р - среднегодовая мощность, вводимая за счет технического развития и организации производства;

ПМ_И – увеличение или уменьшение среднегодовой мощности связанной с изменением номенклатуры и ассортимента выпуска продукции;

ПМ_В - среднегодовое уменьшение мощности за счет выбытия оборудования.

Расчет необходимого количества оборудования производится на основе следующих исходных данных:

1. номенклатура и количество, планируемое к выпуску продукции;

2. трудоемкость изготовления каждого вида продукции;

3. полезный фонд времени работы оборудования планируемого в периоде.

Исходя из этих данных, количество оборудования однотипной группы необходимого для выполнения планируемого объема работ рассчитывается по формуле:

n = T / F_n, где

Т – трудоемкость выполнения данного вида работ, планируемого объема производства, в станко-часах.

F_n - полезный фонд времени работы единиц оборудования в планируемом в периоде.

F_n = D * K_с * t_с * , где

D - количество рабочих дней в планируемом в периоде;

K_с – коэффициент сменности;

t_с – длительность смены;

- коэффициент, учитывающий потери времени на плановый ремонт оборудования.

Расчет необходимого количества площадей производится по формуле: S₀ =m*S_УД*h_В

m – количество рабочих мест;

S_УД - удельная площадь на одно рабочее место;

h_В - коэффициент, учитывающий соотношение вспомогательной площади к производственной.

Показатели, учитывающие использование производственной мощности:

1. фондоотдача;

2. коэффициент экстенсивного и интенсивного использования оборудования.

5.2.2. Планирование обеспечения производств трудовыми ресурсами

5.2.3. Планирование материально-технического снабжения

5.2.4. Планирование научно-технического развития, совершенствование производства

5.2.5. Планирование себестоимости продукции, прибыли, рентабельности

5.2.6. Финансовый план предприятия