Дванадцять функцій менеджменту місцевих урядових органів

Загальним для менеджменту місцевих урядових закладів є набір із дванадцяти функцій, більш вузьких порівняно з чотирма основними.

1. Контакти з виборними посадовими особами, органами виконавчої влади, що не займаються оперативним управлінням і контролем (тобто органами планування), а також із представниками інших урядових відомств.

2. Контакти з окремими громадянами, представниками специфічних груп населення, пресою.

3. Оцінка стану справ у своєму регіоні та планування відповідної діяльності.

4. Оцінка стану справ у сфері послуг і планування відповідної діяльності.

5. Фінансове планування (розроблення бюджету, прогнозування).

6. Оперативне керівництво.

7. Фінансовий менеджмент.

8. Керівництво проектами.

9. Формальна робота з кадрами.

10. Управління трудовими процесами.

11. Підвищення особистої професійної та управлінської кваліфікації.

12. Загальні адміністративні та допоміжні функції.

Важливо зрозуміти відмінність між деякими з цих функцій, особливо між функціями 9, 10 та 11.

Формальна робота з кадрами – це час, витрачений на координацію, контроль, аналіз, оцінку і виконання формальних обов'язків стосовно підлеглих, тобто оцінка їх роботи, підбір, найм, просування по службі, покарання і підтримка дисципліни, розгляд скарг, переговори з профспілками, розробка і здійснення програм навчання і підвищення кваліфікації.

Управління трудовими процесами — це час, витрачений на порівняно менш формальні функції, пов'язані з організацією та удосконалюванням трудової діяльності працівників. Це розподіл робочого часу, допомога, виховна робота, підготовка зборів і участь у них, формування трудових колективів, забезпечення участі в роботі, неофіційна оцінка роботи, зворотний зв'язок, неформальне навчання без відриву від виробництва, інші дії, які підвищують мотивацію та заохочують творчий підхід.

Підвищення особистої професійної та управлінської кваліфікації — це час, витрачений менеджером на власну освіту, включаючи заняття, конференції, читання книг, статей і дослідницьких звітів, досягнення особистих цілей в цій сфері, зворотний зв'язок із колегами.

Менеджер далеко не завжди може відразу прийняти ідеальну схему розподілу робочого часу – він ризикує виявитися далеко попереду своєї організації. Щоб, скажімо, скоротити обсяг робіт з оперативного управління, йому треба передати рішення багатьох завдань працівникам нижчого рівня. Але якщо для цього в нього немає ні здібностей, ні досвіду, ні знань? Справа постраждає, а менеджери вищого рівня змушені будуть постійно «гасити пожежі», переробляючи зроблене та виправляючи помилки підлеглих.

Перш ніж передати іншим повноваження з ключових управлінських функцій, менеджер повинен приділяти більше часу і формальній роботі з кадрами (особливо професійній підготовці), і управлінню трудовими процесами, щоб вивести менеджерів нижнього рівня на відповідний рівень, де вони навчаться виконувати відповідальну роботу, завоюють довіру, набудуть потрібних навичок. Заради цього можна пожертвувати часткою дуже необхідного йому часу, відведеного на планування, витративши його на вирішення завдань формальної роботи з кадрами та оперативне управління діяльністю. Досягнувши бажаних результатів, можна буде уважніше зайнятися плануванням, делегуючи майже всі оперативні завдання керівникам нижнього рівня.

Інша можливість знайти «зайвий» час, щоб провести колектив через труднощі перехідного періоду, полягає в тому, щоб просто збільшити свій робочий час, поки справа не налагодиться. Можливість прискорити процес змін коштує того, щоб протягом декількох критичних тижнів чи місяців докладати додаткових зусиль. Буває, щоправда, що менеджер витрачає цей додатковий час не на підготовку гідних помічників і делегування їм частини своїх повноважень, а на роботу понад норму. При цьому підлеглі працюють на колишньому рівні, а діяльність організації в цілому від цього аж ніяк не виграє.

[1] ENIAC був першим комп’ютером, який реально працював над практичними задачами. Він був розроблений за замовленням уряду США для корпусу артилерії армії США. Протягом 1949 – 1952 рр. він залишався головним інструментом обчислення всіх балістичних таблиць для військово-повітряних сил США.