Модели покупательского поведения

В прошлом продавцы и производители учились понимать своих покупателей в процессе повседневного общения с ними. Однако рост размеров фирм и рынков лишил производителей непосредственных контактов со своими клиентами. Поэтому производителям приходиться заниматься исследованием потребителей. Именно поэтому фирмы тратят так много усилий и средств на исследование отношений покупателей к выпускаемой продукции. Отправной точкой этих усилий являются модели покупательского поведения.

Задача этих моделей — понимание различных участников процесса покупки и выявление факторов влияния на покупательское поведение.

Матрица Хэммеля-Пралада. Одним из постулатов хорошего маркетинга традиционно считается правило: «Покупатель всегда прав». В последнее десятилетие, однако все чаще высказывается мнение, что такой подход слишком узок и способен завести предприятие в тупик. Одна из серьезных научных статей на эту тему даже несколько провокационно выдвинула противоположный лозунг: «Игнорируйте мнение вашего клиента!».

Дело в том, что стандартный маркетинг учит искать нововведения. отталкиваясь «от потребителя», стремясь наилучшим образом понять и удовлетворить его запросы. Но всегда ли клиент действительнознает, что ему нужно?

В сверхсложном современном мире осознание собственных потреб­ностей превратилось в такую же (а, возможно, и более) сложную иссле­довательскую задачу, как и поиск технических путей удовлетворения уже известных потребностей. Разница состоит лишь в том, что техни­ческие задачи решают специально подготовленные, высококвалифи­цированные профессионалы, получающие за это большие деньги и изо дня в день занятые одним и тем же делом. А идентифицировать соб­ственные потребности пытается обыкновенный, неподготовленный человек, причем делает он это на ходу, постоянно отвлекаясь и пере­ключаясь на другие проблемы, а чаще всего и не очень-то утруждая себя поиском решения. Многие ли из нас, скажем, задумывались над тем, какой товар принципиально был бы идеален, для того чтобы со­держать волосы в чистоте: шампунь? мыло с какими-то свойствами? аэрозоль? газ? порошок? какой-то специальный бытовой прибор и т.п.?

Не сплавляясь с трудностями, которые по силам только крепко­му профессионалу, рядовой потребитель привыкает мыслить шаб­лонно (в нашем примере его пожелания не идут дальше привычного шампуня). То есть, клиент требует от новых товаров и услуг тех же качеств, что имели старые, но в «улучшенной» версии. Новый теле­визор должен иметь больший экран, чем старый, повышенную чет­кость изображения, более естественный звук. Новый компьютер дол­жен обладать большей памятью, большим быстродействием и т.п.

Вот эти-то «личные пожелания» и выясняет производитель в ходе добросовестно проведенного маркетингового опроса клиентов. И ставит именно такие задачи перед своими конструкторами. В ре­зультате, как показывают исследования, 90% выводимых на ры­нок так называемых «новых» продуктов отличаются от старых толь­ко мелкими улучшениями. Соответственно, недостаточно внимания уделяется выпуску подлинных новинок, которые могли бы ради­кально улучшить конкурентные позиции компаний.

Американские ученые Г. Хэммель и К. Пралад наглядно изобра­зили ситуацию, показав осознанные и неосознанные потребности кли­ентов (см. схему 9.3.2). Наиболее активно фирмы работают с осознанны­ми потребностями своих традиционных клиентов. По существу, только в этом случае маркетинг, отталкивающийся исключительно «от клиента», действительно высоко эффективен: фирма хорошо зна­ет своего покупателя, а тот вполне осознает свои потребности. Поэто­му товар, созданный с расчетом угодить ему, обычно действительно приходится клиенту «в пору».

Удовлетворение осознанных потребностей новых клиентов обыч­но ведется менее систематично, чем работа с традиционными клиен­тами. При этом оно отталкивается как «от клиента», так и «от товара».

Маркетинговое изучение пожеланий клиентов и здесь играет важ­ную роль, но не является единственно определяющим. Дело в том, что на завоевание новых клиентов фирма обычно решается тогда, когда уже имеет в своем ассортименте товар (услугу, технологию), создан­ный для других групп потребителей, но, по мнению фирмы, способ­ный иметь успех у более широких слоев клиентов.

П О Т Р Е Б	НЕ­ОСОЗНАННЫЕ	НОВЫЕ ШАНСЫ
Н О С Т И	ОСОЗНАННЫЕ	ИЗУЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ	ПОИСК КЛИЕНТОВ II ИЗУЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ
	СТАРЫЕ КЛИЕНТЫ	НОВЫЕ КЛИЕНТЫ
	КАТЕГОРИИ КЛИЕНТОВ

Схема 9.3.2.Матрица ХЭММЕЛЯ—ПРАЛАДА.

Наконец, удовлетворение неосознанных потребностей как но­вых, так и старых клиентов реже всего удостаивается целенаправ­ленных усилий компаний. Опросы потребителей здесь не подмога. Последние сами не знают, что им нужно.

Идея нового продукта должна исходить от самой компании, что:

1) трудно осуществимо, так как речь идет о неожиданном решении,

2) рискованно, так как нет полной уверенности в благоприятной
реакции потребителя на новинку.

Но в силу этих же причин обращение к такой деятельности в случае успеха сулит фирме заманчивые возможности. Ведь она ока­жется на новом, свободном от конкурентов рынке.

Неосознанные потребности — одна из важнейших сфер деятельности фирм-пионеров. Когда, например, вместо очевидного реше­ния — наращивания памяти и быстродействия персональных компь­ютеров — была предложена технология «Ява», это было типичной реализацией неосознанных потребностей. Владельцы «персоналок» уже давно злились на необходимость каждые 2—3 года менять свой компьютер на более мощный. Но каждый раз тешились иллюзией, что очередной купленный ими компьютер уж настолько мощен, что его хватит надолго. Решение же пришло с неожиданной стороны — достройка компьютера до любой потребной мощности стала возможной с помощью услуг «Интернета».

Но идеологическое значение матрицы Хэммеля—Пралада шире: о неосознанных потребностях своих клиентов должна задумываться каждая дальновидная компания. Хотя сосредотачивать на этом все силы, идти на большие денежные траты фирме, не занятой пионерским бизнесом, тоже не стоит — слишком велик риск.

Модель Кано. Как уже отмечалось, определение потребительской ценности товаров для физических лиц представляет весьма трудную задачу. Но поскольку ее решение имеет жизненно важное значение для множества предприятий, то постоянно создаются методики, позволяющие измерить даже то, что поначалу кажется неизмеримым. Одно из наиболее элегантных решений проблемы получило по имени своего создателя название «Модель Кано».

Кано заметил, что люди по-разному реагируют на разные качества товара, выделил три основных типа реакций.

Первые характеристики товаров (названные Кано «обязательными») считаются людьми само собой разумеющимися: если они есть, то восторга это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ.

Скажем, в наше время мало кто об­радуется, узнав, что автомобиль оснащен стеклоочистителями — «дворниками» («А как же иначе?»). Но стоит какой-нибудь компа­нии предложить модель машины без этого элементарного удобства, и публика с возмущением откажется приобретать машину. Другими словами, выполнение требований покупателей в отношении обяза­тельных характеристик почти не способствует увеличению потреби­тельской ценности товара, а вот их невыполнение — резко снижает.

Вторая группа характеристик названа «количественной». В этом случае удовлетворенность потребителя (то есть осознанная потреби­тельская ценность) растет по мере количественного улучшения соот­ветствующего показателя. Например, потребитель тем больше дово­лен своим автомобилем, чем экономичнее тот расходует бензин.

Наконец, третья группа характеристик получила наименование «сюрпризных». Отсутствие соответствующих свойств у товара не от­пугивает клиента — он просто их не ожидает. Скажем, покупатель «жигулей» не рассчитывает, что его машина будет с половины оборо­та заводиться на морозе. Зато убедившись, что в новой модели неж­данное удобство присутствует, клиент приходит в восторг (потреби­тельская ценность товара резко возрастает).

Самое интересное, что оказалось возможным практически классифицировать разные типы характеристик для каждого товара. Для этого была разработана особая техника опроса потребителей, при ко­торой каждый вопрос задается дважды: один раз в позитивной и один раз в негативной форме.

Вторая группа характеристик названа «количественной». В этом случае удовлетворенность потребителя (то есть осознанная потреби­тельская ценность) растет по мере количественного улучшения соот­ветствующего показателя. Например, потребитель тем больше дово­лен своим автомобилем, чем экономичнее тот расходует бензин.

Наконец, третья группа характеристик получила наименование «сюрпризных». Отсутствие соответствующих свойств у товара не от­пугивает клиента — он просто их не ожидает. Скажем, покупатель «жигулей» не рассчитывает, что его машина будет с половины оборо­та заводиться на морозе. Зато убедившись, что в новой модели неж­данное удобство присутствует, клиент приходит в восторг (потреби­тельская ценность товара резко возрастает).

Самое интересное, что оказалось возможным практически классифицировать разные типы характеристик для каждого товара. Для этого была разработана особая техника опроса потребителей, при ко­торой каждый вопрос задается дважды: один раз в позитивной и один раз в негативной форме.

Так, чтобы выяснить значение окраски зубной пасты для клиен­тов, их сначала попросят: «Оцените пожалуйста по 5-балльной шкале (от 1 — «совершенно равнодушен» до 5 — «очень нравится») то, что наша фирма решила сделала свою новую пасту трехцветной». А потом предложат ответить на тот же вопрос, поставленный в негативной форме: «Как вы отнесетесь к тому, что наша новая паста будет по-прежнему одноцветной (от 1 — «совершенно равнодушно», до 5 — буду очень недоволен»)». Сведя затем вместе ответы на оба вопроса, можно установить тип данной характеристики товара.

ТИП ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОТВЕТ НА ПОЗИТИВНЫЙ ВОПРОС	ОТВЕТ НА НЕГАТИВНЫЙ ВОПРОС
ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ	Равнодушие	Резкое неудовольствие
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ	Удовлетворение	Неудовлетворение
СЮРПРИЗНАЯ	Сильное удовлетворение	Равнодушие
МАЛОВАЖНАЯ	Равнодушие	Равнодушие
ПРОБЛЕМНАЯ	Удовлетворение	Удовлетворение
	Неудовлетворение	Неудовлетворение

Схема 9.3.3. Характеристики товара в модели Кано.

В приведенной схеме 9.3.3. помимо уже описанных показаны еще два возможных сочетания ответов потребителей:

1. Равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определен­ных свойств у товара. Это верный признак второстепенности, ма­ловажности соответствующей характеристики — клиенту совер­шенно все равно, есть она или ее нет.

2. Присутствие и отсутствие определенного свойства, одинаково вызывающее удовлетворение либо (опять-таки одновременно) неудов­летворение покупателей. Такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неодно­родна. Скажем, легкость утюга ценит тот, кто ездит с ним в коман­дировки, а тяжесть — пользующийся в стационарных условиях. С помощью модели Кано производитель может оценить влияние своих действий на потребительскую ценность, может сразу выяснить, какие свойства товара он должен непременно обеспечить (обязательные характеристики); какие качества могут служить «изюминкой», привлекающей клиента к новинке (сюрпризные характеристики); какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей (количественные характеристики). Наконец, он может с удивлением обнаружить, что некоторые качества товара никого не волнуют (маловажные характеристики) и, следовательно, он зря на них тратит деньги. Или прийти к выводу, что вместо одного товара надо изготовлять два разных, причем с противоположными качествами (скажем, легкие утюги для путешественников и тяжелые для домоседов — проблемные характеристики).

Матрица Симона. Одним из важных достижений теории рыночной конкуренции для практики является установление того факта, что конкурентоспо­собность товара зависит не от его объективного технического совершен­ства, а от субъективно воспринимаемой потребителем (так называемой осознанной) ценности. Это обстоятельство служит камнем преткнове­ния в практической деятельности многих компаний, причем наиболее грубые ошибки совершают часто отнюдь не самые слабые фирмы.

Напротив, бескомпромиссная борьба за наивысшее качество това­ра часто свойственна компаниям с очень сильным научным потенциа­лом и великолепными инженерными кадрами. Специалисты такой компании с недоступным рядовому потребителю профессионализмом разбираются в объективных показателях качества данного типа то­варов и честно стремятся к достижению идеала. Велико же бывает разочарование менеджеров этих фирм, когда вышедшее из их цехов техническое чудо продается весьма вяло, тогда как более примитив­ное изделие конкурентов идет нарасхват.

Во избежание такого рода казусов полезен анализ продукции с помощью «Матрицы Симона «Объективное/Субъективное Качество»,названной так по имени ее создателя немецкого ученого Германна Симона (см. схему 9.3.4).

	Объективное качество (мнение фирмы)
	низкое	высокое
	в	. ИНФОРМАЦИОННЫЙ
	Вы   ы	1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ ИЗБЫТОК	2. ИНФОРМАЦИОННОЕ
	ы	ИЗБЫТОК	ОПЕРЕЖЕНИЕ
Субъективное	с	— поддерживать инфор-	— сохранять достигнутое
	о	мационный поток	конкурентное преиму-
качество	к	(тактика);	щество
	о	— улучшать качество
	е	(стратегия)
(мнение		3. ТЕХНИКО-	4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ
потребителя)	н	ИНФОРМАЦИОННОЕ	ДЕФИЦИТ
	и	ОТСТАВАНИЕ
	з	— улучшать качество и	— улучшать связь с потре-
	к	информацию или	бителями;
	о	— снижать издержки и	— улучшать информиро-
	е	цены	ванность клиентов

Схема 9.3.4. Матрица Симона «ОБЪЕКТИВНОЕ / СУБЪЕКТИВНОЕ КАЧЕСТВО».

Наиболее тяжелым является положение фирмы в квадрате 3 «Тех­нико-информационное отставание». Качество ее продукции и объективно и субъективно (т.е. в восприятии потребителей) отстает от аналогичных изделий конкурентов. Оптимальным путем выхода из этой ситуации, конечно, является улучшение качества в сочета­нии с интенсивным разъяснением потребителям новообретенных до­стоинств своей продукции.

Однако догнать конкурентов и переломить отношение потребите­лей к своей продукции очень непросто. Кроме фанатичной устремленности к поставленной цели здесь нужны большие материальные зат­раты, удачные инженерные находки, смена внутреннего климата в коллективе и многое другое, чего у ослабленной фирмы может не хва­тить. Поэтому нельзя упускать из виду и другой, худший, но часто более реальный путь выхода из кризиса — снижение издержек и цен. На подешевевшую (хотя и по-прежнему плохую) продукцию может усилиться спрос. В итоге фирма получит время и ресурсы для посте­пенного улучшения качества.

С противоположной ситуацией имеет дело фирма, находящаяся в квадрате 2 «Технико-информационное опережение». Это идеальная позиция, в которой фирма объективно опережает конкурентов и умеет донести свои достижения до сознания потребителя. Рецепт поведения в этом случае прост — надо продолжать придерживаться принесшей успех линии поведения.

Квадрат 1 «Информационный избыток» (низкое объективное качество в сочетании с его высокой субъективной оценкой потребите­лями) чаще всего занимают фирмы, чья рыночная репутация держится на прежних заслугах. Им следует понимать, что хорошая репутация является последним барьером, отделяющим фирму от кризиса.

Поэтому тактически важнее всего сохранить у потребителя эту иллюзию. Не следует жалеть средств на искусственное поддержание своего имиджа. Оптимистические интервью руководителей, обнародование впечатляющих и амбициозных проектов, реклама, нацеленная на придание фирме облика законодателя мод в своей области, и другие схожие приемы прекрасно служат этой цели.

Важно только, чтобы руководство фирмы не попало в плен собственной пропаганды. Истинная задача всей этой активности — все­го лишь выигрыш времени. А основные стратегические усилия дол­жны быть сосредоточены на подлинном улучшении качества.

Наконец, квадрат 4 «Информационный дефицит» типичен для фирм, излишне увлекающихся технической и недооценивающих маркетинговую сторону бизнеса. Их товар лучше, чем его репутация. Несмотря на гордую привлекательность такой позиции («уж мы-то знаем, что такое настоящее качество, что бы о нем ни думали профа­ны»), она крайне опасна. Фактически фирма впустую тратит деньги на запредельное повышение качества, ничего не выигрывая этим во мнении покупателей.

Поэтому в первую очередь следует усилить связи со своими кли­ентами и выяснить, нужны ли им те высокие показатели, которые фирма стремится воплотить в своих изделиях. И если не нужны, то, как ни парадоксально это звучит, следует сознательно понизить ка­чество. Сэкономленные на этом деньги позволят снизить цены. Либо они могут быть потрачены на улучшение тех качественных характе­ристик, которые на самом деле ценятся клиентами.

Если же изделие, созданное специалистами фирмы, действитель­но удачно и могло бы принести большую пользу потребителям, но те просто не умеют использовать все заложенные в нем возможности, то на первый план выходит информационно-пропагандистская работа.

Распределение Роджерса. Успех фирмы-пионера часто служит прелюдией к серьезному ис­пытанию: ей надо научиться удовлетворять массовый спрос. Источник трудностей этого рода связан не только с недостаточным опытом фирмы, но и со стремительностью процесса. Американский экономист Эверетт Роджерс разделил время, которое проходит от появления новинки на рынке до ее превращения в привычный товар, на пять paвных отрезков. Оказалось, что по абсолютной величине эти отрезки у разных товаров сильно отличаются (одни покоряют рынок почти мгновенно, другие добиваются популярности медленно). Но относительные доли покупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второй и последующие периоды, в большинстве случаев подчиняются одной и той же закономерности. Похоже, что последняя связана не с особенностями конкретных товаров, а со свойствами социальной психологии людей (см. схему 9.3.5).

В течение первого периода времени новинка привлекает лишь очень немногих людей (2,5%). Это новаторы среди потребителей. Они склонны к риску: опробывая новый, никому не знакомый товар, легко выбросить деньги на ветер. Ведь новинка может плохо работать, часто ломаться, быть неудобной в использовании и т.п. Новаторов часто не без оснований считают чудаками. Многие из них всецело поглощены какой-нибудь идеей (предельно автоматизировать приготовление пищи на кухне, питаться только экологически чистыми продуктами, оборудовать жилище самыми надежными охранными системами и т.п.) и неразумно падки на заманчивые предложение новинок, относящихся к соответствующей области.

Если новый товар оказывается удачным, то в следующий период круг покупателей резко (более чем в 5 раз) расширяется. Новинку начинают покупать ранние последователи (13,5% от общего числа покупателей). Это люди с совсем другой психологией. Они воспринимают новшества легко, но при этом достаточно осторожны и компетентны. Их выбор всегда очень продуман, они не склонны к необоснованным расходам и тратят деньги только на действительно заслуживающие вещи. Именно поэтому ранние последователи — лидеры мнений в своей среде, к ним прислушиваются, их поведение копируют.

Происходит новое (почти в 3 раза) увеличение числа покупателей. Товар начинает приобретать раннее большинство потребителей (34% от общего числа). А в следующий период к числу покупателей присоединяется и позднее большинство (также 34%). Люди большинства ─ это массовые, в полном смысле слова средние клиенты. Они не формируют мнений, а следуют уже установившимся стереотипам поведения. С другой стороны, большинство — лучший контролер. В массовой эксплуатации выявляются все (даже скрытые) недостатки товара. И именно от их числа и серьезности зависит масштаб рыночного успеха.

	13,5
2,5
0 новаторы ранние раннее позднее отстающие последователи большинство большинство Время восприятия новинки   Схема 9.3.5. Распределение Роджерса

Потребность в резком расширении мощностей

Разница между обеими крупнейшими группами клиентов состоит в том, что раннее большинство старается следовать за лидерами (типичный мотив покупки: «Ивановы уже попробовали и им понравилось. Давай и мы купим!»), а позднее большинство не хочет оказаться в числе последних (мотив покупки: «Прямо позор! У всех есть, а мы все никак не соберемся купить»).

Наконец, замыкают процесс освоения отстающие (16%). Это люди строго следующие традициям и потому не принимающие никаких новинок. Обычно они имеют столь же консервативных друзей и знакомых, вместе с которыми держатся замкнутой группой. Новинку отстающие начинают использовать только тогда, когда та психологически уже воспринимается не как новшество, а как обычный товар.

Как правило, первоначальных производственных мощностей фирмы-пионера хватает для удовлетворения спроса потребителей-новаторов и части ранних последователей —до этого времени производство еще может носить мелкосерийный характер. А дальше наступает критический момент (на графике «Распределение Роджерса» мы пометили его стрелкой). Именно в это время рынок, должен снабжаться товарами без всяких заминок, так как его активно пробуют ранние последователи, являющиеся, как было сказано законодателями моды для большинства потребителей. Но производственные мощности уже исчерпаны.

Положение осложняется тем, что конкуренты уже осознали ком­мерческую перспективность новинки. Если фирма-пионер промедлит с удовлетворением становящегося массовым спроса, они займут его место лидера. Если же она форсированно введет в действие новые мощности, велик шанс, что она финансово перенапряжется и станет легкой мишенью для поглощения.

Для нашей фирмы из этой ситуации есть только один выход — не допустить ее возникновения, заранее приготовившись для перехода к массовому производству. Для фирм-гигантов критический мо­мент, напротив, является самым удобным временем перехвата инициативы.

В заключение отметим, что «распределение Роджерса» характер­но не только для прорывных инноваций. Моды подчиняются той же закономерности. Поэтому практически любая фирма, почувствовав, что внесенное ею в товар улучшение хорошо принято публикой, дол­жна быть готова к резкому возрастанию спроса.