Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкрет­ного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стра­тегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибра­ного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпри-вабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтер­натив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специ­фіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод РІМ8, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосу­вання не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

6.1.1. Модель "крива досвіду"

Модель "крива досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він ви­пускається; зростання випуску за певний період часу не можна утотожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життє­вого циклу — впровадження товару на ринок і зростання. Отже,

(6.1)

де С_п, С₆ — витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів; П „, П_б — сумарний випуск продукції відпо­відно планового та базового періодів; є — константа, яка харак­теризує еластичність витрат на одиницю продукції.

На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного ви­пуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом /7_иі базовим досвідом П_б дорівнює 2, звідси

(6-2)

Величину 2 -^£ позначають буквою X і називають нахилом "кри­вої досвіду". Наприклад, X дорівнює 0,70, тоді С„ = 0,70С_в, тобто при подвоєнні випуску продукції нові витрати становитимуть 70 % від витрат базового періоду. Отже, значення X характери­зує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням. Наведемо значення нахилу "кривої досвіду" для різних значень еластичності витрат:

Наприклад, собівартість першої одиниці товару становить 100 грн, другої — 70 грн, тобто внаслідок подвоєння випуску собівартість знизилася на 30 %. Якщо для четвертої одиниці со­бівартість становитиме 49 грн., а для восьмої — 34,3 грн, то темп зниження витрат при подвоєнні випуску дорівнюватиме ЗО %, а нахил "кривої досвіду" відповідно — 0,7, що відповідає еластич­ності витрат 0,515 (рис. 6.1).

Рис. 6.1. "Крива досвіду"

Як свідчить практика, значення нахилу "кривої досвіду" най­частіше перебуває в межах 70—80 %, хоч істотно залежить від галузі. Наприклад, X для автомобільної промисловості дорівнює 0,12; для виробництва кольорових телевізорів — 0,15; для стале­плавильної промисловості — 0,2; для виробництва напівпро­відників та інтегральних схем — 0,4. Водночас значення "ефекту досвіду" для конкретної організації залежить не тільки від нахи­лу властивої їй "кривої досвіду", але й від швидкості, з якою набувається досвід.

Таким чином, закономірність досвіду пояснює виникнення у виробників, які діють на тому ж ринку і використують аналогіч­ну технологію, конкурентної переваги у витратах на одиницю про­дукції. Організація, що виробила більшу кількість продукції, ма­тиме нижчі витрати виробництва і зростатиме швидше від конку­рентів, забезпечуючи собі розширення частки ринку. При цьому обґрунтованим є встановлення ціни на рівні її майбутнього зни­ження.

Особливість моделі "крива досвіду" полягає в тому, що вона дає змогу порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку, а також своєчасно виявити необхідність зміни стратегії.

Наприклад, організація володіє 6 % ринку, середньорічний темп її зростання становить 8 %, а лідера — 24 %. Щоб наздогнати його, організація має забезпечувати рівень зростання 24 % про­тягом дев'яти років, за умови, що лідер збереже попередні темпи. За цей час організація має зростати втричі швидше, ніж лідер, і збільшити свої потужності та обсяги продажу на 640 %.

Отже, перш ніж визначити напрям розвитку, слід провести де­тальний аналіз з урахуванням часу та інвестицій, необхідних для досягнення мети. Цю модель не можна вважати універсальною, бо вона має певні обмеження у використанні. Найдоцільніше за­стосовувати її для великих організацій, які володіють перевагами у витратах і мають значний "ефект досвіду". Водночас ця модель є малоефективною, якщо конкурент має переваги у витратах неза­лежно від частки ринку (нижча вартість ресурсів, постійне впрова­дження нововведень). При незаперечній перевазі лідера на ринку, організація може вибрати стратегію диференціації: представити на ринок товар з вищою ціною, але особливими властивостями, або реалізувати стратегію технологічної інновації, яка передба­чає більшу крутизну "кривої досвіду", нейтралізуючи цим пере­вагу лідера у витратах.

6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"

Потенціал ринку визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель "життєвий цикл попиту" (ЖЦП).

На думку вчених, протягом перших трьох десятиліть XX ст. більшість СЗГ мали порівняно стійкі темпи зростання, що порушу­валися періодичними спадами, після яких знову спостерігалося відновлення до передкризового стану. Ці обставини створювали можливості для порівняння галузей за темпами їхнього зростан­ня та передбачення майбутнього методом екстраполяції існуючих тенденцій. Приблизно з 30-х рр. XX ст. характер зростання дещо змінився. Частина галузей процвітала, а в інших — темпи зро­стання знизилися та відбулося скорочення обсягу продажу в де­яких СЗГ. Спочатку такі відхилення від загальної тенденції зро­стання сприймались як аномалії, їхні причини були невідомі, але

з середини 70-х років XX ст. почало формуватися нове тракту­вання економічного зростання, яке базувалось на ЖЦП.

Слід зазначити, що важливим питанням при обговоренні ЖЦП є визначення товарів, для яких слід проводити цей аналіз: кате­горія товарів (наприклад, друкарські машинки), певний тип това­ру цієї категорії (електронні друкарські машинки), специфічні моделі (портативні електронні друкарські машинки) чи конкрет­на марка ("Кенон"). Вважають, що найчастіше аналіз ЖЦП здій­снюють у межах ринку товару. При такому підході ЖЦП відоб­ражає еволюцію не тільки товару, але певною мірою й ринку.

Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особ­ливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Існує ве­лика кількість модифікацій життєвих циклів залежних від типу товару. Доволі часто перебування товару на ринку не вкладається в рамки відомої кривої, яка отримала назву "крива зростання Гом-парта", а на практиці — ЖЦП.

Крива ЖЦП демонструє, як відбувається типовий розвиток попиту з того моменту, коли потреба почала задовольнятися відпо­відними товарами (наприклад, в індивідуальному засобі транспор­ту, прийомі телевізійних зображень у домашніх умовах).

ЖЦП (рис. 6.2) має декілька фаз: впровадження (В), зростан­ня (Р), зрілість (3) і спад (С).

Обсяг продажу

0 Час

Рис. 6.2. Крива зростання Гомпарта

Впровадження — фаза появи товару на ринку — характеризу­ється високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Витрати

виробництва також високі, що пояснюється малою кількістю ви­пущеної продукції. Чим коротша ця стадія, тим краще.

Зростання — фаза, яка охоплює дві стадії — пришвидшене й сповільнене зростання. На першій спостерігається швидке зрос­тання продажу, систематичне зниження виробничих витрат унас­лідок збільшення випуску продукції й "ефекту досвіду", який починає виявлятися. Ціни мають тенденцію до зниження, що дає змогу поступово охопити весь потенційний ринок. Стадію сповіль­неного зростання іноді називають періодом турбулентності. З'яв­ляються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організа­цій. Цей період може бути дуже коротким.

Зрілість — фаза, початок якої збігається з моментом насичен­ня попиту. У розвинутих країнах більшість галузей економіки перебувають у цій найтривалішій фазі.

Спад або затухання пояснюється зниженням попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умо­вами. Спостерігається також вихід з ринку окремих організацій унаслідок зниження обсягу продажу й прибутку.

Детальнішу характеристику кожної фази ЖЦП і можливі дії організації подано в табл. 6.1.

Модель ЖЦП має певні обмеження: вона є тавтологічною, тоб­то ґрунтується на темпах зростання продажу для визначення фази циклу, а потім використовує ці дані для передбачення продажу; життєвий цикл наперед визначає певну часову послідовність фаз, але на перебіг подій може активно вплинути організація або чин­ники зовнішнього середовища; ЖЦП не завжди має традиційний вигляд, наприклад, може бути відсутня фаза впровадження чи фаза зрілості, тобто спостерігається перехід від зростання до затухання. Все це ускладнює визначення фази, в якій перебуває попит на той чи інший товар. Наприклад, у 1960 р. більшість європейських виробників телевізійної техніки планували свої виробничі потужності для випуску кольорових телевізорів, які тоді були у фазі впровадження на ринок, виходячи з ЖЦП на кольорові телевізори у США. Однак виявилось, що на відміну від тривалої фази впровадження у США, в Європі проникнення на ринок відбулось дуже швидко.

Модель ЖЦП, незважаючи на перелічені обмеження, широко застосовують для формування прогнозів еволюції первинного по­питу в конкретній СЗГ.

Метод РІМS

Метод РІМS перед­бачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рента­бельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових орга­нізацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (вплива­ють на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок викорис­тання цього методу, придатні для прийняття управлінських рі­шень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ре­сурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перс­пектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються РІМS як стратегія розвитку.

Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпі­ричними дослідженнями про те, що ефективість функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вва­жають, що база даних РІМS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інфор­мація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності органі­зацій. Найістотнішими серед них є вертикальна інтеграція, капі­таломісткість, відносна якість продукції, продуктивність праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо.

Вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати діяльності організацій, які функціонують в умовах стабільного ринку і, навпаки, при дестабілізації ринку (високих темпах зрос­тання чи скорочення) організації з більш розвинутою вертикаль­ною інтеграцією є менш ефективними.

Організації, які відрізняються вищою капіталомісткістю, мають за інших рівних умов нижчий рівень рентабельності й при­бутку, ніж менш капіталомісткі виробництва.

Відносна якість продукції визначається порівнянням продукції конкретного виробника та його конкурентів. Кращі фінансові результати отримують організації, якість продукції яких оціню­ється споживачами вище, ніж продукція конкурентів.

Організації, які досягли вищої продуктивності праці за ін­ших рівних умов, мають вищу рентабельність. Підвищення про­дуктивності особливо вигідне, якщо воно не вимагає додаткових капіталовкладень.

Частка ринку є індикатором конкурентних переваг організа­ції. Займаючи більшу частку ринку, організація має вищий при­буток і більші грошові надходження.

Інноваційна діяльність є необхідною умовою перспективного розвитку організації. Однак збільшення коштів на наукові дослі­дження поліпшує результати діяльності організації тільки тоді, коли вона має сильну позицію на ринку.

На практиці стратегічні чинники, які вивчає РІМS, здебіль­шого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділя­ють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаєм­ний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ (рис. 6.3).

Метод РІМS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцін­ки "номіналу" рентабельності, "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підви­щення якості продукції.

Низька 70 % Висока 80 %