Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля

Одним із важливих інструментів генерації стратегічних аль­тернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності).

Господарський портфель — група СГЦ, які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

СГЦ розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і роз­робити бізнес-стратегію. Для СГЦ характерною є відносна одно­рідність продукції або видів діяльності.

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-рин­кових можливостей організації, взаємоз'язку між окремими ви­дами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займа­тися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був опти­мальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ.

Найіюпулярніші методи аналізу господарського портфеля ор­ганізації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конку­рентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за од­нією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспро­можності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив роз­витку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу: 1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

Всі види діяльності організації (асортимент продукції) розпо­діляють на СГЦ (іноді їх називають, як зазначалось у другому розділі, бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ). Завдання їх ідентифікації досить складне, особливо для великих організацій, тому що СГЦ має: обслуговувати ринок, а не "пра­цювати" на інші підрозділи організації (якщо понад 60 % про­дукції виробничого підрозділу використовується іншим виробни­чим підрозділом організації, то доцільно їх об'єднати в один СГЦ з метою стратегічного аналізу); мати своїх споживачів і конку­рентів; керівництво СГЦ має контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку. Керуючись вказаними критеріями, великі організації самостійно вирішують, що представляє собою СГЦ: окремий структурний підрозділ, продуктову лінію чи окре­мий продукт. Відповідь істотно залежить від існуючої структури

управління. В якості СГЦ в організаціях з функціональною струк­турою управління здебільшого виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізійній структурі — господарський підрозділ.

2. Визначення параметрів матриць господарського портфеля,
які характеризують потенціал ринку та організації.

3. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля,
який характеризує стан організації. Матриця поточного стану дає
змогу оцінити позицію кожного СГЦ у господарському портфелі
організації, з'ясувати, чи той, чи інший вид діяльності вписуєть-­
ся в загальну картину організації, відповідає їй. Визначають, чи
СГЦ є стратегічно привабливим, тобто чи має можливості для
спільної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає загальному стра­
тегічному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стра­
тегічної відповідності, вважають претендентами на виключення,
якщо вони не дають значних фінансових результатів.

4. Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господ­
дарського портфеля з метою оцінки перспектив організації,
з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких —
гірші. Найважливішими показниками при цьому вважають зрос-­
тання обсягу продажу та прибутку, частку в загальному доході
організації тощо. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв зміни
СГЦ. Перспективи зростання окремих СГЦ визначають ефектив-­
ність господарського портфеля загалом. Від неосновних видів
діяльності, які поступаються в конкурентній боротьбі і не мають
шансів на успіх, переважно відмовляються, а СГЦ з добрими перс-­
пективами зростання обсягу продажу та прибутку розглядають
як пріоритетні при інвестуванні.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а то­му їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу порфеля доцільно застосовувати одночасно де­кілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцін­ку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відпо­відних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спіл­-кування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації.