Завантаженість виробничих потужностей

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 6.2) [7].

Таблиця 6.2. Матриця "товар — ринок"

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розгля­немо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснен­ня, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення но-

вих споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колиш­ніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення то­варів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплен­ня ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завою­вання її частки ринку; створення спільного підприємства для конт­ролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, по­силення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробля­ється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базу­ються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфе­рі маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: ос­воєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призна­чення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (вве­дення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наяв­ної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони краї­ни або інші країни). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподар­ську техніку, але й як тягачі. Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, трак­торобудівний завод може розробити нові моделі трактора з під­вищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а ви­пуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і

якісні­ший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в та­ких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик

товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат ви­робництва або збуту).

Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, ко­ли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. В деяких випадках диверсифі­кація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація — це стра­тегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Таким чином, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей. Од­нак часто висловлюють припущення, що матрицю слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де пла­нують освоїти ринок.

Модель М. Портерa

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Порте-ра, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці "Стратегії конкуренції" [71]. Подальший розвиток ідей був узагальнений ним у монографії "Конкурентні переваги", яка побачила світ через п'ять років. Підхід ученого до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій організації на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції.

Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення при­роди конкурентної переваги організації. Як зазначалось у попе­редньому розділі, М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах ви­робництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні про­дажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?

З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналі­зують за такою схемою: виявляють основні чинники успіху для

конкретного ринку товару чи сегмента; уточнюють сильні й слабкі

сторони СГЦ за цими чинниками; вивчають сильні й слабкі сто­рони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками тощо. На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурент­ну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.

Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед орга­нізацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому рин­ку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, ви­користовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабель­ністю оганізації, запропоновану М. Портером (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Залежність між рентабельністю організації та часткою ринку (за М. Портером)

Організації, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на пев­ному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх кон­курентів. Успіху здебільшого досягають великі організації, які охоплюють значну частку ринку, а також відносно невеликі вузь-коспеціалізовані організації. Прагнення малих організацій дублю­вати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конкурентних позицій.

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами,

або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.

Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.

Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропо­нуючи стандартний продукт або послугу, організація може досяг­ти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Водночас низька собівартість дає змогу організації проводити цінову кон­куренцію, отримувати більший прибуток, який потім реінвесту-вати у виробництво для поліпшення якості продукції, зберігаючи при цьому середньогалузеву ціну. Отже, не низьку собівартість вважають конкурентною перевагою, а ті можливості, які вона створює для підвищення конкурентоспроможності організації. Хоч існує певний ризик, пов'язаний з реалізацією цієї стратегії: організація, яка виробляє стандартний продукт з низькими ви­тратами, може втратити своїх споживачів унаслідок копіювання конкурентами її способів і методів виробництва, появи нових тех­нологій, неврахування маркетингових аспектів. Тому необхідні істотні інвестиції, ефективна система нормування робіт і розподі­лу продукції, особливі вимоги до менеджменту (регулярний конт­роль за витратами, надійна організаційна структура й система контролю, стимулювання виконання відповідних функцій).

Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво про­дукції або послуг з унікальними властивостями. Успішна реалі­зація цієї стратегії зменшує гостроту конкуренції, особливо серед виробників споживчих товарів. Як свідчить практика, організації не пропонують абсолютно однакових товарів, вони здебільшого відрізняються стилем, використанням дистриб'юторської мережі, рівнем післяпродажного сервісу тощо. Коли ж такі позитивні відмінності дають змогу виробнику встановити вищу від серед-ньогалузевої ціну, це свідчить про дотримування організацією стратегії диференціації. Однак, якщо продукція організації має певні відмінності, але вищу ціну встановити неможливо, вести мову про стратегію диференціації некоректно. Ця стратегія має певні недоліки: існує серйозна небезпека копіювання унікальних властивостей продукції конкурентами; організація має великі ви­трати на дослідження та нові розробки з метою постійного вдос-

коналення товарів, однак результатами можуть скористатися конкуренти; організації, зорієнтовані на широку диференціацію, швидше можуть бути витіснені конкурентами.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів. Цю стратегію може застосовувати як організація-лідер у витратах певного сегмента ринку, так і диференціатор, який обслуговує той же сегмент і мо­же призначити вищу ціну.

Організації також можуть конкурувати на всьому ринку. Різ­ниця між широкою і сфокусованою диференціацією полягає в то­му, що "широкий" диференціатор зорієнтований на унікальні вла­стивості продукції, визнані й оплачені покупцем (наприклад, "Ай Бі Ем" у сфері виробництва комп'ютерів), тоді як "сфокусований" виробник працює для конкретного сегмента зі специфічними по­требами й задовольняє їх повніше.

Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку рин­ку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом. Водночас відмінності в цінах на продукти спеціалізованих орга­нізацій і організацій, які обслуговують весь ринок, можуть не відповідати перевагам специфічних для цього сегмента товарів, а конкуренти можуть прагнути ще більшої спеціалізації.

Таким чином, рекомендації М. Портера щодо генерації страте­гічних альтернатив ґрунтуються на тому, що організація вже має певні конкурентні переваги, але не завжди відомо, за рахунок чого вони досягнуті. Здебільшого модель застосовують у випадку сповільненого зростання та стагнації галузей.