Основные понятия, таблицы и структурно-логические схемы

Управление маркетингом в организации – сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объекта, функций и методов управления.

Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.

Таблица 5.1. Ранжирование управленческих проблем

Проблемы, требующие решения	Величина рисков
Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей	9,0
Неправильная политика продвижения и рекламы товаров	7,0
Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика	9,3
Недобросовестность региональных дилеров и оптовых покупателей	7,1
Большой временный цикл с момента вложения денег до момента получения прибыли	8,3
Изменение белорусской налогов и таможенной политики	8,3
Появление на белорусских рынках аналогичных товаров, имеющих более высокие потребительские свойства и более низкую цену	7,0
Неправильный выбор политики реализации товара	6,7
Неудачный выбор ассортимента поставляемой товарной продукции	8,7
Невозможность собственными силами качественно и в полном объеме осуществлять сервис покупателя	7,0

Величина рисков оценена по 10-ти балльной шкале с точки зрения срочности решения проблем. Суть предложенной методики состоит в отслеживании решения назревших проблем отделами службы маркетинга. Оценка решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения решения рисков. Под риском понимается степень нереншенности проблемы, что приводит к определенным экономическим потерям – как реальным, так и потенциальным. Поэтому риски от нерешимости назревших проблем отнесены к числу управленческих рисков. Снижение величины рисков служит критерием эффективности работы как организации в целом, так и ее подразделений (отделов и служб).

Достижение целей организации зависит в основном от трех факторов:

1. Выбранной стратегии.

2. Организационной структуры.

3. От того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

При организации службы маркетинга в организации необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.

Эффективность службы маркетинга зависит от широты ее возможностей для проведения систематизированного маркетинга за счет собственных и привлеченных средств и обеспечения юридической поддержки организации.

Вся деятельность службы маркетинга должна быть направлена на достижение взаимовыгодных целей. Путем использования маркетинга как подсистемы управления можно избежать рисков и через маркетинговое воздействие осуществлять сознательное управление рынком.

В рамках системы упрвления деятельность маркетинговой службы предполагает осуществление следующих функций:

· исследование емкости рынка и тенденций его развития;

· сегментация рынка, определение состава потребителей и их покупательских мотивов;

· анализ, прогнозирование и оценка потенциальных возможностей продажи продукции; анализ деятельности конкурентов;

· поиск новых стратегических зон хозяйствования;

· определение направлений повышения конкурентоспособности продукции.

Служба маркетинга организации для обеспечения конкурентоспособности продукции должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Планирование мероприятий по всему жизненному циклу продукции, организация и контроль исполнения, оценка результатов деятельности системы управления конкурентоспособностью продукции производится службой маркетинга.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений – в так случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы. Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно путем подчинения службы маркетинга непосредственно генеральному директору.

Генеральный директор должен обладать не только глубокими знаниями в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить маркетинг в организацию, а лично возглавить эту работу и руководить ее осуществлением в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Основные направления деятельности генерального директора перечислены на рисунке 5.1:

Обеспечение достаточных ресурсов и средств для работы отдела (службы) маркетинга

Роль генерального директора

Создание комплексной рабочей группы из числа руководителей отделов (служб) производства, сбыта, снабжения, финансов и маркетинга для осуществления стратегических маркетинговых задач

Рисунок 5.1 Основные направления деятельности генерального директора предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности

При полной интеграции маркетинга в организации все службы подчиняются службе маркетинга (рис.5.2):

Рисунок 5.2. Полная интеграция маркетинга в организации

Маркетинг может быть интегрирован в деятельность организации частично или полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию фирмы. При полной интеграции маркетинг является главной функцией.

К основным функциям менеджера по маркетингу относятся:

· создание работоспособности коллектива, занимающегося маркетингом;

· сбор и оценка рыночной информации;

· совершенствование концепции паркетина и его стратегии;

· непосредственное планирование маркетинга и управление им;

· подготовка смет расходов по маркетингу;

· непосредственная оценка конкурентоспособности товара;

· рекомендации относительно внесения изменений в уже выпускаемые товары;

· разработка планов перспективных товаров;

· рекомендации относительно размещения, упаковки и торговой марки товара;

· установление конкурентоспособного уровня цен;

· рекомендации по ценообразованию и скидкам;