Функции управления в эволюционном контексте

В самом общем смысле менеджмент это деятельность, наделяющая социальную систему свойствами, обеспечивающими ее выживание. Выделим три основные функции менеджмента[15].

Функция проектирования это, прежде всего, умственное воображение системы с требуемыми свойствами, особый вид творческой деятельности. Мы хотим создать основные принципы и наборы правил взаимодействия людей, которые обеспечивали бы идентичность и нужные свойства системы, т.е., ее организацию. Свойств этих множество, здесь и экономические, и социальные показатели, но главные – выживаемость, жизнеспособность. Система должна жить в условиях, которые не только невозможно предвидеть, но и перечислить нельзя. Поэтому спроектированные структура и правила должны гибко и быстро меняться, возможно, самоизменяться, сохраняя организацию. Так что проектирование должно касаться и способов изменения правил, и синтеза структур, позволяющих изменения, и анализа последствий изменений. Жизнь системы это производство товаров или услуг, как гарантия уверенного существования всех ее участников, которые должны действовать и взаимодействовать в текущей структуре и по последней версии правил и не заботиться более ни о чем. Вот идеальная цель проектирования.

Как отмечает Назаретян А.П. [52], критерием выбора проектов и путей решения проблем может служить степень их концептуальной совместимости с парадигмой самоорганизации, то есть некая самореализуемость. Утопические решения беззащитны против роста издержек и других негативных последствий, по меньшей мере, требуют специального отслеживания и тем нереальны.(перенесено из след стр.)

Построение правил это процесс внесения смысла, результат поиска общего смысла на коллективном уровне, то есть конструирование того, что воспринимается всеми как ощутимый порядок. Здесь разгадка роли мифов и ритуалов в сообществах людей.

Разумеется, задача это крайне сложна. Надежность и гибкость воспринимаются многими как антиподы. Люди боятся перемен и связанного с ними риска, нарушения установившегося баланса сил, пытаются действовать по инерции, по старинке. Собрать команду единомышленников под какой-то экономический проект непросто, важно, но недостаточно. Предусмотреть характер будущих проблем практически невозможно, но необходимо пытаться, придумывать и проигрывать правдоподобные ситуации. Эта проблематизация фактических и предполагаемых обстоятельств присутствует во всех функциях менеджмента, но особенно при проектировании систем.

Итак, система создана и пусть саморазвивается дальше по Дарвину: мутации, отбор наиболее жизнеспособных, снова мутации и т.д. и через какой-то миллион лет мы будем иметь само совершенство. К сожалению, нам некогда ждать пока наша фирма пройдет этот путь, который к тому же усеян “трупами” невыживших систем. Нужна функция поддержания, осуществляемая на основе понимания особенностей биологической эволюции и социальной самоорганизации, которые и создали эти совершенные организмы, экосистемы и общественные порядки, выживающие в непредсказуемой среде.

Организация конкуренции и кооперации в целенаправленном социальном отборе входит в функцию поддержания. Здесь возникают непростые вопросы. Как организовать стимуляцию к работе непосредственными ее результатами? Как запустить благожелательные тенденции в специально организованных контурах положительных обратных связей? Как организовать рекурсивное нарастание нужной мотивации? Как затормозить рост при приближении к желаемому “потолку” логистической кривой?

Но главным в этой функции должно стать постоянное повышение органически присущих системе уже заложенных в структуру свойств адаптивности, гибкости и маневренности, осуществляемое на основе осмысления опыта работы с прежней структурой, то есть рекурсивно.

Для адаптации к новым условиям нужно увидеть и оценить ошибки. Это относится к любым эволюционирующим системам. Ошибка – это условие выживаемости, стимул и средство перемен. Недопустимо лишь осуждать ошибки и мириться с ними как с неизбежным злом. Ошибка – это повод и направление для переговоров по совершенствованию функции поддержания.

Известен “этический императив” Г. фон Фёрстера [147] - “Поступай так, чтобы расширялись возможности выбора”. Это напоминает “Не сжигай мосты”, “Не плюй в колодец” как концентраты народной мудрости, запрещающие необратимые действия. Разрешено все, что развязывает наш маневр и запрещено все, что ведет к “закостенению” структуры и правил ее изменения. Партнер, который в ходе переговоров первым называет свою цену, сужает свои дальнейшие возможности в обсуждении условий.

Стабильные экономические условия в 60-е годы прошлого века, привели к буму системотехнических методов управления, методов исследования операций и математического программирования. Целое поколение менеджеров выросло убежденными в непогрешимости традиционной парадигмы и модели “вход-выход”. Критериями были только прибыль, рост оборота, расширение сфер влияния. При этом предполагался целенаправленный выбор действий и структур управления в условиях достаточной информированности и предсказуемости. Все это делалось в ущерб гибкости и способности к выживанию. Волна банкротств в период нефтяного кризиса, экологические и социальные проблемы показали беспомощность этих моделей и опасность таких целевых установок при изменении условий.

Поиск путей повышения гибкости подобен мутациям, но не всегда случайным, как не случаен и последующий отбор. Отмеченная выше креативность социальных процессов, самоусиление новаторских и нестандартных подходов ускоряет социальную эволюцию. Необходима периодическая переформулировка концептуальных корпоративных образов, ключевых определений проблемных ситуаций с учетом изменяющихся внешних и внутренних обстоятельств. Эти процессы уточнения контекста снова подразумевают постоянный поиск новых путей решения старых проблем, анализ возможных проблем и постоянное планирование будущих изменений, формирование повестки завтрашнего дня. Так поддерживается неравновесность, исключающая закостенение.

Именно непредсказуемость развития сложных систем заставляет экспериментировать с целью “прощупывания” тенденций, а также для повышения потенциальной гибкости. Будучи уверенными в том, что знаем тенденции, что можем предвидеть ход событий, мы перестаем учиться и будем наказаны. Вскоре проявит себя невидимая сеть связей (рис. 1.4а) и “кто бы мог подумать” каким неожиданным образом. Никто не мог подумать, но необходимо было быть готовыми к изменениям.

Процесс планирования, как полагает Р.Акофф (Ackoff) важнее результата [129]. Проблемы суть продукт наших размышлений, они лишь в наших головах, но рефлексивно управляют действиями и формируют действительность. Жизнь есть процесс создания и решения проблем; от вируса до экосистемы, все только этим и занимаются. Чем тщательнее мы домысливаем вероятные и невероятные ситуации, тем больше мы рождаем новых проблем, которые стимулируют создание специальных групп, которые снова плодят проблемы и ищут пути решения.

При этом создаются и совершенствуются внутренние референты, те самые шаблоны, которые притягивают, позволяют распознать теперь уже знакомые обстоятельства. В этом полезность деловых игр, компьютерных тренажеров и имитаторов. Новые условия могут востребовать апробированные и отложенные в запас методы и структуры управления. Это повышает интеллектуальную готовность противостоять изменениям и использовать удачный шанс и может быть поручено специально созданным небольшим группам, которые могут быть названы группами эволюционного тренинга[16].

Если живой организм для существования в агрессивной среде должен обладать элементами хаотического поведения, то можно предположить, что и искусственные системы, способные адекватно взаимодействовать с меняющимся окружением, должны быть в той или иной степени хаотичными. И мы это видим. Поисковые, разведочные шаги, нерациональные на первый взгляд дела и проекты давно вошли в тактический арсенал известных компаний [87].

Запас альтернативных идей подобен запасу нефункциональных (немых) генов в геноме [67], как источнику новых доминантных форм генов. Этот потенциал вскрывается в ходе мутации и расширяет творческие возможности естественного отбора. О пользе нефункционального многообразия временно невостребованных идей пишет Назаретян А.П. [52].

Видно, что функция поддержания это во многом переговорный процесс, непрерывное обсуждение, убеждение, состязание и примирение субъективных интересов и амбиций. Переговоры с целью прояснения проблемы и путей ее решения – это, прежде всего попытка понять другие точки зрения, попытка договориться о значении, смысле проблемы. В переговорах мы ищем наши сходства и, пусть ненадолго, игнорируем наши различия. Мы пытаемся приблизиться к чужому видению ситуации. Оно не только не совпадает, но часто и не пересекается с нашим внутренним референтом. Мы иными словами излагаем свои позиции, отходя незаметно от первоначальных представлений, пока не возникнет “резонанс”. Это, говоря формально и метафорически, и есть соглашение по пониманию, которое мы и фиксируем в протоколе. Происходит некоторая потеря индивидуальности, но в обмен на взаимо- и, что характерно, самопознание. Понятно, что понимание позиций собеседников необязательно ведет к их сближению.

Как уверяет Г.Паск [190], излагая суть проблемы, мы дистанцируем свое представление, чтобы собеседники могли максимально к нему приблизиться. Общее, разделяемое всеми представление, общий смысл, как результат обсуждения, существует теперь в метауровне независимо от нас. Паск упоминает также о препятствиях аналогичных неопределенности Гейзенберга в наших попытках полностью понять друг друга [189].

Эта модель переговоров коррелирует с автопоэзийным представлением о языке, о лингвистической сопряженности, о совместном онтогенезе, который мы осуществляем с другими, непрерывно изменяясь в этом общем становлении лингвистического мира. Спонтанное структурное сопряжение такого типа (третьего порядка), когда индивидуальные онтогенезы участников являются компонентами сети онтогенезов, и порождает социальные явления. Конфликт при этом разрешается только путем выбора более широкой когнитивной области и перехода на новые позиции, где возможно сосуществование. Этот социальный императив антропоцентристской этики [181, с.217] биологической в основе своей.

Известны примеры рождения общего смысла, спасительного консенсуса в ходе трудного обсуждения проблемы людьми с разными убеждениями и целями. Вспомните православные русские соборы. Понятно, что в ходе обсуждения спонтанно происходит переоценка и, возможно, сближение позиций. Хотя, конечно, не исключены коалиции и сговор.

Итак, переговоры ведут к временным соглашениям, заменяющим авторитарное руководство. Идеальный консенсус большая редкость, но приемлемые решения и пути улучшения решений являются полезными результатами переговоров. Переговоры повышают у участников сомнения в несомненности собственных позиций и мнений и, следовательно, склоняют к необходимости компромиссов и временных соглашений. В ходе обсуждения рождается смысл, который определяет, что является разумным вопросом и каков разумный ответ. Разнообразие возможных сценариев и исходов сужается быстро и необратимо. Подробнее об этой стороне процесса управления, об управлении разнообразием сказано в главе 3.

Предельно важно понимать при этом, что интересы фирмы не вытекают из множества личных мотивов, а следуют из восприятия ее в эволюционном ключе, как автопоэзийного организма, дрейфующего в жесткой, активной среде, меняющего свою структуру и классы взаимодействий непредсказуемым образом.

Необходимо создавать условия для стремления к динамическому равновесию индивидуумов и групп с разными интересами, связывая их неизбежную дифференциацию какими-то элементами взаимной зависимости, компенсации, внося элемент комплементарности в их отношения. В книгах по управлению персоналом, групповому поведению, конфликтологии можно найти рекомендации по этому поводу. Любопытный анализ природы недоразумений в коммуникации людей приведен в работе М.Маруямы [176].

Говоря конкретнее, кроме понимания роли стандартных и привычных приемов выполнения технологических операций и принятия решений, так называемых “рутин”, упоминаемых в разделе 2.1, следует воспринимать неизбежный процесс изменения, модификации рутин как мутацию, как эволюцию генотипа. Память системы и все особенности ее экономического поведения “зашиты” в рутинах. Существующие рутины и соответствующие им системы коммуникаций могут способствовать или препятствовать отправлению функции поддержания. В общем случае необходимо целенаправленно влиять на мутацию рутин.

Сами по себе рутины, как генотип организации, наследуются и эволюционируют медленно и не всегда в лучшую сторону. Но это создает определенный автоматизм, предсказуемость и упрощает деловые отношения. Люди ценят это и неохотно воспринимают волевые изменения и новшества. И действительно, модификация рутин – огромный риск. Здесь опять же нужны переговоры для уточнения действий, преодоления оппозиционных настроений и солидаризации усилий.

Рассматривая поддержание в другой временной шкале, имея в виду долгосрочную перспективу выживания, можно ввести функцию развития. Говоря о будущей деятельности, об ответственности перед людьми, зависящими от наших решений, вплоть до экологических последствий, если такие возможны, мы можем условно различать функции поддержки и развития.

Функция развития это прощупывание путей расширения сфер деятельности, ассортимента услуг, технологических новинок и изменений. Здесь уместны разработка моделей связи системы и среды, изучение и “примерка” новых стратегий на основе моделей, долгосрочное прогнозирование и системный анализ. Все это входит в круг задач так называемого корпоративного планирования.

Уже не раз было сказано о моделировании сетей взаимодействий. Этот инструмент анализа сложных процессов путем их имитации совершенствуется вместе с возможностями компьютерной техники.

Рис. 2.11. Пересечение направлений перспективного развития.

На рис.2.11 показано пересечение результатов поиска и анализа путей развития системы в разных сферах ее интересов. Именно в этом пересечении залог будущего выживания. Это те направления усилий и инвестирований, которые признают рациональными специалисты из всех трех областей.

Покажем сущность этих задач на примере достаточно типичной ситуации. На рис. 2.12 показано изменение во времени доходности некой технологии А, скажем производство и сбыт кинокамер. Обычно это происходит по логистической кривой (см. раздел 2.2) и после максимальных темпов роста начинают действовать отрицательные обратные связи, стабилизирующие этот показатель.

Рис. 2.12. Жизненные циклы старой и новой технологий.

В момент времени t₁, когда наша технология А на подъеме, появляется новая технология В, скажем видеозапись, и первые дорогие, ненадежные видеокамеры. Но, если никто в отделе развития не сумеет увидеть перспективу или убедить совет директоров в перспективности новинки, в необходимости инвестирования в эти разработки, то к моменту t₂ банкротство станет очевидным уже и для скептиков, отвергнувших спасительную инициативу.

Ясно, что любые инновации снижают текущую рентабельность, и непросто определить объем необходимых отчислений на подобные исследования. С.Бир [11] пишет о необходимости неустанного поиска новых технологий и объектов инвестирования, о точном распределении вложений, о трудностях объективного определения фазы логистической кривой. – “На подъеме или на спаде находится наша технология?”. Ведь, пытаясь оценить ее эффективность в различные моменты времени, мы не получим гладкой кривой. Скорее всего, будем иметь нечто похожее на пунктир на рис. 2.13. Возможности экстраполяции таких зашумленных кривых ограничены.

Рис. 2.13. Идеальная и реальная (пунктир) кривые доходности некоторой технологии.

Трудно поддержать “сумасшедшую” идею, и в итоге мы уступаем рынок конкурентам, у которых хватило на это смелости. Притом современный темп перемен делает прошлый опыт почти бесполезным, и мы оказываемся в положении экспериментаторов, пытающихся планировать процесс планирования. И это входит в функцию развития.

Функция развития предполагает также раннее распознавание негативных тенденций, которые могут усиливаться по той же логистической кривой. Поверхностные меры, не задевающие механизма положительной обратной связи, который и разгоняет кривую, могут давать лишь временное ее понижение с последующим нарастанием нежелательного эффекта. Возьмем примеры из социальной сферы: разовая финансовая помощь или штрафование, строительство ночлежек вместо домов, бесплатное питание, попытки ограничить рождаемость и прочие образцы ограниченности линейного мышления, инструментализма подхода “вход-выход” бесполезны, а то и опасны, поскольку не учитывают глубинных причин этой самоорганизации человеческого несчастья. Нужно найти эти механизмы и запустить полезные тенденции, которые переломят негативные и начнут менять структуру. Это создание рабочих мест, изменения налогообложения, земельной ренты, улучшение экономического климата, смена администрации. Крайне важны момент и сила таких воздействий, иначе они могут даже повредить, усилить угрожающее расслоение общества. Замечено, что нередко после гуманитарной помощи какой-нибудь из стран третьего мира возрастает экспорт в нее дорогих автомобилей и вин, а дети продолжают умирать.

И, наконец, кадровая работа в рамках функции развития подразумевает выявление и развитие творческого потенциала сотрудников. Это главный ресурс современного предприятия. Креативность мышления, компетентность в смежных областях деятельности – эти свойства гарантируют адаптацию к темпу перемен нашего информационного общества.