Контроль, его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менед­жера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как ре­гулирование и контроль действия работников предприятия. Опыт­ные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

■ кто из подчиненных будет реализовывать данное управ­ленческое решение;

■ каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;

■ насколько данное управленческое решение соответству­ет квалификации работника, который будет его реализо­вывать;

■ имеются ли ресурсы для выполнения данного управлен­ческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менедж­мента после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фир­мой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявле­ние, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего рас­членяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержа­ние заданий конкретным подчиненным и структурным подразде­лениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов.

1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конк­ретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т.п.?

2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников?

3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом?

5. Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и ме­тоды работы, кто и кому должен оказывать поддержку?

6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполни­тельской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чер­тами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуаль­ность применительно к конкретным действиям конкретного ра­ботника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и за­даний (контроль процесса деятельности), а в более широком пла­не — анализ характера исполнения ими должностных обязанно­стей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельно­сти подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

■ своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недо­статки в работе подчиненных лиц и структурных подраз­делений;

■ наметить пути устранения недостатков и посредством ин­структирования, показа, личного примера и обучения ра­ботников оказать им реальную практическую помощь;

■ обобщить и распространить передовой опыт работы, по­казать возможности прогрессивных методов для совер­шенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

■ диагностика состояния дел на предприятии;

■ обратная связь с работниками;

■ информирование работников;

■ ориентирование деятельности;

■ побуждение или мотивация;

■ организация деятельности подчиненных;

■ изучение и распространение передового опыта.

ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных резуль­татов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе ком­плекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев. Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к кото­рому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно опре­деляющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менед­жеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показате­лях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в числен­ном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных про­явлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффектив­но осуществлять контроль без показателя результативности како­го-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответ­ствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допу­стимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре по­следовательные стадии процесса сопоставления достигнутых ре­зультатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масш­таба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слиш­ком маленький, организация будет реагировать на очень неболь­шие отклонения, что весьма разорительно и требует много време­ни. Такая система контроля может парализовать и дез­организовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситу­ациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс кон­троля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффек­тивности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результа­тов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвер­гается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразо­вать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольне­ния с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это по­зволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распро­странение информации, которые играют ключевую роль в обеспе­чении эффективности контроля. Для того чтобы система контро­ля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информа­ция должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до све­дения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо по­няты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа являет­ся оценка информации о результатах. Именно менеджер опреде­ляет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий. Это — третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менед­жер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менед­жер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпри­нимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рас­смотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функ­ционировать в соответствии с планом. Если система контроля по­казывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклоне­ния. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жиз­ни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу дей­ствий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут ока­заться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пере­смотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обду­мывания.

Существуют определенные требования к организации и прове­дению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в ра­зумных временных рамках?