2015-10-22
1551
Одной из часто используемых качественных методик проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы, рис. 1.3.
| Внутренние факторы | Внешние факторы | ||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||
|
|
Рис. 1.3. Таблица четырехпольного SWOT-анализа
Этапы реализации методики:
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализпроводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.
3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости — проведение тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT-анализа обычно не вызывает трудностей при заполнении, но довольно часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы, что необходимо учесть на данном этапе.
|
|
|
4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возмбжнрсти и угрозы рыночной среды.
5. Подготовка итогового формата анализа. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ и планов предприятия в рыночной среде.
Пример использования таблицы четырехпольного SWOT-анализа представлен на рис. 1.4.
6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.
7. После окончания планового периода проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Сильные стороны: Передовое импортное оборудование и технологии. Отлаженная информационная система получения заказов. Стабильные отношения с поставщиками. Собственная база НИОКР. Высококвалифицированный; производственный персонал. Наличие сертификата ISO 9000. Сравнительно низкая себестоимость. Минимальные потери и хищения | Возможности: Высокие темпы роста спроса на товар в России. Возможность получения российскими компаниями квоты на экспорт в ЕС. Большая емкость рынка России. Отсутствие товаров субститутов. Появление новых поставщиков комплектующих изделий |
| Слабые стороны: Ограниченность складов. Отсутствие региональных представительств. Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. Отсутствие опыта у ряда менеджеров. Отсутствие собственного грузового транспорта. Недостаток оборотных средств | Угрозы: Ужесточение конкуренции между существующими конкурентами. Сезонные колебания спроса на товар. Риск появления иностранных конкурентов. Угроза со стороны движений в защиту окружающей среды в регионе |
Рис.1.4. SWOT-анализ для российского предприятия — производителя мебели
|
|
|
Методика SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем табл. 1.2.
| Возможности (ВО) | Угрозы (УГ) | |
| ■•:■:>:■ | Показатель ВО 1 | Показатель УГ 1 |
| Показатель ВО 2 | Показатель УГ 2 | |
| Показатель ВО 3 | Показатель УГ 3 | |
| Показатель ВО 4 | Показатель УГ 4 | |
| Показатель ВО 5 | Показатель УГ 5 | |
| Сильные стороны (СИС) | Группа 1 | Группа 2 |
| Разработка стратегий, | Разработка стратегий, | |
| Показатель СИС 1 | использующих «силу» | использующих «силу» |
| Показатель СИС 2 | для реализации | для устранения |
| Показатель СИС 3 | «возможностей» СИВ | «угроз» СИУ |
| Показатель СИС 4 | ||
| Показатель СЙС 5 | ||
| Слабые стороны (СЛС) | 5 Группа 3 | Группа 4 |
| Разработка стратегий, | Разработка стратегий, | |
| Показатель СЛС 1 | минимизирующих | минимизирующих |
| Показатель СЛС 2 | «слабость», | «слабость» |
| Показатель СЛС 3 | преодоление слабости | и избавления |
| Показатель СЛС 4 | за счет выявления | от слабостей |
| Показатель СЛС 5 | «возможностей» СЛВ | и предотвращения |
| «угроз» СЛУ |
Табл. 1.2. МАТРИЦА ЧЕТЫРЕХПОЛЬНОГО SWOT-АНАЛИЗА
Рассматриваемая методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.
Этапы реализации методики:
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от
дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (ана
лиз проводится методом экспертных оценок или методом
Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые
коэффициенты.
3. Разработка формата для занесения результатов анализа
экспертами и итоговой формы. При необходимости — тести
рование формата.
4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-
анализа в два этапа.
На первом этапе каждый эксперт определяет перечень факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, выбранных экспертом, — обычно 3 — по каждой группе.
На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки).
Обычно первый этап анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.
|
|
|
5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные; с низкой формализацией данного анализа. Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Могут возникнуть также сложности с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе планирования и управления.
