double arrow

Організування як функція менеджменту


1. Сутність та основні категорії функції організування.

2. Види повноважень

Під організуваннямрозуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти:

- поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, департаменталізація;

- установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань Організування базується на трьох категоріях:

- повноваження;

- відповідальність;

-делегування.

Повноваження— це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні посади у працівника змінюються і повноваження.

У свою чергу, відповідальність— це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість, З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Делегування повноважень є основним процесом, з допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегуванняє передачею завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є ширшими на високих рівнях управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливостей побудови організації тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні і функціональні повноваження.

Лінійні повноваженняпередаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник в межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, виходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тільки від одного вищого керівника;

- регламентування кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові (установлення норми управління);

- вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень:

- узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодавчих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без узгодження будь з ким;

- рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

- обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

- паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють не залежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть знаходитись чотири типи апарату:

- обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

- консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

- особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

- інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого, небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.


Лекція 3.4.

Побудова організацій

1. Сутність організаційного проектування.

2. Організаційна структура управління: елементи, зв’язки, вимоги до побудови.

3. Класифікація організаційних структур управління

1. Побудова організації здійснюється за допомогою організаційного проектування. Останнє випливає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і спрямоване на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

2. Під організаційною структурою управлінняслід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та механізми управління організацією.

Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління.

Організаційну структуру управління не слід плутати зі структурою організації (підприємства). Остання відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).

До складу організаційної структури управління входять:

- ланки управління на кожному його рівні;

- розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок;

- права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій управління;

- чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

- ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

При вертикальному поділі організації розв'язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованихорганізаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

1. Кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління.

2. Важливістю цих рішень.

3. Наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління

4. Організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю суттю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора тощо. До недоліків слід віднести ймовірність неприйняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю у процесі управління тощо.

Як зазначалося вище, основне завдання функції організування — побудувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма— це схематичне відображення організаційної структури управління, усіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління.

Кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно до того, як кожна людина має власну анатомію і фізіологію. Розрізняють органіграми фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни керівників, раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах слід виділити такі зв'язки:

1) лінійні (зображуються безперервною лінією);

2) функціональні (зображуються перервною лінією);

3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою у формі „тире-крапка").

Організаційна структура управління підприємством (товариством, кооперативом та іншими організаціями — юридичними особами) формується згідно з підходами, викладеними вище. Однак, кожне підприємство має свою структуру управління, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються.

3.В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів формує організаційну структуру управління. Таким чином, існують дві основні структури управління — лінійна та функціональна, а все інше різноманіття структур є результатом комбінації цих двох основних типів. На рис. 3.5 наводиться класифікація організаційних структур управління.

Рис. 3.5. Класифікація організаційних структур управління



Сейчас читают про: