Розділ 3. Моделювання ситуацій та розробка рішень

Тема 7. Управлінські рішення.

Лекція 7.1.

1. Поняття управлінського рішення.
2. Класифікація. Управлінських рішень

Рішення — не вибір альтернатив, який необхідно зробити людині, коли вона володіє недостатньою інформацією для отримання потрібної відповіді. Рішення — це вибір між альтернативними і, як правило, конкуруючими можливостями

Прийняття рішень у менеджменті відрізняється від рішень, прийнятих людиною у повсякденному житті, тим, що вони спрямовані на спонукання до дії не самого керівника, а його підлеглих.

Керівник, щоб оптимально використовувати працю людей, гроші, машини та сировину, надані в його розпорядження, повинен приймати добре зважені рішення. Цей процес має систематизований характер. Кожне рішення керівника пов'язане з тим чи іншим ступенем ризику.

Природа процесу прийняття рішення

Категорія "управлінське рішення" багатоаспектна. Можна виділити чотири ас пекти, що визначають природу процесу прийняття рішення (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Природа процесу прийняття рішення

По-перше, управлінське рішення — це вибір виду діяльності, пов'язаний з виробленням адекватної реакції організації на вплив якого-небудь чинника зовнішнього середовища.

По-друге, управлінське рішення — це варіант впливу керівника на виконавця рішення (об'єкт управління). У цьому сенсі управлінське рішення є описом передбачуваних дій виконавців щодо менеджера, що приймає рішення.

По-третє, управлінське рішення — це організаційно-практична діяльність менеджера нижчого рівня із виконання рішення (розпорядження) менеджера вищого рівня.

По-четверте, управлінське рішення — це діяльність керівника, пов'язана з пошуком варіантів дій, викликаних ініціативними пропозиціями виконавців із вирішення певних ситуацій.

Кожне джерело появи управлінського рішення створює певні складності, важливість і терміновість управлінської ситуації.

Одна з можливих класифікацій управлінських рішень, залежить від потреби теорії і практики аналізу управлінської діяльності, проведено за ознаками, що характеризують управлінські ситуації і різні умови, в яких менеджер має приймати рішення.

1. Характер управлінської ситуації

Конкретну ситуацію можна (але не обов'язково) ліквідувати типовими управлінськими рішеннями. За цією ознакою управлінські рішення можуть бути програмними, заданими, виробничо-ситуаційними, ініціативними.

· Програмні рішення можна розподілити на запрограмовані й незапрограмовані.

Запрограмовані рішення завжди спрямовані на вирішення питань, викликаних часто повторюваними, так званими стандартними ситуаціями. Керівник, як правило, має обмежене число альтернатив, і його вибір має бути в межах можливостей організації.

Рис. 7.2. Класифікація управлінських рішень

Запрограмовані рішення заощаджують час на розроблення нових процедур ліквідації ситуації, знижують імовірність помилки в прийнятті рішень і підвищують ефективність управління.

Незапрограмовані рішення пов'язані з виникненням ситуацій певною мірою нових, внутрішньо не структурованих або пов'язаних із невідомими чинниками. Для таких ситуацій існують методи вирішення задач з безліччю різних варіантів, кожен із яких, у свою чергу, залежить від мінливих чинників. Незапрограмовані рішення складно готувати, оскільки щоразу доводиться розробляти нові процедури або використовувати нетрадиційні моделі.

· Задані рішення є наслідком впливу загальних принципів управління — ієрархічності та взаємозв'язку.

Менеджери різних рівнів природно працюють не ізольовано. Багато ситуацій потребують прийняття рішень на різних рівнях, утворюючи своєрідну логічну послідовність.

Рішення, прийняте на вищому рівні ієрархії, викликає необхідність ухвалення рішення менеджером, що знаходиться на нижчому рівні. Це найпоширеніша частина управлінських рішень. Такі рішення пронизують усі рівні управління, тобто стосуються всього підприємства.

· Виробничо-ситуаційні рішення. У діяльності менеджерів, особливо нижчого рівня управління, виникають ситуації, викликані відхиленнями від установлених виробничо-господарських параметрів. Усі ці ситуації потребують прийняття адекватного рішення.

· Ініціативні рішення, викликані активізацією творчої діяльності менеджерів нижчого рівня або робітників. В основі їх лежить більшою мірою система мотивації активної поведінки підлеглих. Цьому сприяє вплив керівника на підлеглих через їх участь (залучення) в управлінні.

2. Час здійснення

За цією ознакою рішення можна поділити на довгострокові, середньострокові та короткострокові. У літературі є і такі назви: щоденні, тактичні та стратегічні рішення. Характер рішень, виділених за часом здійснення, залежить від рівня повноважень і компетенції менеджерів і пов'язаних із цим рівнів ієрархії.

3. Сфера дії

Виділяють рішення загальні.( впливає на всю діяльність організації), локальні (спрямований лише на якусь одну підсистему чи її окрему частину), тематичні (. рішення, прийняті за результатами аналізу певної ситуації).

4. Організація підготовки

З точки зору організації підготовки управлінські рішення поділяються на одн особові, колегіальні та колективні.

Одноособові рішення — це рішення, що розробляються і приймаються керівника ми (менеджерами) без погодження й обговорення їх з іншими особами або групами.

Колегіальні рішення — це рішення, що розробляються групою фахівців, а процес їхнього прийняття підлягає погодженню з певними компетентними особами.

Колективні рішення розробляються на зборах усіма учасниками. Рішення ухвалюється методом голосування.

5.Приналежність до об'єкта управління

За ознакою приналежності (спрямованості) до об'єкта управління рішення можуть бути поділені на технічні, організаційні, економічні й соціальні.

Вимоги до управлінських рішень:

1. Здатність до реалізації.

2. Наукова обґрунтованість.

3. Законність.

4. Об'єктивність.

5. Своєчасність.

6. Економічність і ефективність.

7. Простота, чіткість і стислість викладення.

Лекція 7.2. (4 год.)

1. Етапи процесу прийняття раціональних рішень.

2. Загальні підходи до розв'язання управлінських проблем

3. Моделювання і прогнозування в теорії прийнятті управлінських рішень.

1. Технологія розроблення, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські рішення, необхідно встановити порядок здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для ви рішення господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.

Етап підготовки рішення — проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх зумовили.

Етап прийняття рішення — охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв ви бору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення.

У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень із розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу та інформації, необхідної для обґрунтування рішення тощо.

Процес підготовки і прийняття управлінських рішень зображено на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Блок-схема підготовки і прийняття рішення

Важливим елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми — це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування — оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення — оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями.

На етапі підготовки критерієм розпізнавання проблеми є визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми.

На етапі розроблення варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і адаптивність та ефективність організації.

Критеріями можуть служити мінімум витрат чи максимум дохідності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності слід надавати перевагу рішенням, що принесуть позитивний результат протягом короткого часу. Дуже важливо, щоб критерії, які використовують для вирішення завдань на нижчому рівні, узгоджувалися з критеріями, сформульованими на вищому рівні.

Фактори, що впливають на процес прийняття рішень:

1. система цінностей керівника – суб'єктивізм, особисті симпатії, ненависть і т.п.

2. фактор визначеності – рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

3. фактор ризику – до рішення. що приймається в умовах ризику відносять такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома. Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення події і змінюється від 0 до 1. сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати 1. ймовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або статистично. Ймовірність достовірна тільки як середній розмір і в довгостроковій перспективі.

4. фактор невизначеності – рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів.

5. час – інформація з часом істотно змінюється.

6. інформаційні обмеження – недостатньо або надлишок інформації.

7. негативні наслідки – перевага в прийнятті управлінського рішення досягається на шкоду іншому.

8. взаємозалежність рішень – рішення на рівні всієї організації позначаються на рішеннях, прийнятих на більш низьких рівнях.

2. Загальні підходи до розв'язання управлінських проблем

Прийняття управлінських рішень має ґрунтуватися на загальнонауковій методології, що передбачає застосування таких підходів: системного, комплексного, моделювання, експериментування, конкретно-історичного, соціологічних досліджень та ін.

Системний підхід до розв'язання управлінських проблем. Застосовують його як спосіб упорядковування управлінських проблем. Завдяки йому здійснюють їх структурування, визначають шляхи подолання, встановлюють взаємозв'язки елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.

Комплексний підхід до розв'язання управлінських проблем. У його основі — дослідження управлінських проблем у їх взаємозв'язку. При цьому використовують методи дослідження галузей знань, що вивчають ці ж проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою розв'язання проблем організації як багатоцільової від критої системи, що взаємодіє із зовнішнім середовищем.

Моделювання. Це метод вирішення складних управлінських завдань. Він дає змогу змоделювати ситуацію і дослідити, як вона змінюватиметься під впливом різноманітних чинників. Моделі відображають властивості, взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри системи, що є суттєвими для її цілей. Для розв'язання управлінських проблем найчастіше застосовують моделі, що отримали назви «теорії ігор», «теорії черг», «управління запасами», «лінійного програмування», «імітаційні» тощо. Вони дають можливість вирішувати управлінські завдання із застосуванням екноміко-математичних методів.

Експериментування. Застосовується він у тих випадках, коли побудова моделі є неможливою через значну кількість інституційних чинників (звичаї, традиції, норми поведінки, що склались у суспільстві і можуть діяти всупереч прийнятим законам та формальним правилам і процедурам). Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, запропонованих для вирішення завдань організації, і в разі позитивних результатів розширити межі їх застосування..

Конкретно-історичний підхід до розв'язання управлінських проблем. Згідно з ним будь-яке явище розглядають у динаміці. Так, кожен об'єкт управління у своєму розвитку проходить певні стадії життєвого циклу: виникнення, ріст, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що зумовлює необхідність застосування для їх вирішення адекватних методів.

Методи соціологічних досліджень. Використовують їх при вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Вони дають змогу зібрати інформацію що до потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємин, що склались у колективі, тощо. Для цього застосовують анкетування, спостереження, самоспостереження, вивчення документів та ін. Зібрана інформація допомагає менеджерам прогнозувати реакцію персоналу на певні рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.

3. Моделювання і прогнозування в теорії прийнятті управлінських рішень. Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур необхідних передусім для їх обґрунтування. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів і вибір найвигіднішого. Для їх здійснення використовують відповідні методи.

1) Методи вивчення проблеми (діагностування). Йдеться про застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування. їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи спираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.

Методи економічного аналізу. Ґрунтуються вони на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішення задачі, поданими у вигляді формул, графіків, діаграм (наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отри мав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення.

Розрізняють кілька способів та прийомів економічного аналізу.

1. Метод абсолютних, відносних та середніх величин.

2. Метод порівняння.

3. Метод групувань.

4. Індексний метод.

5. Балансовий метод.

6. Способи елімінування (виключення). До способів елімінування відносять: спосіб ланцюгових підстановок.та спосіб абсолютних різниць, спосіб відносних різниць, інтегральний спосіб.

Методи прогнозування. Вони передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. їх поділяють на кількісні та якісні.

Кількісні методи прогнозування застосовують, коли діяльність організації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих методів, зокрема, належать аналіз часових рядів та казуальне моделювання:

Якісні методи прогнозування передбачають прогнозування майбутнього експертами:

· думка журі — поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (доречний, істотний) сферах;

· спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, ос кільки тісно співпрацюють зі споживачами;

· модель очікування споживачів — базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог.

Менеджери у своїй управлінській діяльності застосовують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві.

2) Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерування ідей). На цьому етапі також відбувається накопичення інформації, однак змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і розробок — до інформації, що надходить від споживачів або є результатом аналізу діючих фірм.

Інформацію, що надходить з названих джерел, менеджер може опрацьовувати індивідуально або із залученням фахівців з відповідних галузей знань. В обох випадках для знаходження нетривіального рішення доцільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерування ідей.

Евристичні методи. активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.

До індивідуальних евристичних методів зараховують методи інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій тощо.

Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми. Метод ідеалізації ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми. Метод вільних асоціацій використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати.

До групових евристичних методів належать: «розумова атака», «конференція ідей», метод 635, метод ключових запитань, метод морфологічного аналізу та ін.

Експертні методи. В їх основі — системність і цілісність знань експертів щодо проблеми, явища, яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (м етод номінальної групової техніки, метод Дельфи)

Логіко-формалізовані методи прийняття рішень Найчастіше їх використовують для обґрунтування рішень, пов'язаних з інвестуванням коштів у певний проект, що може мати різні альтернативи технічного чи організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло та ін.

Теоретико-ігрові методи. Вони дають змогу дещо спростити картину зовнішнього середовища. До них відносять теорію ігор, метод сценаріїв, моделі «чорної дошки».

Застосування теоретико-ігрових методів вимагає дотримання певних правил:

— при пошуку варіантів рішень можна спиратися на попередній досвід, що дає змогу зменшити кількість альтернатив;

— дозволяється нехтувати малозначущими величи­нами і зважати тільки на найбільш відчутні й легко ви­мірювані фактори;

— слід використовувати метод «виправлення поми­лок», за яким спочатку приймають попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації — остаточне.

Оскільки керівники не завжди ознайомлені із сучас­ними методиками економічних розрахунків, у процес обґрунтування вводиться моделювання за допомогою інформаційної системи забезпечення підтримки управ­лінських рішень. З її допомогою розробляються варіан­ти уточнених дій, що дає змогу коригувати модель сис­теми управління після кожного сеансу гри.

3) Методи оцінювання варіантів рішення і вибір найвигіднішого варіанта. Передбачають вони формування критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропонованих проектів і вибір найкращого. Якщо проблема структурована і може бути вирішена за допомогою математичного програмування, то найчасті­ше критерієм вибору є цільова функція, яку слід оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум доходу). Цей метод є ефективним лише за наявності чітко сфор­мульованої мети.

Для оцінювання варіантів слабоструктурованих рі­шень застосовують систему зважених критеріїв, тобто оцінювання здійснюється у три етапи. На першому ета­пі відбираються найважливіші критерії. Альтернативні варіанти рішень за цими критеріями поділяють на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що не відповідають вимогам;

в) сумнівні.

На другому етапі аналізують варіанти а) і в) за реш­тою критеріїв, а на третьому роблять спробу передбачи­ти ті загрози, які можуть виникнути під час реалізації прийнятого рішення. Отже, вибір остаточного рішення здійснюється на основі зважування важливості цілей, врахування умов і наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої невизначеності, дефіциту інформації, то­му суб'єкт управління не завжди може об'єктивно вста­новити критерії оцінювання та пріоритети їх важливос­ті. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а за­довільні рішення. Така спрощена модель описує най­важливіші характеристики проблеми, використовуючи обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай нада­ється тому рішенню, яке вже суб'єктам управління ві­доме і дало прийнятні результати.

Під час вибору остаточного рішення слід обов'язко­во враховувати не тільки позитивні, а й негативні нас­лідки його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми.