Система информирования – система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации.
Система информирования обеспечивает реализацию следующих задач:
• обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации;
• оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации;
• информирование о движении фирмы, ее успехах и проблемах;
• развитие и коррекция фоновой информации;
• мотивация на участие в мониторинговых исследованиях;
• коррекция внешней информации;
• развитие менеджеров и ключевых специалистов (обучающая информация);
• обеспечение информационной базы для принятия организационно-управленческих решений;
• адаптационная функция (первичное информирование об организации);
|
|
• координационная функция (информация о стратегических задачах, акценты в решении этих задач, предпочтительные способы);
• мотивационная функция (система информирования о поощрениях ивзысканиях);
• обеспечение двустороннего движения информации.
6) Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.
СПК может быть благоприятным и неблагоприятным в зависимости от того, как он влияет на общую работоспособность коллектива.
Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следующим:
• ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации;
• у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;
• развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;
• в межличностных отношениях господствует взаимное доверие и уважение друг к другу;
• групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем сплоченности;
• существует достаточная взаимовыручка и взаимная ответственность.
Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуется следующим:
• преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);
• неуважение к товарищам;
• подавление творчества, инициативы;
• равнодушие и черствость в общении;
• склоки, сплетни, подсиживание;
• невозможность привести в действие групповой потенциал;
|
|
• падение результативности;
• взаимное укрывательство, «круговая порука».
Изучение состояния СПК поможет оценить, какое влияние оказывает организационная культура на деятельность предприятия – положительное или отрицательное._
Управление организационной культурой
Формирование ОК
Источники формирования [13, с. 187]:
♦ взгляды, ценности, представления основателей организации;
♦ коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
♦ новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:
1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
5. Формализация корпоративной культуры
Под формализацией корпоративной культуры понимается закрепление неформальных ценностей и норм организации в «нормативных» документах.
Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.
Поддержание ОК
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
|
|
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников
|
|
Диагностика ОК
Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.
Этапы диагностики:
- предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;
- сбор информации;
- визуализация существующей корпоративной культуры.
Инструменты диагностики
К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент, опрос клиентов и поставщиков; фотография рабочего дня руководителей; участие в собрании трудового коллектива; групповое интервью.
Условия успешности диагностики:
- Тщательное планирование диагностики и оповещение сотрудников.
- При опросе сотрудников обязательна обратная связь (управленческие действия по результатам опроса, информирование сотрудников о его результатах и т. д.).
- Индивидуальная адаптация инструментария к организации (ситуации).
- Использование различных инструментов.
- Привлечение экспертов извне для достоверности.
Случаи, когда диагностика необходима:
- возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;
- устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;
- резкое изменение размера организации;
- смена поколений в руководстве организации;
- обособленность в составе организации отдельных групп работников;
- переход организации на международный рынок.
Критериями анализа ОК являются следующие показатели:
- «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;
- «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций, абсолютно принимаемых всеми членами организации;
- «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный характер в зависимости от стратегии организации. для нормально функционирующих предприятий конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития;
- «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и её влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определённом деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации).
При диагностике также определяют тип ОК. Существуют различные типологии ОК разных авторов.
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет два аспекта:
- знание типа организационной культуры, её особенностей даёт возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;
- знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
Оценка ОК
После диагностики необходимо выявленную организационную культуру оценить. Оценить означает соотнести с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки.
Этапы оценки
- Анализ стратегии с учетом требований к организационной культуре.
- Разработка стратегически необходимой корпоративной культуры.
- Сравнение стратегически необходимой корпоративной культуры с реально существующей.
- Оценка необходимых культурных изменений.
Изменение ОК
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования, 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.
-В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.
-Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре
- Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.