Пять стратегических вопросов

Главное в современном стратегическом управлении — уметь задавать правильные вопросы. И делать это необхо­димо своевременно, то есть, по сути, непрерывно.

Джек Уэлш, легендарный бывший исполнительный ди­ректор компании General Electric (GE), задавал следующие пять вопросов, чтобы понять, в каком направлении дви­жется то или иное бизнес-подразделение.

1. Как выглядит твоя глобальная конкурентная среда?

2. Что сделали твои конкуренты в последние три года?

3. Что ты им сделал за тот же самый период?

4. Как они могут тебя атаковать в будущем?

5. Что ты планируешь сделать, чтобы перепрыгнуть че­рез них?

Две стратегические альтернативы

Перед любой фирмой стоят две взаимосвязанные стра­тегические альтернативы.

1. Вести за собой перемены в отрасли или следовать за ними?

2. Удерживать свою уже созданную конкурентную позицию или сменить название игры и попытаться перепозиционировать свой бизнес?

Цели корпоративной стратегии

Область устремлений

Определение вопросов, которые должны рассмат­риваться на корпоративном уровне. Эти вопросы могут включать определение видения, миссии и це­лей корпорации, вид бизнеса, которым корпорация должна заниматься, и способы интеграции и управ­ления бизнесом.

Конкурентные контакты

Определение области конкурентной деятельности корпорации.

Деятельность менеджмента и отношения между подразделениями

Корпоративная стратегия стремится создать синергическое взаимодействие между подразделения­ми путем организации и координации совместного использования сотрудников и других ресурсов, ин­вестирования финансовых ресурсов в совместные проекты и совместную деятельность и участия под­разделений в осуществлении другой корпоратив­ной деятельности.

Практика менеджмента

Корпорации определяют, каким образом подразде­ления должны управляться: через прямое корпора­тивное вмешательство (централизация) или через автономное управление (децентрализация).

Методы бизнес-стратегии

Методы бизнес-стратегии предписывают:

1) смотреть внутрь: проводить стратегический анализ потенциала компании, чтобы определить ее отличитель­ные способности и дополнить их набором воспроизводи­мых способностей (или дополняющих активов фирмы), которые дадут компании возможность продавать свои от­личительные способности на рынке;

2) смотреть наружу: проводить стратегический анализ отраслей и рынков, в которых компания работает, чтобы определить те рынки, где способности фирмы могут соз­дать ей конкурентное преимущество.