Выбор целевого сегмента

На этом этапе необходимо оценить привлекательность сегмента и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте.

 

 

Привлекательность потребителей	Конкурентные преимущества компании (сильные/слабые стороны)
§ Размер сегмента § Доходность сегмента § Темп роста сегмента § Интенсивность конкуренции § Стандартная структура маркетинга § Затраты на НИОКР § Затраты на систему сбыта и сервисного обслуживания § Другое	§ Соответствуют ли возможности компании стандартам сегмента? - производственный процесс - организационная структура - финансовые ресурсы § Каков характер конкуренции в этом сегменте? § Какова возможность реакции конкурента на нашу попытку завоевать сегмент?
Сравнить с другими сегментами	Сравнить с конкуренцией в других сегментах

 

Определение целевого сегмента потребителей требует выполнения конкретных работ в конкретной последовательности.

1. В качестве критериев привлекательности сегментов обычно используют:

§ Размер сегмента

§ Потенциальный рост сегмента

§ Доходность

§ Потенциальный срок существования

§ Барьеры на входе

§ Социально-политические вопросы

2. Обычно лишь несколько компаний могут удовлетворить все желания потребителей сегмента и преуспеть в конкурентной борьбе. Поэтому необходимо оценить соответствие сегмента сильным сторонам компании, или, иными словами, определить факторы, имеющие критическое значение для будущего успеха на рынке.

Факторами такого рода могут быть следующие:

§ Доля рынка

§ Прибыльность компании

§ Технические возможности

§ Каналы распределения

§ Ориентация на сервис

§ Уровень инноваций

§ Способность к переменам

§ Затратная база

Свойства, которые позволяют компании выделиться, обычно называют

конкурентными преимуществами.

Эти два измерения (привлекательность сегмента и конкурентные преимущества) образуют матрицу для выбора целевого сегмента.

 

1. На сколько позволит данный сегмент реализовать цели и задачи

2. Анализируется конкурентная среда по данному сегменту

3. Определяются возможности влияния товаров-заменителей и оцениваются показатели динамики (роста, прибыли, потребления), лояльность бренду, состояние отрасли в целом.

4. Выбирается несколько или один целевой сегмент

5. Строится концепция позиционирования на выбранных целевых сегментах

 

Позиционирование

Позиция товара – это тот образ, мнение, которое существует, сложилось у покупателей.

Позиционирование – это деятельность компании, организации направленная на формирование необходимого образа, мнения у потребителей, способное отличить товар компании от товара конкурентов.

Позиционирование товара на рынке означает предложение самого товара и его имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка:

• четко понять содержание предложения и репутацию компании;

• понять его отличие (преимущество) от конкурентов.

«Поле решения о позиционировании» ограничивается тремя «вершинами» (см. рис.). Балансирование в точке «золотой середины» — настоящее искусство менедже­ров, принимающих решения о позиционировании.

Позиционирование особенно актуально в случаях, когда фирма прибегает к стра­тегии дифференцированного охвата рынка, так как вместо единой позиции на всем рынке надо определить позиции на каждом сегменте. Иными словами, стратегия по­зиционирования — это инструмент воплощения стратегии дифференциации. Следует подчеркнуть, что для покупателя имеет значение не любая дифференциа­ция. Дифференциация должна быть:

• уникальной;

• важной для покупателя;

• защитимой;

• объяснимой.

 

Позиционирование может быть на:

1. Товар (услугу) (отличительные свойства товара)

2. Сервис

3. Персонал (наши специалисты самые лучшие, особенно если это услуга)

4. Отличия от конкурентов

 

В процессе позиционирования возникают следующие во­просы:

1. Каковы отличительные свойства или выгоды, действитель­ные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагиру­ют покупатели?

2. Как воспринимаются потребителем позиции конкурирую­щих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?

3. Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?

4. Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

 

Результат позиционирования часто представляется в гра­фической форме. Пример карты позиционирования для про­мышленной упаковки приведен на рис. 4.

 

Построение конкурентных карт (карт позиционирования)

Показать преимущество

А за что?

Восприни- маемые св-ва товара

Воспринимаемая цена

я

 

 

Для каждого сегмента строятся свои карты

Конечная формула позиционирования!

1. Для кого

2. Определение бизнеса (кто?)

3. Определение ключевых выгод

4. Отличительная точка (что?)

 

3 Этап. Исходя из сформированной стратегии и тактики позиционирования определяется, корректируется, совершенствуется комплекс маркетинга.

При доработке комплекса маркетинга обязательно использование маркетинговых исследований (самых разных)

 

4 этап: организация и реализация маркетинговых мероприятий.

Оргструктура маркетинговой службы.

 

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет: аналитическое, информационно-аналитическое, товарно-ассортиментное, быт, коммуникации и т.д.

Достоинства: отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде­лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 7).

Рис.. Функциональная организационная структура службы маркетинга

Не­достатки: усложнение процесса управления, рост за­трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

Необходимо иметь высококлассных узких специалистов. + - качество работы, «- «таких тяжело найти, затратно.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет ко­ординацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.

Продуктовая (товарная) организационная структура реализует все функции маркетинга по определенной группе товаров. Возможна когда товары принципиально разные, по каждому товару нужно вести уникальную деятельность. Продуктовая организационная структура маркетинга целе­сообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

 

Рис. Продуктовая организационная структура службы маркетинга

 

Как правило, подходит пред­приятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотруд­ники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятель­ности, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг, сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетин­га конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талан­тливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиатехнологий. Ограни­чивает применение этой структуры ряд недостатков — относительно высокие за­траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодейст­вия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для орга­низаций, которые работают на большом количестве рынков: географическое разнообразие, много клиентов, много покупателей.

Ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалис­тами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отде­лов, недостаточной гибкостью.

Товарно-рыночная структура – большое количество рынков и товаров. Связано с масштабами предприятия.

 

Чтобы обеспечить организацию и функционирование необходимы документооборот, инструкции, положения о службе маркетинга и т.д.

Служба УП должна донести концепцию до других служб, ее пропагандировать (бухгалтерия, служба безопасности) Важно организовать обмен и взаимодействие с другими службами.

 

План маркетинга предусматривает жесткий набор действий, но и достаточно гибкий в то же время. Только у 30% предприятий имеют план маркетинга.

План начинается с аналитической записки: ситуационный анализ (как обстоят дела). Определяются ключевые моменты, по которым необходимо ставить задачи, цели.

План содержит те основные разделы, которые определены в комплексе маркетинга→ составляется консолидированный бюджет→дается прогноз, оценка эффективности этого плана.

Любой элемент комплекса маркетинга: сохранение того, что было и приобретение нового.

 

Элементы таблицы плана: перечень мероприятий, сроки реализации, ответственные, группа исполнителей, статья бюджета, контроль,

Примечание – вводится в случае детализированного плана или когда то или иное мероприятие охватывает не только это подразделение (решение транспортных вопросов, дизайнерские работы, кто это делает, что учесть и не забыть и т.д.) контакты с другими службами.

Примечание –это памятка по организационным вопросам.

 

Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой согласованный и сбалансированный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании.

Бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюждетов отдельных подразделелний.

Способы формирования бюджета

 

А) методика «сверху-вниз» предполагает, что финансовая система компании, используя определенные критерии, выделяет конкретный объем ресурсов на систем маркетинга. Выбор критериев и их количественных параметров прямо связан с целями компании на рынке и зависят от наличия у нее опыта работы на рынке. Далее происходит распределение ресурсов по направлениям расходования в маркетинге. В случае недостатка средств корректировка идет путем перераспределения средств или обоснования дополнительного количества средств, адресно, по мероприятиям.

Б) Метод «снизу–вверх» предусматривает первоначальное определение необходимого уровня затрат на отдельные направления маркетинговой программы компании в самом отделе маркетинга. Это происходит путем постановки целей и выделения задач и обсчета их с точки зрения затрат. Затем объемы собираются в единый бюджет, и уже эта сумма запрашивается у финансовой системы предприятия. В случае перерасхода или завышения бюджета предусматривается этап сокращения бюджета маркетинга или дополнительного обоснования размера превышения. В отличие от первого варианта, здесь происходит не простое урезание маркетинговых программ, а изменение системы целей и задач путем пересмотра приоритетов, оптимизации инструментов и сроков достижения целей.

Второй вариант предпочтительнее, т.к.объем продаж зависит от активности компании на рынке, т.е. определяется объемом затрат на маркетинг, а не на оборот.

Для расчета бюджета маркетинга в рамках каждого подхода могут приме­няться следующие методы:

а) метод финансирования "от возможностей" — применяется фирмами, ори­ентированными на производство, а не на маркетинг и потребителя. Этот метод базируется на принципе "сколько вы можете выделить";

б) метод фиксированного процента от продаж — средства на маркетинг выделяются в определенной доле от фактического, прошлого или планового объема сбыта;

в) метод "ориентации на конкурента"(конкурентного паритета) — устанавливает уровень затрат на маркетинг у близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;

г) метод предельной прибыли – заданный уровень сбыта и прибыли при определенном уровне затрат на маркетинг.

д) метод на основе целей и задач — основывается на калькулировании затрат, которые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей;

е) метод ц елевой прибыли – расчет в определенной доле от прибыли.

ж) метод учета программы маркетинга — предполагает расчет затрат на осу­ществление различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от аль­тернатив маркетинговой стратегии.

 

Каждому из приведенных выше методов присущи как положительные, так и отрицательные моменты. В конкретной ситуации решение о бюджете должно приниматься с учетом имеющихся возможностей, поведения товара на рынке и конкурентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла товара. При формировании бюджета на маркетинг основным должен быть принцип «эконо­мить на всем, но только не на маркетинге».

В целях объективности составления бюджета на маркетинг и его распределе­ния по статьям затрат к планированию бюджета должны привлекаться руководи­тели не только управления отделом маркетинга, но и менеджеры отделов важней­ших подразделений фирмы (производственного, финансового, сбытового, персонал-менеджмента и т.д.).

 

Контроль и аудит

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, который заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями.

Контроль имеет много форм:

1. прямое наблюдение или надзор

2. технический контроль

3. административный контроль

4. самоконтроль (общественный)

5. нормативный контроль

 

Технический контроль – контроль соблюдения технологических и технических процессов качества продукции

Административный – поручения, задания. Контроль подразделения, должностных лиц.

Нормативный – соблюдение норм и ценностей, прежде всего этических.

Порочный круг контроля – ответная реакция на контроль. Некоторая ситуация требует усиления контроля. Здесь могут быть недовольство, высказывание недоверия → сопротивление → ухудшение качества работы → ужесточение контроля.

Чтобы этого не произошло, контроль должен быть постоянным.

Аудит – это совершение проверок финансово-хозяйственной деятельности организации либо гражданина, самостоятельно занимающегося предпринимательской деятельностью, со стороны органов и лиц, выполняющих аудиторскую функцию в рамках предоставленных им полномочий.

Аудит подразумевает независимую проверку. Независимость обеспечивается внешним консультантом или внутренний отдел на большом предприятии.

Должны быть разработаны стандарты.

В качестве форм аудит ограничен. Аудит – это работа с документацией, может предусматривать собеседование с сотрудниками.

У аудита существуют направления. У маркетингового аудита их 6.

Аудит:

- эффективности маркетинговой деятельности

- маркетинговой функции

- маркетинговой среды

- маркетинговых стратегий

- маркетинговых систем (управления, планирование, инормационный)

- организации маркетинга.