2017-12-14
501
Тема 2. Служба управления персоналом: структура и функции.
Место службы управления персоналом в организационно-управленческой структуре организации.
Основные функции служб персонала.
Структура и численность службы управления персоналом.
Место службы управления персоналом в организационно-управленческой структуре организации.
До начала ХХ столетия решением кадровых вопросов занимались хозяева предприятия или мастера. В 20-е годы прошлого века в США появились особые службы (бюро), на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира. В Англии они назывались секретарями по благополучию, в США - общественными секретарями. Они выполняли функции посредников между администрацией и персоналом, контролировали условия труда, заботились о создании школ, больниц вместо профсоюзов. В 30-е годы подобные службы занимаются проблемами учёта кадров, ведения документооборота, разбора конфликтов, в то время как основные решения по персоналу принимаются линейными руководителями. До 60-х годов кадровая работа рассматривалась как второстепенная. Это задавалось требованиями массового индустриального производства.
|
|
|
Сегодня в силу возросшей важности их функций прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или в управления человеческих ресурсов, выполняющие интегрированные функции и обладающие широкими полномочиями.
До последнего времени работа с персоналом большинства отечественных предприятий ограничивалась рамками традиционного отдела кадров. На большинстве предприятий сохраняется порядок, когда отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и оплаты труда решаются совершенно другой службой - отделом труда и заработной платы, несмотря на то, что процесс управления персоналом - это единый и неразрывный процесс.
Выделим ряд особенностей практик управления персоналом традиционных для советского предприятия.
• Преобладание регистраторской функции, когда процедуры подбора кадров не были слишком сложными в силу сформировавшейся модели занятости, уравнительных способов вознаграждения и жесткой государственной регламентации трудовых ресурсов.
• Низкий статус отдела кадров, выполнение многократно повторяющихся рутинных операций, не требующих специальных знаний и высокой квалификации его сотрудников; нахождение службы на периферии управленческой иерархии.
• Децентрализация функций управления персоналом, закрепление отдельных инструментов управления персоналом за разными подразделениями при решающей роли в формировании кадровой политики производственных служб и общественно-политических организаций. Так, отдел организации труда и заработной платы (ООТЗ) находился в подчинение главного экономиста,
|
|
|
отдел социального развития подчинялся заместителю директора по социальным вопросам, отдел охраны труда – главному инженеру, отдел кадров (ОК) – директору, как и отдел технического обучения.
Разная подчинённость служб приводила к усложнению координации действий. Основная повседневная работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей.
• Ограничение практик управления персоналом такими инструментами, как найм и увольнение работников, надзор, регулирование условий труда, обучение сотрудников.
. Социальная защищенность работников обеспечивалась полной занятостью и заниженными требованиями к качеству выполняемой работы, а также гарантированным минимумом заработной платы.
На большинстве советских предприятий трудовые отношения характеризовались установлением авторитарного контроля со стягиванием принятия решений на директора.
Важнейшей причиной сегодняшнего воспроизводства традиционных практик управления персоналом на целом ряде предприятий является отсутствие запроса на профессионализацию рабочей силы. Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренную технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) – фактор, ограничивающий развитие сферы управления персоналом. Отсюда неразвитость многих функций управления персоналом. По сути, кадровая работа сводится к организации кадрового делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда. Все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании. Часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии. Они не покидают предприятие из-за привычки, привязанности к нему или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда. В любом случае, в такой ситуации профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно.
Тем не менее, в современных условиях на значительной части предприятий и организаций в деятельности служб персонала происходят качественные перемены. Практики управления персоналом качественным образом изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активизации подбора и отбора персонала, его обучения. Новые предприятия в динамично развивающихся отраслях, требующие профессионализма работников и отличающиеся высоким уровнем технологизации производства, конституируют новые практики управления персоналом. Наращивание человеческого потенциала: подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» – вот приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.
Такие понятия, как экономия, качество, индивидуальная ответственность, новые технологии, пока в значительной степени поддерживаются только менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне взаимодействия топ-менеджмента и среднего менеджмента находит местоконфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-менеджеры зачастую не удовлетворены уровнем профессионализма среднего управленческого звена.
|
|
|
Десантирование команды высших менеджеров на новую производственную единицу холдинга, по-видимому, можно рассматривать как типичную практику управления персоналом в современных российских холдингах, которую, однако, нельзя сводить только к ломке «старой системы». Таким образом, закрепляются и механизмы продвижения персонала внутри холдинга, формируется мобильный персонал, мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда холдинга, формируется ценность корпоративной идентичности взамен ценности региональной идентичности – т.е. формируются новые практики управления персоналом.
Предприятия, приобретенные иностранными собственниками, подверглись ещё более радикальной перестройке. Идеология, особый этос, стандарты, в том числе в области управления персоналом, находят отражение в управленческих практиках. Адаптация некоторых советских трудовых традиций в условиях рыночной среды сочетается с привнесением элементов западного стиля мышления – в совокупности ониопределяют общую идеологию развития предприятия.
Как показывает анализ активно развивающихся предприятий, переориентация предприятия с производственно-ориентированного на маркетингово-ориентированное – одно из главных организационных изменений, которое «запускает» инновации в практики управления персоналом. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий отношения производственных и торговых, финансовых подразделений, дизайна оргструктуры в целом.
|
|
|
С конца 80-х годов рамки деятельности кадровых служб стали расширяться, однако объединение в одну службу отдела кадров, отдела труда и зарплаты, отдела обучения до последнего времени оставалось редким исключением. В таких организациях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.
Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего, речь идет о выполнении таких функцийкак:
- анализ, прогнозирования и обоснованное определение потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда;
- профдиагностика и профориентация;
- организация, обучения работников оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.
Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики. Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.
Исходя из вышеперечисленных функций и задач, исследователи выделяют ряд концепций организации кадровой работы:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.
Различия между ними можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу, на работу будут принимать лиц существующих профессий. Во втором случае от руководителя кадровой службы требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. При организации найма от него потребуют рассчитывать потребности в рабочей силе, по крайней мере, на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. В условиях реализации этой концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п.
В целом, система работы с кадрами в современной Россиинаходится в процессе формирования, часто не хватает современных специалистов (в службах работают служащие, а нужны специалисты), адаптированных методик, практического опыта.
