Современная концепция управления человеческими ресурсами

Социокультурные и экономические предпосылки социотехнического подхода к управлению персоналом на рубеже XX-ХХI веков. Товистокская школа о методах управления человеческими ресурсами. Принципы социотехнического подхода в управлении предприятием. Основные положения теории Z У.Оучи и её применение в современном менеджменте человеческих ресурсов.

 

В ЭТОМ ВОПРОСЕ ОЧЕНЬ МНОГО ИНФОРМАЦИИ!!! НЕ ПУГАЙТЕСЬ)

 

Концепция социотехнических систем была разработана сотрудниками Тавистокского Института (Лондон) во главе с Э.Тристом в результате ряда исследований, проведенных на угледобывающих предприятиях Великобритании. В дальнейшем применение социотехнической модели проектирования работы в Норвежской морской компании, на ряде предприятий General Motors, Procter & Gamble, Volvo, Saab позволило существенно повысить производительность и качество продукции, свести к минимуму отрицательные моменты, связанные с использованием технологии, в основном с использованием конвейера.

Социотехническая модель (Тавистокская школа): в данной модели основной характеристикой организации является зависимость внутригрупповых связей от технологии производства и обратная зависимость производительности от социально-психологических качеств группы. В той степени, в какой это позволяют особенности оборудования и технологического процесса, организации следует учитывать и допускать неформальное регулирование на отдельных участках. По мере развития технической базы производства эти допуски могут варьировать вплоть до исчезновения.

Социотехнический механизм лежит в основе эффективного функционирования и развития современного промышленного предприятия и изменяется под влиянием причинных событий окружающей среды Глобализация экономики, жесткая конкуренция и рыночные отношения вызывают необходимость оптимизации элементов данного механизма в рамках производственной организации XXI века Данные трансформации приводят к появлению предприятия нового типа, так называемого сетевого, которое уже стало основой экономики развитых стран мира Однако промышленные предприятия регионов России еще не готовы к формированию нового типа производственной организации, так как состояние социотехнического механизма большинства из них не отвечает требованиям постиндустриального развития оборудование устарело, персонал не достаточно квалифицирован, заработная плата низка и др Перспективное вступление России в ВТО и в связи с этим многократно возрастающие масштабы конкуренции требует оптимизации элементов социотехнического механизма современных промышленных предприятий с целью их перехода на уровень сетевого развития

 

Степень разработанности проблемы определяется тем значением, которое имеет понятие "социотехнический механизм" в экономической социологии Изучение данного феномена началось относительно недавно в 5060-х гг XX века в рамках тавистокской школы, и связано оно с развитием индустриальной социологии в Англии и США Представители данного направления А Райе, Э Трист обозначили организацию как соединение двух подсистем технико-технологической и социально-психологической Технико-технологическая составляющая была представлена как базовая, детерминирующая и ограничивающая деятельность социально-психологической подсистемы в организации Последняя же, в свою очередь, выполняет только функцию соединения технического и социального компонентов в промышленной организации

 

Продолжили изучение данного направления сторонники эстонской группы и различных версий ситуационного подхода, такие как М Хейр, Дж Вудворд, Р Дабин, Дж Томпсон Эти ученые расширили область исследования, но они по-прежнему, считали, что именно техническая подсистема определяет деятельность социальной Дж Вудорд, например, занималась изучением зависимости социальной системы предприятия от типа используемой на производстве технологии М Хейр исследовал, каким образом научно-технический прогресс, появление нового оборудования и технологий влияют на развитие технической и социальной подсистемы на предприятии Но больше всех в данной области сделал Р Дабин Он выделил четыре подсистемы предприятия, одна из которых представляет собой соединение технико-технологических компонентов, а три остальных выполняют социальные функции фиксируют дифференциацию статусов, определяют стандарты поведения работников, охватывают межличностные отношения Взаимодействие первой подсистемы с тремя остальными - лежит в основе всех его научных разработок

Отечественные исследователи (Н И Лапин, В Г Подмарков, О И Шкаратан, Р Григас, Н Ф Наумова, Б 3 Мильнер) изучали гармонизацию социальной и технической подсистем на предприятии О И Шкаратан и В Г Подмарков помимо социальной и технической выделяли экономическую подсистему и анализировали производственную организацию как соединение этих трех составляющих в рамках системы

В настоящее время в рамках формирования постиндустриального общества появляется ряд исследователей (Э Тоффлер, М Кастельс и др), которые считают, что в основе производственного процесса лежит использование новых информационных технологий, именно они на сегодняшний момент определяют эффективность предприятия и его развитие По мнению данной группы исследователей, расширение технологических возможностей предприятия способствует появлению "предприятия нового (сетевого) типа Эта форма производственной организации призвана стать основой экономики XXI века

Задача формирования предприятия нового типа, с новыми технологическими мощностями потребовала по-новому взглянуть на технико-технологические и социальные характеристики современной производственной организации. Начались новые разработки взаимодействия социального и технического компонентов предприятия Например, К О'Делл и Дж К мл Грейсон занялись социотехническим конструированием и разработали модель предприятия, в основе которой лежит взаимодействие элементов социальной и технической подсистем

Все перечисленные выше исследователи делали акцент на технической подсистеме, а социальной отводили функцию координатора

Социотехнический Системный Подход

(socio-technical systems approach) — подход к организационному проекту с применением теории систем, подчеркивающий потребность рассматривать взаимосвязь между социальными и техническими системами. Подход был разработан Тейвистокским институтом человеческих отношений в значительной степени как критический анализ обоих классических подходов к универсальным принципам организационного проекта и общей практики проектирования местоположения заводов исключительно по техническим критериям (оставлявшим социальные и психологические соображения на потом). Он подвергает сомнению предположение об "одном наилучшем способе" и предоставляет возможность организационного выбора. Технология, например, рассматривается скорее как ограничивающий, чем определяющий фактор, что позволяет учитывать альтернативные технические и социальные системы, систематизируя варианты и обеспечивая лучший выбор. Таким образом система выполняет свою "первичную задачу", оптимизируя отношения между технической эффективностью и удовлетворение человека путем выявления "наиболее соответствующего". Классическая иллюстрация подхода - анализ технических изменений в британских угольных шахтах в послевоенные годы (Трист и др., 1963). Хотя некоторые теоретики и практики находят много ценного в антиуниверсалистской и гуманистической позиции данного подхода, у него имеются также критики и скептики. На концептуальном уровне он, видимо, страдает от: предположений, связанных с теорией систем (например, материализация, системные цели); вероятности редукционистского смешения психологических и структурных уровней понимания; обвинения в основанной на консалтинге социологии менеджмента (Браун, 1967; Силверман, 1970). Таким образом, некоторые теоретики, противопоставив прямые и косвенные системы управления менеджмента, указывают, что управление и партисипация сводятся к определенным организационным проблемам и что рассмотрению подлежит, например, распределение выгод от увеличения производительности. Кроме того, исследование Мамфорда о партисипативном социотехническом проекте систем показывает некоторые проблемы сопротивления проектированию снизу вверх со стороны и управленцев, и высокопоставленных служащих, а также трудности, с которыми сталкиваются участники проекта (Мамфорд, 1980).

 

Социотехническое конструирование

Несмотря на сугубо академическое звучание, этот термин на деле означает не что иное, как проведение социологических экспериментов в университетских городках. Цель работы - создать систему управления для более активного вовлечения работников, повышения производительности, качества и прибыли. Можно выделить две составные части такой социотехнической системы. Первая - техническая подсистема - ориентирована на управление инвестициями и технологией. Ее задача - обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важным, чем выбор тех или иных типов оборудования. Техническая система включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки оборудования. Социальная подсистема должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.

Начнем с технической подсистемы, так как многие руководители начинают анализ работы всей компании именно с этой стороны.

Техническая подсистема

В технической подсистеме можно выделить шесть взаимосвязанных характеристик, которые можно трактовать по-разному в ходе социотехнического конструирования.

1. Функциональное назначение и концептуальные установки.

2. Организационная структура.

3. Конструирование рабочих мест и роль работников.

4. Планирование и использование площадей.

5. Профессиональная подготовка.

6. Использование финансовых средств и оборудования.

1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического конструирования, имеет четкое функциональное назначение и набор целей, или ценностных ориентиров, которые определяют особенности ее создания и работы. Работники всех уровней компании непосредственно вовлекаются в развитие этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.

Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха. Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финансовые ресурсы должны быть объединены в одно целое для достижения поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конкретным действиям, иначе положительных изменений добиться невозможно.

2. Организационная структура. Традиционные организации, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.

При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона.

В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.

Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.

Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования.

Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых различных специалистов и направить их на достижение конкретной цели.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.

Например, именно групповой принцип был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус". Другие компании также с успехом использовали такой подход для создания различных образцов популярных товаров.

Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%.

В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократические процедуры.

3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость, обеспечиваемая социотехнической организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих мест.

Принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала - т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.

Такой групповой подход получил в последние годы довольно широкое распространение в США, Так, проведенное в 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что групповой подход к организации работ приносит значительный экономический эффект и позволяет повысить производительность от 60 до 600%.

Кроме того, создание самоуправляющихся целевых команд позволяет резко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки более простой и эффективной. Число операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до нескольких десятков.

Большинство случаев повышения эффективности работы в результате использования новых методов руководства отмечаются в производственном секторе, потому что именно этот сектор испытывает наиболее сильное конкурентное давление. Однако компании, действующие в сфере услуг, также не застрахованы от конкуренции. Мы уверены, что, ориентируясь на такие ведущие организации, как "Американ Транстех" и "Ферст Нейшнэл Банк оф Чикаго", продемонстрировавшие новые успешные подходы к интеграции усилии людей и технологий, другие аналогичные компании будут достаточно предусмотрительными и проведут необходимые реформы.

4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере,

Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции. Например, на авиастроительном заводе "Макдоннел Эйркрафт" в Сент-Луисе использование такого рода "операционных центров" позволило сократить время сборки определенных типов оборудования более чем в 10 раз при использовании тех же самых инструментов. В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность труда.

5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и изобретательской деятельности.

Следует отметить, что на организационную структуру напрямую влияет уровень подготовки и компетентности работников, Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководства. Это позволяет резко сократить число уровней управления в организационной структуре. Именно такой подход используется японскими компаниями. Это позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.

6. Финансовые средства и технология. Американские компании пока не получают достаточно высокой отдачи от миллиардных инвестиций, которые были вложены в оборудование и автоматизацию информационных процессов, потому что, несмотря на эти инвестиции, производительность служащих осталась фактически на уровне конца 60-х годов. Кроме того, наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее за счет одноразовых сокращений затрат, уменьшения числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.

Можно выделить пять причин такого положения.

Во-первых, как свидетельствуют данные соответствующих исследований, только 20% повышения производительности труда в США зависят от собственно финансовых затрат. Поэтому эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем.

Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действующую производственную систему. Если же организация производства - на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.

Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно действующую систему - это все равно, что бросать деньги на ветер. Например, одна из крупных страховых компаний затратила в 1980 г, около 2 млрд. долл. на покупку информационно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых групп работников удалось сократить период ответа на жалобы клиентов с 27 дней до 2 и резко повысить качество обслуживания. К 1986 г. компании удалось увеличить объем операций на 50%, одновременно сократив число работников на 10% по сравнению с 1980 г. Этот пример подтвердил еще раз правило, что прежде чем автоматизировать работу, нужно провести рационализацию операций внутри системы.

В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже менее 15%, Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.

Примером правильного подхода к повышению производительности являются гибкие производственные системы, разработанные японцами. Основная идея использования таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все операции подряд, а использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно.

В результате они работают гораздо эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию.

Например, компания "Дженерал Моторс", вложив 600 млн. долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ должны были выполнять почти все операции. Однако мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану.

Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без экзотической автоматизации, а просто за счет создания рациональной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дженерал Моторс" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехнической системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что на 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние 6 лет можно было бы просто купить и "Тоету", и "Хонду".

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недостаточна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.

В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование используется в США не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Например, по данным одного из обследований, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.

Рассмотрение этих пяти причин недостаточно высокой отдачи инвестиций американских компаний позволяет сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся социотехническая система готова обеспечить эту эффективность.

Черты социотехнической организации:

Социальная система имеет три ключевых компонента.

 

1. Выбор и продвижение. В организациях, где людей и технику оценивают по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Существует два главных критерия отбора и продвижения работников в организациях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалификация и способность к обучению и 2) опыт общения и готовность к сотрудничеству, который должен позволить работать эффективно в условиях самоуправляющихся коллективов.

Продвижение по службе также основано на том, какой индивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение поставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми модели.

Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и переподготовку каждого работника социотехнические организации нового типа ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.

Принятие решений и решение проблем. В организациях нового типа оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчитывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с увеличением количества новых специальностей, освоенных работником, и ростом квалификации в их выполнении.

Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по базовой ставке.

3. Символы статуса. Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвидации барьеров между различными категориями персонала. В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим.

Все эти три компонента социальной подсистемы обеспечивают гораздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы использования "человеческого фактора" для повышения производительности и эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями, ориентированными на использование традиционных методов управления и организации производства.

Экономист Уильям Оучи (американец японского происхождения) исследовал феномен японского менеджмента (70-е гг. XX в.). Успех японских компаний он объясняет почти полным включением работника в производственную организацию, при которой начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллек- тивистским, а не индивидуальным подходом к работе и ответственности крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики во многом являются результатом системы пожизнённого найма, характерной для крупных японских компаний.

То есть обеспечивается стабильность положения работника, что идет вразрез с американским менталитетом, основными чертами которого являются любовь к личной свободе, ориентация на индивидуализм.

Гибрид японского и американского подходов был назван «идеальным типом Z», который сочетает базовую культурную приверженности индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым; нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не уста- новлено официально), текучесть кадров низкая.

Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма-неуклюже.

Оучи принадлежит работа «Теория Z: чем должен ответить амери- канский бизнес на японский вызов» (1981г.). У нее в Америке былей много критиков. Критика очень серьезная, и основной вывод из нее следующий: для успешного следования канонам японского менеджмента надо иметь как можно больше подчиненных-японцев

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию "Z", как бы допоняя тем самым идеи Макгрегора, высказанные им в виде теории "X" и теории "Y". Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложена модель организации смешанного типа с использованием достоинств как американских, так японских управленческих принципов. Она предполагает:

· долговременную (но не пожизненную) занятость;

· менее узкую специализацию руководителя;

· медленное продвижение по служебной лестнице;

· максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений);

· сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля;

· индивидуальную ответственность;

· отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работы.

Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых культур, чтобы стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации.

При этом, хотя теорию "Z" нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию "Z" управления организацией Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираяс на которые можно добиться эффективного управления.

Важный вывод или «заповедь» японского опыта управления, нашедшая отражение в «теории Z», — учет особенностей характеров работающих людей.

Идеи теории "Z" в сжатом виде сводятся к следующему:

· долгосрочный наем кадров;

· групповое принятие решения;

· индивидуальная ответственность;

· медленная оценка кадров и их продвижение;

· неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

· неспециализированная карьера;

· всесторонняя забота о работниках.

…Каждая компания, организованная по типу «Z», имеет свои особенности. И, тем не менее, у всех компаний такого типа наблюдаются черты, которые делают их похожими на японские фирмы. Как и японские фирмы, американские компании типа «Z» имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом. Поэтому фирмы, вкладывая средства в обучение работников навыкам, необходимым для квалифицированного труда именно в этом производстве, хотят удержать их у себя как можно дольше.

Работник и сам склонен оставаться на фирме, поскольку приобретенная им квалификация в большинстве случаев может найти настоящее применение лишь в этой фирме, и нигде больше его работа не будет такой интересной и хорошо оплачиваемой. Особенности производства, обусловливающие пожизненный найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и их продвижение по службе. Здесь наблюдается некоторое видоизменение характеристик японской фирмы.

В компаниях типа «Z», как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел, выполняя самые различные функции. Это способствует получению нужной для компании квалификации и формированию условий для естественной координации между различными этапами процесса проектирования, производства и сбыта. Сотрудник, который проходит такую далеко не специализированную профессиональную подготовку, рискует тем, что все, чему он выучился, не будет иметь спроса в других фирмах. Поэтому пожизненная работа на такой фирме не содействует узкопрофессиональному росту.

Компании типа «Z», как правило, прекрасно оснащены всеми современными информационными и счетными средствами, имеют развитую систему планирования, систему управления по целям и все остальные формализованные и четкие механизмы контроля.

В компаниях типа «Z» количественные и качественные методы находятся в равновесии. Решения, безусловно, принимаются на основе полного анализа фактов, но, кроме этого, очень тщательно анализируются сами решения; «подходящие» они или нет, «вписываются» ли в систему решений фирмы. Компании со строго функциональной организацией вряд ли способны на такое тонкое понимание, и, возможно, это обусловлено тем, что в рамках одной организации многие подразделения потеряли способность к эффективной коммуникации.

В компаниях типа «Z» принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо. Коллективная форма ответственности, характерная для японских организаций, вряд ли привьется на Западе. Сохранение чувства индивидуальной ответственности имеет принципиальное значение для западного общества, но порождает напряженность в организации типа «Z». Когда группа занята выработкой согласованных решений, члены группы по существу в какой-то степени отдают свою судьбу в чужие руки. Каждый член группы уйдет с собрания, приняв ответственность за выполнение каких-либо индивидуальных заданий, сформулированных сообща членами группы. Процесс согласованной разработки решений - это процесс, в котором члены группы могут взять на себя ответственность за решение, которому они лично не отдали бы предпочтения, но которое выбрала группа в результате открытого и откровенного обсуждения. Это сочетание коллективного принятия решений с индивидуальной ответственностью требует взаимного доверия.

Эгалитарность - центральная черта организаций типа «Z». Под этим подразумевается, что каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, * без контроля, потому что он пользуется доверием. Существующее доверие еще больше подчеркивает соответствие личных и общественных целей и общую доброжелательность. Эта черта более других объясняет высокий уровень заинтересованности работой, лояльности по отношению к своей фирме и высокой производительности труда в японских фирмах, а также в организациях типа «Z».

Оучи предлагает этапы перехода к организации типа «Z»:

· изучить основные принципы организации типа «Z» и найти в ней свое место;

· критически пересмотреть «философию» своей корпорации;

· сформулировать основные принципы нового стиля управления. Вовлечь высшее руководство компании в процесс их внедрения;

· провести в жизнь новый стиль управления путем создания соответствующих организационных структур и стимулов;

· развивайте дополнительные профессиональные навыки;

· испытайте себя и систему (введите контроль, обратитесь к консультантам);

· внедрите систему аттестации и медленного продвижения;

· расширьте возможности продвижения по служебной лестнице;

· провести подготовку к внедрению нововведений на низшем уровне;

· вовлеките сотрудников в процесс принятия решений;

· способствуйте развитию комплексных, неформальных отношений.

 

Наем работников.

Процедура найма персонала. Трудовой кодекс РФ о понятии, структуре и процедуре заключения трудового договора (контракта). Срочный и бессрочный трудовой договор. Условия заключения выгодного трудового договора-?

 

Процедура найма персонала.

1. Определение потребности в кадрах.

Руководители подразделений должны спланировать прием новых сотрудников (в случаях введения новых должностей, подготовке к сезонному производству и продажам, замены сотрудников на период отпусков, больничных, при продвижении и т.д.) и заранее оповестить об этом службу персонала. В случаях непредвиденного возникновения вакансий сразу оповестить об этом службу персонала.

Руководитель подразделения согласовывает необходимость приема персонала, требования к кандидатам и форму трудового договора со своим непосредственным руководителем и директором по персоналу.

Директор по персоналу после этапа согласования начинает процесс отбора в строгом соответствии с требованиями процедуры.

2. Реклама вакансий.

Директор по персоналу определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов (временные, финансовые, технические, людские) и требований, предъявляемых к конкретной вакансии.

3. Заполнение анкет.

Каждый кандидат заполняет анкету установленной формы, которая затем передается в службу персонала для их предварительной обработки.

4. Проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов.

Служба персонала разрабатывает график проведения собеседований, согласовывает его с лицами, указанными в данном графике. Служба персонала также отвечает за информирование потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований. Представитель службы персонала ВСЕГДА присутствует в графике проведения собеседования. В график при необходимости включаются даты проведения тестирования и взятия рекомендаций.

5. Принятие решения о найме.

После принятия окончательного решения службе персонала необходимо уведомить всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ в приёме на работу.

6. Оформление на работу.

После принятия решения о приеме на работу кандидата, инспектором отдела кадров оформляется необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции.

При приеме на работу вся информация в полном объеме о сотруднике фиксируется в его личном деле.

7. Испытательный срок.

Каждый вновь принятый сотрудник проходит испытательный срок, целью которого является подготовка и обучение сотрудника, введение его в должность, контроль и оценка его действий.

Таким образом, наем персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

 

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

Договор может содержать такие разделы, как:

 

1. Наименование сторон трудового договора.

2. Предмет договора.

3. Тип договора.

4. Вид договора.

5. Срок действия договора.

6. Сведения об установлении испытания.

7. Условия оплаты труда.

8. Режим рабочего времени и времени отдыха.

9. Обязанности работника.

10. Обязанности работодателя.

11. Особые обязанности работодателя.

12. Гарантии, предоставляемые работнику.

13. Условие об обязательном социальном страховании работника.

14. Прочие условия трудового договора.

15. Адреса и подписи сторон.

Вместе с тем в представленную структуру при необходимости могут вноситься изменения. Например, в структуру срочного трудового договора обычно включается раздел (пункт), в котором указывается причина, послужившая основанием для заключения срочного трудового договора (со ссылкой на соответствующие часть и пункт статьи 59 ТК РФ).

Особые условия, как и дополнительные условия, целесообразно отражать в структуре трудового договора в виде отдельного пункта. Если же таких условий несколько (например, помимо условия об испытании работника, в трудовой договор включено условие об обязанности работника отработать после обучения не менее определенного срока), то их целесообразно изложить по пунктам в составе отдельного раздела ("Особые условия договора"), при этом прочие условия следует излагать отдельно от особых условий.

"Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

- место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, - место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения;

- трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

- дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, - также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом;

- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

- режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);

- компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;

- условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

- условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;

- другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права".

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовая книжка; если она отсутствует в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине, работодатель обязан по письменному заявлению лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую;

3) справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые);

4) документ об образовании;

5) военный билет (для граждан, пребывающих в запасе);

6) страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования). В случае отсутствия такового работник должен написать заявление о выдаче ему страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;

7) ИНН. В соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ (с последними изменениями и дополнениями от 1, 18,21 и 22 июля 2005 года) каждому налогоплательщику при постановке его на учет в налоговом органе (для физического лица – по месту жительства) присваивается идентификационный номер (ИНН), исключением являются физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями;

8) заявление;

9) 2 фотографии (3*4).

 

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе.

Трудовой договор вступает в силу, как правило, со дня его подписания работником и работодателем либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором.

Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.

Одним из обязательных условий трудового договора является его срок. Статьей 58 ТК РФ предусмотрено, что трудовые договоры могут заключаться на неопределенный срок (бессрочный трудовой договор) и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочные трудовые договоры можно заключать только в определенных законом случаях.

В соответствии со ст. 58 ТК РФ срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а именно (ч. 1 ст. 59 ТК РФ):

– на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором сохраняется место работы;

– на время выполнения временных (до двух месяцев) работ;

– для выполнения сезонных работ, когда в силу природных условий работа может производиться только в течение определенного периода (сезона);

– с лицами, направляемыми на работу за границу;

– для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности работодателя (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы), а также работ, связанных с заведомо временным (до одного года) расширением производства или объема оказываемых услуг;

– с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо определенный период или для выполнения заведомо определенной работы;

– с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в случаях, когда ее завершение не может быть определено конкретной датой;

– для выполнения работ, непосредственно связанных со стажировкой и с профессиональным обучением работника;

– в случае избрания на определенный срок в состав выборного органа или на выборную должность на оплачиваемую работу, а также поступления на работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в политических партиях и других общественных объединениях;

– с лицами, направленными органами службы занятости населения на работы временного характера и общественные работы;

– с гражданами, направленными для прохождения альтернативной гражданской службы;

– в других случаях, предусмотренных ТК РФ или иными федеральными законами.

Часть 2 ст. 59 ТК РФ устанавливает случаи, когда заключение трудового договора на определенный срок возможно по соглашению сторон без учета характера предстоящей работы и условий ее выполнения:

– с лицами, поступающими на работу к работодателям – субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работников которых не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания – 20 человек);

 

– с поступающими на работу пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ, разрешена работа исключительно временного характера;

– с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с переездом к месту работы;

– для проведения неотложных работ по предотвращению катастроф, аварий, несчастных случаев, эпидемий, эпизоотий, а также для устранения последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств;

– с лицами, избранными по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

– с творческими работниками средств массовой информации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении (экспонировании) произведений, в соответствии с перечнями работ, профессий, должностей этих работников, утверждаемыми Правительством РФ с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

– с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций, независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности;

– с лицами, обучающимися по очной форме обучения;

– с лицами, поступающими на работу по совместительству;

– в других случаях, предусмотренных ТК РФ или иными федеральными законами.