Контроль в системе управления

Понятие контроля и его основные задачи. Требования: стратегическая направленность, ориентация на конечные результаты, своевременность, простота, экономичность, гибкость. Оцениваемые параметры: финансовые и другие результаты, исполнительская деятельность работников. Понятие эффективности ситуационного управления. Основные этапы контрольного процесса. Типология контроля. Внутренняя и внешняя формы контроля. Метод постоянного непосредственного визуального контроля. Метод измерения и оценки результатов. Метод требования отчёта. Запланированные и незапланированные механизмы контроля. Контроль исполнения документов (контроль сроков и качества исполнения). Технология контроля исполнения документов.

 

Конкретно по методам ничего нет, поэтому взяла общий материал из учебника Огаркова.

 

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах:

• как функцию управления или элемент управления эко­номикой;

• как целенаправленную деятельность;

• как систему орга­нов, осуществляющих контроль.

Но при этом необходимо учиты­вать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в управлении.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Объект контроля

Предмет контроля

Предмет контроля

Предмет контроля

Предмет контроля

Предмет контроля

Предмет контроля

Инструменты контроля

Субъект контроля

Субъект контроля

Субъект контроля

Субъект контроля

Субъект контроля

Субъект контроля

 

Рис. 12.1. Соотношение объекта, субъектов, инструментов и предметов контроля

Предметами контроля являются процессы, проходящие в ор­ганизации, или ее элементы.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры, от­делы контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля – на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколько задач:

• предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации;

• предупредительная подготовка к реакции на их действие;

• выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в развитии организации;

• своевременное выявление фактических негативных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению;

• оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени;

• нейтрализация фактора неопределенности;

• поддержание успеха.

Характеристики эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

 

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

 

 

6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последст­вия, ее необходимо периодически оценивать. Параметрами такой оценки могут быть:

• выполнение задач контроля – контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

○ спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

○ представляет ли система контроля менеджерам информа­цию, на основе которой можно действовать в разумных времен­ных рамках;

• экономичность контроля – следует оценить расходы, свя­занные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

• эффект влияния на людей – необходимо выяснить, вызыва­ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повыше­ния эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:

○ устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

○ обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

○ устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

○ избегать чрезмерного контроля;

○ вознаграждать за достижение стандартов.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности. Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля:

• конкретизация оценочных нормативов (стандартов);

• сопоставление фактических результатов с нормативами;

• выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Первый этап. Стандарты (оценочные нормативы) – это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений (рис. 12.3). Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю.

Верхний предел допустимых отклонений

Нижний предел допустимых отклонений

Вариант А Отклонение контролируемых параметров находится в пределах допустимого

Вариант Б Отклонение контролируемых параметров находится за пределами допустимого

Время

План

Время

План

 

Рис. 12.3. Варианты измерения допустимых отклонений

Третий этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать (рис. 12.4).

Выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций

Невмешательство в работу если фактические результаты сов­падают с установленными стан-дартами или имеющиеся отклоне­ния невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпри-нимать

Устранение отклонений если фактические результаты имеют значительные отклоне­ния (превышающие масштаб допустимых отклонений), то следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям

Изменение стандартов если в процессе реализации плана становится яс­но, что планы составлены слишком оптимистично (пессимистич-ны), и требования стандартов выполнить практически невозможно (чрезвычайно легко), то в таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения (повышения)

 

Рис. 12.4. Допустимые действия третьего этапа контрольных мероприятий

 

Установление целей

Выработка стандартов, оценочных показателей, размеров допустимых отклонений

Доведение стандартов до сотрудников

Измерение оценочных показателей

Сравнение оценочных показателей со стандартами

Нет значимых отклонений

Есть значимые отклонения

Пересмотр стандартов

Корректирующие воздействия

 

Рис. 12.5. Расширенная схема процесса контроля с учетом принципа обратной связи

Известно чрезвычайно много видов управленческого контроля. Их классификация возможна по многим основаниям:

• по времени осуществления контрольных действий – предварительный, текущий, итоговый (последующий) контроль;

• по временной направленности контроля – стратегический, тактический, операционный контроль;

• по масштабу – всеобщий, коллегиальный и индивидуальный (вопрос справедливости) контроль;

• по иерархичности объектов контроля – контроль системы объектов в целом (всей организации), контроль подсистем системы объектов, контроль отдельных объектов;

• по степени открытости – открытый, полуоткрытый, скрытый контроль;

• по возможности дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль;

• по характеру контрольных мероприятий – плановый и внезапный контроль;

• по источнику данных контроля – документальный, фактический, автоматизированный контроль;

• по характеру отношения к объекту – направляющий и фильтрующий (этапный) контроль;

• по принимаемому решению – активный и пассивный контроль;

• по методике проведения – формализованный и визуальный контроль;

• по способу взаимоотношений работников – односторонний (функционально-принуди­тельный), взаимный (двусторонний или многосторон­ний) контроль;

• по характеру взаимоотношений контро­лирующего и контролируемого работников – контроль, обусловленный отношениями подчиненности (формальный) и контроль, не обусловленный отношениями подчиненности (неформальный);

• по этапу получения информации – первичный и сводный контроль;

• по объекту контроля – контроль предмета труда, контроль за средствами производства, технологический контроль, информационный контроль, экологический контроль и т. д.;

• по величине (сложности) объекта контроля – тематический и комплексный контроль;

• по стадии производственного процесса – входной контроль, операционный, контроль хранения, контроль транспортировки, контроль готовой продукции и т. д.;

• по исполнителю – самоконтроль, управленческий контроль, государственный контроль, международный контроль, контроль силами органов местного самоуправления, партийный контроль, врачебный контроль, этический, религиозный и т. д.;

• по реж иму – усиленный контроль, нормальный (в облегченном режиме) контроль;

• по пространственному аспекту – входной, процессный, выходной контроль;

• по полноте охвата объекта контроля – сплошной (тотальный) контроль и несплошной (выборочный) контроль;

• по периодичности проведения контроль­ных мероприятий – систематический, периодический и эпизодический контроль;

• по степени механизации – ручной, механизированный, компьютеризированный, технологизированный и т. д.;

• по способу получения и обработки информации – статистический, расчетно-аналитический, регистрационный контроль;

• по степени мотивационной значимости – жесткий и мягкий, констатирующий и делающий выводы, карательный и носящий характер помощи;

• по фазе воспроизводственного цикла – контроль снабженческо-заготовительной деятельности, контроль производственной деятельности, контроль финансово-сбытовой деятельности;

• по функциональной направленности – администраторский, финансово-экономический, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации;

• по направленности на сферу организации – внешний (осу­щест-вляемый внешними по отноше­нию к организации субъектами управ­ления (органы государства, контр­агенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, обществен­ность) и внутренний (осуществляемый субъектами самой организации (собственники, админис­трация, персонал) и т. д.

 

На микроорганизационном уровне, т. е. на уровне управ­ления социально-экономической единицей, наиболее известен и заметен внутренний контроль, от эффективности которого зависит эффективность функционирова­ния организации в целом.

Прежде чем классифицировать внутренний контроль, необходимо дать определение субъекта, объекта внутреннего контроля и его предмета.

Объект внутреннего контроля ор­ганизации – это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воз­действие. Объекты внутреннего кон­троля организации:

• человеческие, финансовые, материальные, немате­риальные и информационные ресур­сы организации;

• средства и системы информатизации;

• технические сред­ства и системы охраны и защиты мате­риальных и информационных ресур­сов;

• управленческие решения;

• про­цессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней ка­кое-либо отношение;

• результаты функционирования организации;

• ас­пекты времени.

Объекты внутреннего контроля вы­бираются в соответствии с его целями.

Предметом внутреннего контроля является наличие, состояние и (или) действие управляемого звена систе­мы управления организацией. Какие-либо материальные ресурсы органи­зации – это объекты внутреннего контроля; фактическое наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования – это предме­ты внутреннего контроля.

Субъект внутреннего контроля организации – это работник или уча­стник (владелец) организации, совер­шающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основа­нии соответствующих прав. Имея большой диапазон воздействия на организацию, конт­роль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Если член ревизионной комиссии не является участником или работни­ком данной организации, он считает­ся субъектом внутреннего контроля в период исполнения соответствующих обязанностей.

Внутренний контроль организа­ции – это осуществление субъекта­ми организации, наделенными соот­ветствующими полномочиями (субъ­екты внутреннего контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их уп­равлением, следующих действий:

• определение фактического состоя­ния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

• сравнение фактических данных с тре­буемыми, т. е. с базой для сравнения, принятой в организации, заданной извне либо основанной на рацио­нальности;

• оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, и степени их влияния на аспекты функ­ционирования организации;

• выявление причин данных отклоне­ний.

Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возмож­ности принятия последующих эффективных ре­шений.К функциям внутреннего контроля относят[1]:

• оперативную;

• за­щитную;

• упорядочивающую;

• превентивную;

• информативную;

• коммуникативную.

Создание эффективной системы внутреннего контроля в современной организации позво­лит:

• обеспечить эффективное функциони­рование, устойчивость и максималь­ное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях многоплановой конкуренции;

• сохранить и эффективно использо­вать ресурсы и потенциалы (возмож­ности) организации;

• своевременно выявлять и минимизи­ровать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управле­нии организацией;

• сформировать адекватную современ­ным перманентно меняющимся усло­виям хозяйствования систему инфор­мационного обеспечения всех уров­ней управления, позволяющую свое­временно адаптировать функциони­рование организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

• обеспечить более эффективную, сла­женную и четкую работу структурных подразделений организации.

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Совокупность методов управленческого контроля достаточно обширна и во многом заимствует методы, используемые при выполнении прочих функций менеджмента:

○ методы сбора и анализа информации применяются при выполнении функции анализа (опрос, интервьюирование, эксперимент, наблюдение, анкетирование и проч.);

○ методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т. д.;

○ методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа относительных показателей, методы составления смет и т. д.;

○ ревизия и аудиторские проверки;

○ методы контроллинга и проч.

Возможно классифицировать методы контроля по видам самого контроля, как-то: методы тотального контроля, методы экологического контроля, методы контроля за качеством готовой продукции, методы государственного контроля и т. д.

В. В. Бурцев предлагает совокупность методов внутреннего контроля (как способов достижения цели)[2]:

• общенаучные методические приемы исследования объектов контроля (анализ, синтез, индукция, дедук­ция, аналогия, моделирование, абст­рагирование, редукция, экспери­мент и др.);

• собственные эмпирические методи­ческие приемы (инвентаризация, контрольные замеры работ, кон­трольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставле­ния однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различ­ных видов, логическая проверка, ска­нирование, письменный и устный оп­росы и др.);

• специфические приемы смежных экономических наук (приемы эконо­мического анализа, экономико-мате­матические методы, методы теории вероятностей и математической ста­тистики).

Достаточно жесткая привязка управленческого контроля к процессам планирования делает возможным использование методов планирования: балансовые методы, методы нормирования, математико-статистические методы, метод сетевого планирования и т. д.

Основным способом проверки выполнения поруче­ния является отчетность. Отчетность по отношению к вышестоящему уровню управления можно рассматривать как функцию информирования, уведомле­ния о выполнении поручения.

Отчетность применима практически на всех уровнях управ­ления. Бухгалтерская и статистическая отчетность организации перед государственными органами является обязательной фор­мой, регламентируемой нормативными актами.

Каждый уровень управления, в том числе по административ­ной функции, устанавливает для подот­четных подразделений и работников конкретные показатели, по которым осуществляется проверка и оценка их деятельности. При этом отчетность можно рассматривать как метод автоматизации контроля.

При внедрении отчетности необходимо обращать внимание на то, чтобы не перегружать подчиненные уровни управления под­готовкой избыточных данных, а также данных, которые можно получить из уже действующих систем учета. Следует помнить: «Чем лучше работа, тем короче она может быть доложена».

Использование любых из перечисленных методов контроля будет эффективнее при соблюдении ряда положений:

• соответ­ствие контролируемому виду деятельности (предмету контроля);

• минимизация числа контрольных процедур;

• включенность контрольных процедур в план работы заранее;

• выверенность процедур;

• учет и соблюдение системности контрольных процедур;

• учет себестоимости процедур;

• подконтрольность контрольных процедур и проч.

Контроль исполнения документов

Контроль за исполнением документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления, целью которой является содействие своевременному и качественному исполнению документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников.

Различают:

• контроль по существу решения вопроса, выполнения поручения;

• контроль за сроками исполнения задания.

Контроль по существу выполнения поручения, решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченные лица. Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.

Контроль за сроками исполнения документов осуществляется в крупной организации подразделением или группой контроля, входящей в службу документационного обеспечения управления (ДОУ), в небольшой организации – секретариатом или секретарем. Контроль за сроками исполнения документов можно разделить на текущий и предупредительный.

В ГОСТе Р 51141-98 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения" закреплено следующее определение: "Контроль исполнения документов – это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов". При этом основными задачами группы контроля исполнения (сотрудника, осуществляющего контроль) являются:

• отслеживание хода и фиксация фактического исполнения входящих, исходящих и внутренних документов, имеющих важное значение, зафиксированных указаний руководства;

• обобщение сведений, получаемых в ходе отслеживания процесса и результатов исполнения, доведения этих сведений до руководства в удобном формализованном виде;

• выработка предложений по ускорению документопотоков и укреплению исполнительской дисциплины.

Контроль (за сроками) исполнения документов включает в себя несколько последовательных этапов (технология контроля исполнения документов):

· постановку документов на контроль;

· проверку своевременности доведения документов до конкретных исполнителей;

· предварительную проверку и регулирование хода исполнения;

· снятие документов с контроля;

· учет и обобщение хода и результатов исполнения документов.

Начало операций по контролю, то есть постановка документов на контроль, совпадает с моментом регистрации поступивших или созданных в организации документов. Если документ имеет конкретную дату исполнения, указанную в тексте, или документ входит в перечень документов с типовыми сроками исполнения, его имеет право ставить на контроль служба ДОУ сразу при регистрации. Входящие документы с индивидуальными сроками исполнения ставятся на контроль после рассмотрения их руководителем, который в своей резолюции определяет конкретный срок.

 

Во время постановки документа на контроль, на его верхнем поле проставляется отметка о контроле. Такая же отметка проставляется в регистрационной форме.

Для документов, содержащих сложное задание, могут быть установлены длительные сроки исполнения (несколько месяцев, полгода, год). В таком случае необходимо разделить на этапы и контролировать выполнение задания поэтапно.

Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю (исполнителям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя.

В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения, результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители.

Снятие документа с контроля осуществляет руководитель, установивший контроль, или по его поручению служба ДОУ, снятие документа с контроля оформляется отметкой об исполнении документа и направлении его в дело.

Документ считается исполненным и снимается с контроля после фактического выполнения поручений по существу, документированного подтверждения исполнения и сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам или если в представленных по нему материалах о выполнении не дано дополнительных поручений и материалы не возвращены на доработку. Передача документов на исполнение другим сотрудникам не является основанием для снятия их с контроля или переноса сроков исполнения. Если контрольная служба устанавливает, что содержание, форма и процедура исполнения не соответствует заданию, она должна быть вправе вернуть документ на доработку без продления сроков исполнения.

Данные о ходе и результатах контроля за исполнением документов должны учитываться и периодически обобщаться, то есть анализироваться. Как правило, сведения о состоянии исполнительской дисциплины обобщаются ежемесячно и представляются в виде сводок со структурой, закрепленной в организации.

На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.