Конфликты в организации

Понятие конфликта, объективные и субъективные причины возникновения конфликтов. Условия перерастания противоречия в конфликт. Субъекты и объекты конфликта. Типологии организационных конфликтов. Форма, структура и динамика конфликтов. Позитивные и негативные функции конфликтов. Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов. Методы управления конфликтами в работе с персоналом.

 

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, груп­пы или организации, которое препят­ствует или ограничивает другого уча­стника в достижении его целей.

Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные чувства или, наоборот, негативные эмоции переживаются, но нет противодействия, то это не конфликт, а предконфликтная ситуация. Таким образом, в качестве обязательных компонентов конфликта пред­пола-гаются негативные чувства и противо­действие субъектов, что отражено в определении А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаи­модействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно со­провождающийся негативными эмоциями»

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

• распределение ресурсов (не имеет значения ка­ких) – даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят полу­чить больше, а не меньше, поэтому необходимость де­лить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;

• взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

• различия в представлениях и ценностях – вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее ас­пекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

• различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враж­дебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

• увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управ­ленческим персоналом) – административный пер­сонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех обла­стях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся ос­новной заботой руководства при управлении поведением организации как единого це­лого;

• неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как: неоднознач­ные критерии качества, неспособность точно определить долж­ностные обязанности и функции всех сотрудников и подраз­делений, предъявление взаимоисключающих требо­ваний к работе, плохая передача ин­формации – способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, ме­шая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Конфликтная ситуация – ситуа­ция, в которой имеются несогласо­ванные интересы. Конфликтная ситуация пере­растает в конфликт в ре­зультате действий одного лица по ограничению возможностей дру­гого лица реализовывать свои ин­тересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необхо­димо применить силу в том или ином виде, например, физическую, юриди­ческую, моральную.

Всякий конфликт возникает только при наличии его объекта. Столкновение между индивидами или социальными группами не бывает беспочвенным, а происходит только в том случае, если его участники не могут “поделить” что-то между собой. Этим “что-то”, из-за чего субъекты конфликта вступают в противоборство, могут быть самые различные материальные и духовные ценности: собственность, власть, ресурсы, статус, идея и т.д.

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта.

Следует различать понятия “объект” и “предмет” конфликта. В общем смысле объектом конфликта можно назвать ту часть реальности, которая вовлечена во взаимодействие с субъектами конфликта. В отличие от этого предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства.

Субъекты конфликта (оппоненты, конфликтанты) - индивиды или их различные сообщества, интересы и цели которых сталкиваются, т.е. непосредственные участники конфликта.

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты (Социология организаций. Фролов С.С.):

· личностные, или психологические

· межличностные, или социально-психологические

· социальные

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне-ния членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядо-вой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руко-водством организации или подразделения), так и руководитель, кото-рый не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не иден-тифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж-дый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на-зываемый <лицом к лицу>), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно меж-личностным в том случае, если работник (как конфликтующая сто-рона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с груп-пой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объе-мы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры соци-ального контроля и давления против как <чрезмерного> усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельнос-тью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за <неспра-ведливого> распределения заданий; между работниками, претендую-щими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д

3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нор-мативным образцам, отличающимся от групповых нормативных об-разцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его ста-тусом в организации, и т.д.

4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включаю-щей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, яв-ляется их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нель-зя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

3. Возможности нарушения целостности организации, появляю-щиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в пос-ледующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутренне-го стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации - целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Форма, структура и динамика конфликтов:

Стадии развития конфликтов:

предрасполагающая – появление условий, при которых может возникнуть столкновение: длительное бесконфликтное состояние коллектива, постоянные перегрузки и переутомление сотрудников, информационно-сенсорный голод, недостаточность условий для самореализации, стиль организации жизни и управления коллективом;

зарождение – столкновение может произойти, но может и не произойти (формы столкновения: принципиальное, столкновение из-за формы отношений, мнимое);

созревание – столкновение становится неизбежным;

осознание конфликта;

собственно конфликт;

угасание;

разрешение.

Возможны и иные подходы к выявлению стадий конфликта, например, подход Н. Тренева[3]. В соответствии с этим подходом, конфликт развивается по следую­щим стадиям:

I стадия – конструктивная, на которой конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как участники отно­сятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество:

• возникновение рассогласования интересов;

• обсуждение рассогласования интересов;

• поиск решений;

II стадия – игнорирования, на которой конфликт уже становится запущенным, а конструк­тивное отношение сменяется нейт­ральным – действующие лица стара­ются не замечать друг друга:

• сглаживания;

• игнорирования;

• уклонения;

III стадия – деструктивная, на которой конфликт является уже трудно разрешимым, так как он уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные:

• предупреждающих ударов;

• болевых ударов;

• поражающих ударов.

Одной из наиболее широко признанных моделей конфликта является модель Луиса Понди, который рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам.

 

 

Этап 1 латентный конфликт– фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта

Этап 2 осознаваемый конфликт – конфликт нарастает, одна сторона понимает, что ее цели из-за дей­ствий другой стороны подвергаются угрозе, каждая сторона ищет причины конфликтности, определяет, почему конфликт возникает, анализирует события, которые привели к нему, и разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами

Этап 3 ощущаемый конфликт– у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает отрицательное отношение друг к другу, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарас­тает подход «мы против них» и высказываются обвинения в ад­рес другой группы, происходит возложение на нее ответственности за воз­никновение проблемы, реальная зна­чимость вопроса преувеличивается, сотрудничество между группами все более ограничивается, сни­жается и общая эффективность деятельности организации

Этап 4 очевидный конфликт – у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает отрицательное отношение друг к другу, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарас­тает подход «мы против них» и высказываются обвинения в ад­рес другой группы, происходит возложение на нее ответственности за воз­никновение проблемы, реальная зна­чимость вопроса преувеличивается, сотрудничество между группами все более ограничивается, сни­жается и общая эффективность деятельности организации

Этап 5 последствия конфликта

 

 

Позитивные и негативные функции конфликтов

Основными дисфункциональными последствиями могут быть:

° неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост теку­чести кадров и снижение производительности;

° меньшая степень сотрудничества в будущем;

° сильная преданность своей группе и рост непродуктив­ной конкуренции с другими группами в организации;

° отношение к другой стороне как к врагу;

° представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;

° сворачивание взаимодействия и общения между конф­ликтую-щими сторонами;

° увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

° смещение акцента: придание «победе» в конфликте боль­шего значения, чем решению реальной проблемы.

Основными функциональными последствиями могут быть:

° проблема может быть решена таким путем, который прием­лем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувство­вать свою причастность к ее решению;

° сво­дятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;

° стороны впослед­ствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;

° уменьшаются возможности груп­пового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Для того чтобы избежать кон­фликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходи­мо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обра­щении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный, вместо работы, за­цикливается на обиде и переживани­ях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на пере­живания по поводу пережитого по­зора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как чело­веку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в даль­нейшем не будет старать­ся работать качественно;

• не допускать панибратства в от­ношениях с подчиненными, соблю­дение субординации необходимо, ина­че станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отноше­нию ко всем сотрудникам, а это озна­чает, что руководитель должен повы­шать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудни­ков по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только ста­бильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчи­ков и нелюбимых сотрудников недо­пустимо, так как хорошо работа­ющий сотрудник с «неудобным» ха­рактером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбит­ра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное реше­ние;

• быть вне конфликта, не участ­вовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как находясь вне конфликта легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресе­кать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз ошт­рафовать уличенного в этом сотруд­ника и строго предупредить его о не­допустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотруд­ника нужно уволить, чтобы не созда­вать прецедентов; также следует по­ступать и с теми, кто привык «высту­пать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудни­ками невозможно, необходимо обя­зать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмо­ций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менедже­ры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улажи­вать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Кон­фликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной мо­жет быть более крупная организация, которая просто приказы­вает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольне­ния (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интере­сам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его воз­никновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими груп­пами.

Меры по минимизации конфлик­тов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;

• меры по формированию доверия;

• усилия по пониманию мотивов кон­фликта;

• выслушивание всех заинтересо­ванных сторон;

• поддерживание позиции равно­ценного обмена;

• деликатное обучение всех участни­ков техникам работы с конфлик­тами;

• готовность признавать ошибки;

• поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Стандартными методами-стратегиями управления (разрешения) конфликтами, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации, являются:

• уход (уклонение) – отказ от каких-либо активных действий по разрешению конфликта или отказ от претензий;

• сглаживание – избегание точек разногласия под лозунгом «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»;

• поиск компромиссов – предполагает до­стижение компромисса и взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон под девизом «мы вам, а вы нам» или «ни вам, ни нам», путем:

° четкая формулировка требований к работе;

° использование координирующих механизмов;

° система поощрения;

° установление единых целей и формирование общих ценностей и т. п.;

• приспособление (уступка) – основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента;

• силовое давление (принуждение) – конкурентное выделение одной точки зрения за счет других, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;

• конфронтация – открытое обсуждение, ориентированное на ре­шение проблем, конструктивную рабо­ту с разногласиями;

• сотрудничество – поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны;

• идентификация общего «врага» – вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоре­чия, объединившись в борьбе против общего «врага»;

• ответные действия и др.

 

Деятельность руководителя (менеджера по персоналу) в процессе уре­гулирования конфликта имеет свою этапность:

 

Получение информации о конфликте

Сбор данных о конфликте

Анализ конфликтной ситуации

Оценка конфликтной ситуации

Выбор метода-стратегии и тактики урегулирования

Реализация выбранных стратегии и тактики

Снятие послеконфликтной напряженности в отношениях

Анализ опыта

Проверка достоверности информации

Уточнение информации и принимаемых решений

 

 

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций. Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков[4]:

1. Проясняет интересы:

° путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

° информируя другую группу об интересах каждой группы, устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

° позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре;

° стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

° облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

° побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

° стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую вы­году;

° считается легитимным:

° не давая группам повода считать, что баланс сил склоняется в одну из сторон;

° внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

° позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

° улучшает контакты:

° стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

° облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

° устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

° позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

° позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае, если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.