Антикризисное управление предприятием: сущность, цель, задачи и особенности антикризисного менеджмента

Антикризисное регулирование и его основные виды. Антикризисный менеджмент. Основные структурные блоки-направления антикризисного управления предприятием. Цели и значение антикризисного управления. Подсистемы антикризисного менеджмента. Правовые основы антикризисного менеджмента. Этапы функциональной подсистемы антикризисного менеджмента. Диагностика и маркетинг. Антикризисное прогнозирование и планирование. Антикризисные управленческие решения, осуществление процедур и контроль. Принципы функционирования и свойства системы антикризисного менеджмента. Основные проблемы антикризисного менеджмента.

 

Антикризисное регулирование — это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Она осуществляется на мезо- и макроуровне и представляет собой систему. Регулирование может быть регламентированным законодательством и творческим.

Для антикризисного регулирования необходима база надежных данных, создание специфической методики исследований, привлечение высококвалифицированных специалистов, проведение исследований, а также разработка, принятие и осуществление мер, стабилизирующих состояние экономики. В этом направлении государственные органы осуществляют регулирование следующих видов:

· правовое — создание правовой основы антикризисного регулирования, проведение экспертизы на предмет выявления случаев фиктивного и преднамеренного банкротства;

· методическое — методическое обеспечение проведения мониторинга состояния предприятий, профилактики их банкротства, судебных процедур, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности;

· информационное — учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий;

· экономическое и административное — применение эффективных мер и методов воздействия на экономику с целью ее стабилизации;

· организационное — создание условий для цивилизованного разрешения всех споров по поводу несостоятельности должника;

· социальное — социальная защита работников предприятия-банкрота, выражающаяся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий;

· кадровое — поиск и подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятиями, повышение уровня их квалификации;

· экологическое — защита окружающей природной среды от загрязнения в результате деятельности предприятия.

С целью стабилизации экономики применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий: экономические — налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные — принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения.

Антикризисный менеджмент - это деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию фирмы, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на фирме, необходимых для преодоления угрожающей ситуации для существования фирмы.

Основные структурные блоки-направления антикризисного управления предприятием.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Основная цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления.

Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценке и анализе финансового состояния фирмы и выявлении вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) с последующим внедрением экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться;

· кризисы можно смягчать;

· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

· кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

- Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии, что позволяет быстрее и тем с меньшими потерями осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов.

- Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

- Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

- Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

- Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

- Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.

- Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Другой вариант подсистем:

В целом АМ представляет собой систему элементов схожих по содержанию с элементами системы управления предприятием в целом.

В состав этих элементов входят:

1. Целевая подсистема – совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной продукции; Компоненты целевой подсистемы: повышение качества, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды.

2. Функциональная – это разработка, организация и осуществление управленческого процесса; Компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческих решений, организация их выполнения, мотивация и регулирование выполняемых решений.

3. Обеспечивающая – состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования; Компоненты: методическая, ресурсная, техническая, кадровая информация и правовое обеспечение.

4. Внешняя среда – факторы макро и микросреды предприятия, инфраструктура региона, влияющая на содержание и качество управленческих решений.

5. Управляющая – совокупность требований к качеству управленческих решений и организации процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы; Компоненты: управление персоналом, социология и психология менеджмента, техническая разработка и реализация управленческих решений и прогнозирование в принятии решений.

6.Обратная связь – различная информация поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решений.

Правовые основы антикризисного управления

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

· наблюдение;

· внешнее управление;

· конкурсное производство;

· мировое соглашение.

Процедура внешнего управления вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления.

Так, согласно Федеральному закону №6-ФЗ от 08.01.98г. "О несостоятельности (банкротстве)" статья 2 главы I "внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему". В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства.

Рассмотрим остальные судебные процедур банкротства.

Так, "наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника", т.е. это фактически вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.

"конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов" На этой стадии понятно уже не может идти речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, в следствии этой процедуры предприятие как правило ликвидируется

И, наконец, мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Мировое соглашение может содержать условия:

· об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника;

· об уступке прав требования должника;

· об исполнении обязательств должника третьими лицами;

· о скидке с долга;

· об обмене требований на акции;

· об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.

Рассмотрим к каким последствия ведет введение процедуры внешнего управления.

Согласно Статьи 69 Закона "О несостоятельности (банкротстве)" говорится, что: "С момента введения внешнего управления:

· руководитель должника отстраняется от должности, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего;

· прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

· снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

· аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

· вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

Функциональная подсистема антикризисного менеджмента

Этап 1: Диагностика состояния предприятия: установление диагностикой ненормального состояния предприятия, состояние предприятия характеризуется 2 составляющими:

- с экономической т.з. финансовое и технико-экономическое диагностирование – это периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденции развития всех видов деятельности, положения и принятия экономических и социально обоснованных управленческих решений;

- с организационной т.з. – это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования предприятия, способы их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения пред-ия в условиях быстро меняющейся конъюнктуры, когда необходимо ответить «где находится предприятие», «каковы итоги и условия его деятельности».

Предметом диагностирования явл-я финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.

Финансовый уровень – выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми ден-ми средствами для осуществления нормальной хоз-ой деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Технико-экономический уровень – комплексная качественная характеристика уровня развития производственных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

Этап 2: Антикризисное прогнозирование: разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные заключения о возможных состояниях объекта в будущем и об альтернативных путях и сроках функционирования предприятия.

Различают статистическое прогноз-е – исследование тенденций изменения показателей на основе стат-их методов; и эмпирическое прогноз-е – основанное на опыте и знаниях маркетологов.

Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменения финансового и технико-экономического состояния предприятия

Этап 3: Маркетинг: предполагается проведение исследования конъюнктуры рынка с целью выявления характера и силы влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества предприятия, сформировать возможные варианты стратегии его поведения на рынке, выделить факторы успеха, для достижения стратегических целей дальнейшего развития предприятия.

Эта задача реализуется путем диагностики состояния внешней среды, которая позволяет улавливать предпосылки угроз для состояния предприятия.

Для этой цели используется: размер рынка, объем и стабильность спроса, размеры сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.

Этап 4: Антикризисное план-ие: определяются основные показатели ожидаемого развития предприятия с наименьшими затратами и выявляются источники и сроки погашения задолженности перед кредиторами.

В АМ различают 2 типа планирования:

- планирование профилактических мер, которые направлены на предотвращение кризиса;

- планирование финансового оздоровления предприятия, которое находится в состоянии кризиса.

Этап 5, 6: Антикризисные управленческие решения (АУР) – это результат диагностики, планирования и прогнозирования.

АУР должно отвечать на следующие вопросы: что делать? Что делать в 1-ю очередь? Как делать? С какими производственными затратами? В каком количестве? В какие сроки? Где? Что даст выполнение этого решения?

Процесс принятия УР включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблем и формулирование целей, поиск информации и ее обработку, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, дробление целей, формулирование заданий подчиненным, оформление необходимых документов.

Качество УР – это совокупность параметров решения обеспечивающих реальность его реализации, к ним относятся:

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества затрат и сроков.

- степень адекватности теоретической модели к фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Управленческие решения различают следующим способом:

А) по методу их выработки:

- интуитивные УР, основанные на собственном ощущении и интуиции руководителя;

- осмысленные, основанные на здравом смысле и осмыслении ситуации;

- рациональные, опирающиеся на строгие расчеты, полученные с применением методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Б) по проявлению характера и настроения руководителя:

- уравновешенные, принятые внимательным критически относящимся к своим действиям руководителем;

- импульсивные, принятые «с наскока» и неподкрепленные экономическими обоснованиями;

- рискованные, не имеющие обоснования и основанные на уверенности руководителя в успешном исходе дела;

- осторожные, отличающиеся сверх критичным подходом к делу и характеризующиеся качеством оценки всех вариантов.

Этап 7: Осуществление антикризисных мер: все антикризисные меры по выполняемым ими функциям можно объединить в 2 группы:

- процедуры-доноры, приносящие предприятию средства значительно преобладающие над затратами связанные с их проведением;

- процедуры-реципиенты, потребляющие средства на их проведение и нацелены на перспективную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных мер оценивается по результату их влияний улучшение состояния предприятия.

Процесс реализации антикризисных мер применительно к деятельности предприятия должника называется антикризисным процессом.

Этап 8: Преодоление конфликтов: АМ связан с возникновением различных конфликтов:

1. конфликт м/у руководителем и собственником, из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов;

2. м/у руководителем и персоналом, по причине кадровых передвижек и высвобождений;

3. м/у представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть;

4. м/у участниками управляющей команды, по причине разных взглядов на управление и развитие предприятия;

5. м/у предприятием и кредиторами, из-за допущенных просрочек платежей;

6. м/у предприятием и гос-ми органами, по той же причине.

Профилактика конфликтов и их преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.

Этап 9: Учет результатов осуществления антикризисных процедур: учет выполнения планов, программ, заданий по АМ должен быть организован по таким показателям: кол-во, качество, затраты, исполнители, сроки.

Учет расхода ресурсов целесообразно организовывать по всем выдам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам.

Требования к системе учета:

1. возможность вносить исправления и уточнения;

2. пирамидальны тип построения обеспечивающий возможность проникновения вглубь информационного массива;

3. наглядность и простота в использовании;

4. обеспечение учета показателей по всем подсистемам АМ и внешней среды предприятия;

5. учет всех показателей в динамике;

6. обеспечение сопоставимости показателей;

7. автоматизация учета.

 

Этап 10: Контроль за ходом выполнения решений: специалисты выделяют следующие виды контроля:

1. по стадиям жизненного цикла продукции: контроль на стадии стратегического маркетинга, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2. по виду объекта: контроль предметов труда, средств производства, технологии организации процессов, условий труда, документов, информации;

3. по стадии производственного процесса: контроль входной, операционный контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4. по исполнителям: самоконтроль, контроль менеджмента и ОТК, инспекционный, гос-ый;

5. по степени охвата: сплошной и выборочный;

6. по характеру принимаемых решений: активный и пассивный;

7. по режиму: усиленный и нормальный;

8. по степени механизации: ручной, механизированный, автоматический;

9. по периоду охвата: предварительный, текущий, заключительный;

10. по способу получения, обработке инфо-ии: расчетно-аналитический, статистический, регистрационный.

Все нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования и должны быть обоснованы, однозначны, выполняемыми и иметь некоторый резерв.

Предметы контроля можно классифицировать:

· достоверность прогнозов производственных циклов;

· рыночная стратегия фирмы, цели ее развития и перспективы;

· нормативы конкурентно способности на конкретных рыках;

· показатели качества продукции и конкурентов;

· показатели социального развития кол-ва;

· параметры макросреды: экономические, социальные, политические, НТ, рыночные, природно-климатические;

· показатели развития инфраструктуры региона;

· показатели микросреды: клиентура и конкуренты.

Этап 11: Мотивация и регулирование выполняемых решений.

Процесс АМ является цикличным.

Руководители воплощают свои решения в деятельности предприятия, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации для достижения целей антикризисного управления. В рамках данного этапа необходимо максимально эффективно использовать личные качества сотрудников и материальное стимулирование, регулировать отношения с персоналом и содержание работ, активизировать методы убеждения и информирования сотрудников, опираться на корпоративную культуру.

Итак, проведённый анализ всех составляющих функциональной

подсистемы антикризисного управления позволяет сделать вывод, что процесс антикризисного управления является цикличным: диагностика — маркетинг— прогнозирование – планирование — принятие управленческого решения — организация его выполнения и осуществление — мотивация — учет результатов — контроль — диагностика — и т.п. (до момента выхода из

кризиса). Цикличность достигается посредством обратной связи. Ее функция видится в непрерывной и последовательной адаптации всей системы антикризисного управления к изменениям конъюнктуры внешней среды.

 

Эффективность действий, предпринимаемых в рамках системы антикризисного управления, зависит от регулярности ее применения, а также от соблюдения следующих принципов:

· продуманной организационной структуры;

· командной работы;

· четкой документации и фиксации всех происходящих процессов;

· жесткого контроля над всеми операциями;

· наличия отработанных систем финансового анализа, бизнес-планирования, бюджетирования и управления денежными потоками;

· ранней диагностики кризисных явлений;

· срочности реагирования на кризис.

Главные свойства системы антикризисного управления:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Главные особенности процессов и технологий антикризисного управления:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Главные особенности механизма антикризисного управления:

• мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономию ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр.;

• установка на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

• интеграция по ценностям профессионализма;

• инициативность в решении проблем и поиске наилучших вариантов развития;

• корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций.

 

Основные проблемы АМ-???

 

4. Управленческое планирование.

Функция управленческого планирования ориентирована на детализацию процесса реализации принятого управленческого решения. Результатом процесса планирования в организации являет­ся система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выде­лить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявляются и устраняются воз­можные нестыковки, рассогласо­вания, противоречия. Эти рассогла­сования могут возникать, например, между:

• стратегией, тактикой, оператив­ным осуществлением;

• направлением развития, стратеги­ей конкуренции, используемыми средствами;

• выбранным сегментом рынка, ор­ганизационной структурой, систе­мой компенсации сотрудников.

В ходе управленческого планирования решается ряд основных задач эффективного выполнения принятого управленческого решения

Задача 1

Задача 2

Задача 3

Задача 4

Оптимизация плановых мероприятий

 

• раздробление процесса реализации решения на отдельные операции тактического и операционного плана;

• определение временных рамок исполнения этих операций;

• персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.

Совокупность решаемых задач может быть самой различной, но структуры решаемых задач опре­деляют те проблемы, которые руководители бу­дут вынуждены встретить на пути ре­ализации поставленных целей. Зада­чи следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ре­сурсными, логическими. Такое цело­стное рассмотрение позволяет избе­жать нестыковок и сформировать ин­тегрированный и согласованный план.

Решение указанных задач требует учета ряда факторов:

• миссии организации;

• результатов анализа внешней среды (экономические аспекты, политические, рыночные, технологические, международные, социальные, конкурентные);

• результатов внутриорганизационной диагностики (сферы обследования: маркетинговая, финансовая, технологическая, кадровая, имидж и культура);

• альтернатив контроля (всеобщий, выборочный, функциональный, скрытый и т. д.).

Процесс планирования услож­няется вместе с ростом размеров ор­ганизации. Так, при индивидуальном планировании может быть достаточно лишь понять, что надо делать до нача­ла работ, и таким образом избежать совершения необратимых негативных действий.

Планирование на уровне подразделений ос­новано на:

• формировании согласия относи­тельно целей;

• распределении работ между со­трудниками;

• координации работ;

• принятии персоналом целей работ;

• установлении горизонтальных свя­зей.

Планирование же на уровне орга­низации обязательно должно также предусматривать:

• распознавание и разрешение меж­групповых конфликтов;

• распределение работ и ответствен­ности между подразделениями;

• принятие группами целей органи­зации;

• вертикальные и горизонтальные связи;

• координацию деятельности групп и подразделений.

В общем виде процесс планирования включает три подпроцесса (рис. 9.3):

1) деятельность руководителя по планированию,

2) деятельность структурных подразделений по планированию,

3) совместную деятельность руководителя и структурных подразделений по планированию.

Подпроцесс 3

 

Планирование в рамках организации может требовать его стандар­тизации и технологизации. Процесс планирова­ния можно разбить на последовательные стадии:

1) стадия концептуализации:

○ подстадия «мозгового штурма» (осознание всех воз­можных проблем и подходов к их решению);

○ подстадия здравого смысла (предварительный отсев заведомо фантастических и нереализуемых вариантов);

2) стадия проверки реализуемости:

○ деятельности по формированию и реализации плана;

○ оценка потребностей во:

времени;

персонале;

ресурсах;

оборудовании;

○ определение:

издержек по формирова­нию и реализации плана;

необходимых инвестиций;

3) стадия предварительного планирования;

4) стадия детализированного планирования;

5) стадия реализации;

6) стадия оценки полученных результатов.

Стадия проверки реализуемости включает в себя оценку:

• альтернатив и вариантов;

• рыночного потенциала;

• издержек;

• возможностей:

○ производства;

○ технической базы.

Результатами работы стадии проверки реализации являются:

• подробные описания проблем;

• анализ возможностей последних достижений технологий;

• оценка собственного технологиче­ского потенциала;

• проверка реализуемости вариан­тов;

• количественное оценивание сла­бостей, факторов риска, неопре­деленности и форс-мажора;

• сравнение по:

○ времени;

○ издержкам;

○ риску;

○ конечным результатам;

• формирование первоначальных:

○ целей и критериев;

○ оценок издержек;

○ плана развития.

Стадию предварительного планирования можно также назвать стадией фор­мирования требований, на которой рассматриваются:

• общее содержание работы;

• цели и их контексты;

• фактические нужды и пожелания потребителя;

• требования потребителя;

• аналогичные:

○ работы;

○ исследования;

○ документации;

○ спецификации;

• документация;

• потребности в:

○ оборудовании;

○ технологиях;

○ ресурсах:

материально-финансовых;

трудовых;

информационно-аналити­ческих;

○ навыках и умениях:

технических;

функциональных;

административно-управленчес­ких;

• предоставляемые партнерами:

○ производственные мощности;

○ оборудование;

○ услуги;

○ документацию;

• расписания работ;

• вспомогательные материалы.

Стадия детализированного планирования рассматривает всю организацию как сложную сеть взаимодействующих подразделений. Все используемые инструменты, методы и подходы планирования должны быть идентифицированы за­ранее во избежание возможных не­стыковок. В планирова­нии должно участвовать высшее и старшее руководство компании, а также руководители функциональ­ных подразделений.

Высшее руководство формирует:

• цели и задачи;

• систему оценки результатов;

• требования;

• основные «правила» и контекст игры;

• рамки:

○ время;

○ издержки;

○ конечные результаты;

• регламенты и процедуры;

• политику;

• формы отчетности.

В обязанности руководителей функциональных подразделений вхо­дит:

• детальное описание решаемых за­дач;

• составление подробных расписа­ний;

• распределение ресурсов;

•

Миссия

Стратегия, стратегическое управление, стратегические цели

Оперативное планирование (диспетчеризация)

Тактическое (текущее) планирование

Стратегическое планирование

Топ-менеджер

Функциональный менеджмент

Линейный менеджмент

Планы

определение возможных источни­ков:

○ риска;

○ неопределенности;

○ конфликта.

Старшее руководство:

• выступает посредником между высшими менеджерами и руково­дителями функциональных подразделений;

• проясняет критические вопросы;

• обеспечивает контакты с руковод­ством клиентских компаний.

 

 

Принципы эффективного управленческого планирования:

• принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

• принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

• принцип научной обоснованности и оптимальности;

• принцип своевременности;

• принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

• принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);

• принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

• принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);

• принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

• принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

• принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

• принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);

• дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

• принцип плановых решений и проч.

Системный характер планирования образуется взаимодействием ряда начал: методологией планирования, системой органов планирования, системой показателей планирования, методикой. Должностные лица организации, которые занимаются формированием плана, должны учитывать два обстоятельства, которые противоречат друг другу:

с одной стороны, план должен быть достаточно детальным, чтобы во­время предвидеть и решать возникаю­щие проблемы, а также, чтобы коор­динировать усилия различных подраз­делений и специалистов;

с другой сто­роны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожи­данные возмущения со стороны внеш­ней среды и чтобы с выгодой использо­вать случайно появляющиеся возмож­ности.

Основные этапы – уровни планирования: миссия, цели, задачи, политика, тактика, курс действий, методы, процедуры, правила, программа.

Возможна классификация типов планов по этим уровням, то есть каждый уровень – это автономный план. В основе подобной классификации лежат два критерия: процессуальный и иерархический.

Типы управленческого планирования

Для решения конкретных задач управления используется:

• по периоду планирования – краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование;

• по цели – стратегическое (заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения), оперативное (заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.), операционное планирование;

• по содержанию планирования – продуктово-тематическое (заключается в формировании плана развития организации, определяющего ме­роприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации), ресурсное (включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации), объемно-календарное планирование (заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам);

• по направленности на среду – внутриорганизационное и внешнеорганизационное планирование;

• по замыслу планирования – планирование качественных изменений и количественных показателей;

• по признаку подчиненности (иерархии) – общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;

• по адаптивности – жесткое и гибкое планирование;

• по предмету планирования – проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, сбытовое, снабженческое, финансовое, инвестиционное, НИОКР-планирование;

• по результату – желаемое, фактическое, идеальное, рациональное планирование;

• по масштабности – интенсивное и экстенсивное планирование;

• по субъекту планирования – экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование;

• по типу предварительного прогноза – рационалистическое (детерминистское) и вероятностное (стохастическое) планирование;

• по приоритетности – первичное и вторичное (план составляется на основе плановых предположений относительно изменения ситуации в ближайшей перспективе) планирование;

• по уровню стандартизации – планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий и проч.

Каждый вид планирования отличается составом решае­мых задач, используемой информации, планируемых пара­метров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Для российских предприятий различных форм собственности самым актуальным и востребованным является сквозное управленческое планирование – бюджетирование. Разработка регулярных производ­ственных и финансовых планов (бюд­жетов) является важнейшей состав­ляющей планово-аналитической рабо­ты компаний всех без исключения отраслей экономики, при том, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьиру­ется с учетом отраслевой специфики предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерацио­нального использования средств пред­приятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня:

○ операционного, который фокусиру­ется на моделировании будущих рас­ходов и доходов от текущих опера­ций за бюджетный период;

○ ин­вестиционного, который рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложе­ний, долгосрочных финансовых вло­жений);

○ финансового, целью которого является планирование баланса де­нежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обяза­тельств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюд­жетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетнос­ти:

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выход­ная» форма операционного бюд­жета;

• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фон­дов – «выходные» формы финан­сового бюджета;

• отчет об инвестициях – «выход­ная» форма инвестиционного бюд­жета;

• баланс – интегральная «выход­ная» форма, объединяющая ре­зультаты всех трех основных бюд­жетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Для разработки любого типа плана могут использоваться четыре основных подхода:

• удовлетворенческий подход (ориентирован на выживание при ограниченности и невосполнимости ресурсов);

• подход «от достигнутого» (ориентирован на сохранение ста­тус-кво, текущего состояния организации, изменения стратегии, орга­низационной структуры и тому подобного, рассма­триваются как нежелательные, пото­му что эти изменения могут расстро­ить отлаженное функционирование, улучшение систем управле­ния, планирования поиска и анализа информации не приветствуется);

• адаптационный подход (ориентирован на учет меняющихся условий, подстраивание под них, привлечение дополнительных ресурсов);

• оптимизационный подход (ориентирован на достижение цели при незначительности ресурсного фактора влияния в силу избыточности последнего).

В любом случае план формируется ради достиже­ния результатов, ключевыми из кото­рых являются:

• позиция на рынке;

• интенсивность инноваций в:

○ продуктах;

○ деятельности;

• производительность:

○ руководителей;

○ персонала;

○ оборудования;

• привносимые ценности:

○ последовательность привноси­мых:

ценностей;

издержек;

○ отношения затраты/эффектив­ность;

• прибыль:

○ абсолютная;

○ удельная;

• возврат:

○ на собственность;

○ на активы;

○ на инвестиции;

○ продаж;

• моральный климат:

○ отношение к работе;

○ энтузиазм;

○ прогулы;

○ ответственность;

• ответственность перед:

○ акционерами;

○ потребителями и клиентами;

○ поставщиками;

○ сотрудниками;

○ обществом;

• ресурсы, выделенные для дости­жения целей:

○ материально-финансовые;

○ временные;

○ информационные.

Совокупность методов управленческого планирования достаточно обширна, так как вбирает в себя многие из методов управленческого прогнозирования:

• балансовые методы (основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода): метод материально-вещественных балансов, метод стоимостных балансов, метод трудовых балансов;

• методы нормирования (в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции): отчетно-статистический метод, опытно-производ-ственный метод, аналитико-расчетный метод (при планировании чаще используются конкретные нормы – опытные, опытно-статистические, цеховые, заводские);

• математико-статистические методы (ориентированы на оптимизационные расчеты на основе различного рода моделей): методы линейного программирования, методы оптимального программирования, методы динамического программирования, методы математической статистики, статистический корреляционный метод, комбинаторные методы, методы переводных коэффициентов и балльных оценок, использование условных вероятностей для оценки условной вероятности достижения результата в зависимости от уровня затрат на это, методы теорий расписаний и игр, методы массового обслуживания и управления запасами, методы матричных моделей, симплексный метод и т. д.;

• метод планирования хозяйственной деятельности предприятия, представляющий собой один из экономических методов менеджмента (основаны на действии социально-экономических законов развития общества и экономической сферы);

• методы программно-целевого планирования, как-то: метод дерева целей (взаимопривязка всей совокупности организационных целей и тех мероприятий, которые предполагается осуществить; ответственность за исполнение операций возлагается на тех лиц, чьи служебные полномочия созданы для достижения соответствующей цели) и др.;

• методы экспертных оценок;

• метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ; их обеспеченность необходимыми исполнителями;

• метод использования функций штрафа и проч.

При планировании полезно:

○ дать возможность исполнителям строить свои собственные планы;

○ в первую очередь сформировать видение и цели;

○ предоставить цели и приоритеты плановым работникам;

○ поддерживать гибкую, творчес­кую, адаптивную атмосферу;

○ сохранять баланс интересов;

○ приветствовать интерес и участие представителей высших эшелонов власти;

○ ознакомиться с возможностями бюджета и планируемыми расхо­дами;

○ проверять предпосылки, заложен­ные в основу построения прогно­зов;

○ ориентироваться не только и не столько на сегодняшнее положе­ние организации, сколько на виде­ние ее позиции в будущие моменты времени;

○ поощрять лиц, имеющих реальный взгляд на вещи.

 

12. Организационно-распорядительные документы в структуре принятия управленческих решений.

Документ — материальный носитель с зафиксированной на нём в любой форме информацией в виде текста, звукозаписи, изображения и (или) их сочетания, который имеет реквизиты, позволяющие его идентифицировать, и предназначен для передачи во времени и в пространстве в целях общественного использования и хранения

Организационно-распорядительная документация (ОРД) - это документация, обеспечивающая организацию процессов управления и управленческого труда. Так как понятие управленческая деятельность весьма многогранно, то для документальной фиксации её различных сторон используются различные виды документов. Это позволяет выделить в ОРД следующие основные группы документов:

- распорядительные (приказ, распоряжение, указание, постановление, решение);

- организационные (устав организации, положение об организации, структура и штатная численность, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении организации, должностная инструкция работнику и др.);

- справочно-информационные (акт, письмо, докладная записка, объяснительная записка, справка, сводка, телефонограмма, телеграмма и др.).

Протокол сочетает в себе черты распорядительного и справочно-информационного документа.

В системе ОРД важное место занимает распорядительная документация. Это совокупность распорядительных документов, издаваемых коллегиальными органами управления, а также руководителями государственных и негосударственных организаций в целях реализации возложенных на них функций. В них в юридически значимой форме фиксируются основные управленческие решения.

Приказ - это правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоначалия для разрешения основных задач, стоящих перед данной организацией. Задачи определяются уставом организации (положением о ней). Приказы издают также при необходимости довести до сведения подчиненных лиц и подведомственных организаций требования поступивших директивных документов и наметить конкретные мероприятия по их выполнению, определить ответственных лиц и сроки выполнения. Приказы издаются при необходимости провести в жизнь решение коллегиального органа, имеющего совещательные функции (например, дирекция при руководителе организации). Некоторые приказы, издаваемые в министерствах и государственных комитетах, имеют статус нормативных правовых актов. Согласно закону Республики Беларусь «О нормативных правовых актах Республики Беларусь», приказ - это «нормативный правовой акт функционально-отраслевого характера, издаваемый руководителем республиканского органа государственного управления, в пределах компетенции возглавляемого им органа в соответствующей сфере государственного управления». Требования к подготовке и оформлению приказов, являющихся нормативными правовыми актами Республики Беларусь, сформулированы в специальных документах.

Приказы, издаваемые на организациях, делятся на две основные группы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу. В некоторых организациях выделяется группа приказов по административно-хозяйственным вопросам.

Распоряжение - правовой акт, издаваемый единолично руководителем организации (коллегиального органа государственного управления) или его заместителем для решения оперативных вопросов основной деятельности.

Подобно приказам, распоряжения делятся на две основные группы: по основной деятельности и по личному составу.

Указание - правовой акт, издаваемый руководителем организации по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других правовых актов. В отличие от приказов, распоряжений, постановлений и решений указание не может использоваться в качестве утверждающего акта. Решение и постановление - правовые акты, принимаемые коллегиальными органами. Разница между решениями и постановлениями заключается в том, что постановления принимаются, как правило, органами государственного управления (Совет Министров Республики Беларусь, министерства, государственные комитеты), а решения - исполнительными и распорядительными органами (областные, районные, городские исполнительные комитеты, профсоюзные комитеты), а также коллегиальными органами, имеющими соответствующие функции.

Деятельность учреждений фиксируется в разных видах документов. Согласно действующему законодательству организации, учреждения и частные предприятия издают уставы, положения, инструкции, штатное расписание. Все эти виды составляют группу организационных документов.

 

Организационные документы реализуют нормы административного и гражданского права, являются правовой основой деятельности учреждения и строго обязательны для исполнения. Эти документы проходят обязательно процедуру утверждения непосредственно руководителем с проставлением грифа утверждения или распорядительным документом (постановлением, решением, приказом или распоряжением) или заседанием коллегиального органа и действуют до утверждения новых. В случае реорганизации деятельности учреждения разрабатываются новые организационные документы.

Устав - правовой акт, определяющий порядок образования, компетенцию организации, ее функции, задачи, порядок работы.

Деятельность каждого учреждения, организации или предприятия определяется положением о нем. Положение - правовой акт, определяющий порядок образования, правовое положение, права, обязанности, организацию работы учреждения, структурного подразделения (служб). Положение может быть типовыми и индивидуальными. Типовое положение разрабатывается для однотипных организаций и используется при разработке индивидуальных. Различаются положения об организациях, о структурных подразделениях, положения о коллегиальных и совещательных органах, положения о временных органах (совещаниях, комиссиях, советах).

Штатное расписание - документ, закрепляющий должностной и численный состав предприятия, указывающий фонд заработной платы. Форма штатного расписания унифицирована УСОРД и оформляется на общем бланке организации с указанием реквизитов: наименование организации; наименование вида документа; дата; место издания; гриф утверждения; текст; визы согласования; подпись; печать. Текст оформляется в виде таблицы, указывается перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавок и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание визирует главный бухгалтер, юрист подписывает начальник отдела кадров или заместитель руководителя, утверждает руководитель организации, подпись которого заверяется печатью.

Структура и штатная численность - документ, который закрепляет наименования всех структурных подразделений, должностей и количество штатных единиц каждой должности организации (учреждения).

Инструкция - правовой акт, содержащий правила, регулирующий организационные, научно-технические, технологические, финансовые и иные стороны деятельности учреждений, организаций, предприятий (их структурных подразделений), должностных лиц. Инструкции издаются в целях разъяснения применения законодательных актов, распорядительных документов по запоминанию и ведению документов (например, бухгалтерских, отчетных и др.).

Подавляющее большинство документов, создаваемых в организациях и поступающих в нее извне, содержат информацию о фактическом положении дел в данной или других организациях, служащую основанием для принятия распорядительных документов. Они носят вспомогательный характер по отношению к организационно-распорядительным документам и в отличие от них не являются обязательными к исполнению. Рассмотрим некоторые документы справочно-информационой группы.

Акт - документ, составленный несколькими лицами и подтверждающий установленный факт, событие, действие. Чаще всего акты составляются комиссиями, как постоянно действующими, так и назначаемыми распорядительным документом (обычно приказом) по указанию вышестоящей организации или руководителя. В отдельных случаях акт может быть составлен одним или несколькими должностными лицами.

Письмо - это обобщенное название различных по содержанию документов, служащих средством общения между организациями, частными лицами.

Докладная записка - информационный документ, адресуемый вышестоящему руководителю в порядке прямого подчинения и содержащий обстоятельное изложение какого-либо вопроса с выводами и предложениями составителя.

Справка - это документ, содержащий описание и подтверждение тех или иных фактов и событий. Справки бывают двух видов: с информацией о фактах и событиях служебного характера и выдаваемые заинтересованным гражданам и учреждением для удостоверения того или иного юридического факта.

Объяснительная записка - это документ, поясняющий содержание отдельных положений основного документа (плана, отчета и т.д.) или объясняющий причины какого-либо события, факта, поступка. Объяснительные записки делятся на две группы. К первой относятся документы, чаще всего сопровождающие основной документ и поясняющие содержание его отдельных положений.

Телефонограмма - документ по оперативным вопросам, передаваемый по телефону и записываемый получателем.

Доверенность - документ, которым организация или отдельное лицо (доверитель) представляет право другому лицу (доверенному) получить деньги или товарно-материальные ценности или совершить какие-либо действия от лица доверителя, точно указанные в доверенности.

В целях достижения единообразия на общегосударственном уровне устанавливаются единые требования к составлению и оформлению ОРД, независимо от иерархической субординации и ведомственной специфики организаций. Эти требования реализуются через унификацию содержания и форм применяемых документов, их информационных элементов (реквизитов), а также нормативное закрепление результатов унификации в процессе стандартизации. Стандартизируется также терминология, применяемая в системе организационно-распорядительной документации, где каждому термину дается четкое однозначное определение.

Среди действующих УСД особое место для реализации общей для всех органов управления функции - организации системы и процессов управления, касающихся непосредственно организации управленческого труда, и в первую очередь его распорядительной и исполнительной деятельности, - принадлежит унифицированной системе организационно - распорядительной документации (УСОРД).

УСОРД - унифицированная система д