double arrow

Формирование антикризисной команды

Рисунок 4.6 - Жизненный цикл, кризисные ситуации и антикризисный процесс

Рисунок 4.4 – Виды антикризисных процедур

К реорганизационным процедурам относятся: досудебная санация; наблюдение; финансовое оздоровление (административное управление); внешнее управление; мировое соглашение. Основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечёт за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь – обеспечить вывод предприятия из неплатёжеспособного состояния и нормальное его функционирование.

К ликвидационным процедурам относятся: добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов; принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; конкурсное производство. В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова. Всю эту совокупность процедур банкротства в широком смысле слова определяют как антикризисные процедуры.

Собственно процедуры банкротства (банкротство в узком смысле слова) выступают составной частью антикризисных процедур.

Таким образом, банкротство, как и любой другой экономико-правовой институт, следует рассматривать как инструмент достижения тех или иных целей экономической политики государства.

Экономический смысл института банкротства в том и состоит, что этот институт должен служить механизмом установления более эффективного режима управления производственными ресурсами на уровне хозяйственных единиц – предприятий.

Отсюда следует, что в действительности банкротство – это по своей сути не разрушительная, а созидательная мера, направленная, в первую очередь, на восстановление нормальной работы предприятия. Лишь те материальные ресурсы и структуры управления ими, которые в принципе не могут эффективно использоваться (например, приносить прибыль), должны быть ликвидированы.

История становления и развития рыночной экономики во многих странах свидетельствует о том, что неравномерность процесса её функционирования, колебания объёмов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства (что характеризуется как кризисная ситуация), следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с определённым характером жизненного цикла предприятия (см. рис. 4.5).

Особенность заключается в том, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Реализация всей совокупности антикризисных процедур (банкротство в широком смысле слова) начинается только на определённом этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатёжеспособностью предприятия. В то же время меры антикризисного управления, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику.

Механизм антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих элементов (подсистем):

1. Анализ, диагностика и прогнозирование финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учётом морального и физического износа;

2. Оценка бизнеса предприятия – недвижимости (в том числе земли), машин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных активов (в том числе интеллектуальной собственности);

3. Маркетинг, включающий в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции;

4. Антикризисная инвестиционная политика, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:

а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;

б) их финансовой окупаемости и рентабельности;

в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заёмные средства со стороны достаточно мощных и надёжных экономических структур или органов власти;

5. Управление персоналом – предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

6. Производственный менеджмент, который охватывает управление технико-технологической стороной производства (оперативное управление производством);

7. Финансовый менеджмент, охватывающий управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики;

8. Антикризисное бизнес-планирование;

9. Организация ликвидации предприятия с помощью организационно-управленческих мер по ликвидации, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности. Однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

Мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса заключаются в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, укреплении дисциплины и т.д. Они могут быть:

1) Защитные мероприятия – это проведение сберегающих мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала, например:

Ÿ сокращение доли накладных расходов, норм расхода ресурсов всех видов;

Ÿ снятие с производства убыточной продукции;

Ÿ реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей;

Ÿ кадровые перестановки, высвобождение персонала;

Ÿ истребование дебиторской задолженности др.

2) Наступательные мероприятия – это проведение мероприятий реформаторского характера, например:

Ÿ смена руководства;

Ÿ проведение активных маркетинговых исследований, политики высоких цен;

Ÿ обновление основных фондов;

Ÿ обновление ассортимента продукции;

Ÿ повышение оборачиваемости оборотных средств и т.д.

Стратегические мероприятия заключаются в анализе и оценке положения предприятия, изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Таким образом, антикризисное управление деятельностью предприятия – это выработка и реализация руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае её наступления – по оздоровлению состояния предприятия.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях– не довести неплатёжеспособное предприятие до банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача– разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут этого сделать без участия специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия могут проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда– это состав руководителей и специалистов, объединённых общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду.

Управленческая антикризисная команда– это не отдельное подразделение или неформальное образование.

Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определённый состав менеджеров и специалистов, объединённых единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Условия формирования команды:

Первое условие – цель (финансовое оздоровление и повышение конкурентоспособности предприятия) и общие материальные и иные интересы;

Второе условие – в неё должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трёх категорий: менеджеры, квалифицированные специалисты и маркетологи.

Требования к специалистам при подборе команды:

1. Менеджеры должны обладать умениями, навыками и желанием:

Ÿ взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

Ÿ возглавить, если понадобится, отдельные, относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате организационных преобразований;

Ÿ мобилизовать сотрудников на выполнение сложных, в том числе несвойственных им задач;

Ÿ легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;

Ÿ снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты должны уметь решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты) должны обладать информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие– готовность к командной работе. В числе руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

Основные причины отказа сотрудников от участия в команде по финансовому оздоровлению предприятия:

Ÿ их не интересует общая цель выживания предприятия;

Ÿ они надеются, что легко найдут другую, более интересную работу;

Ÿ профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

1) выявление менеджеров и специалистов, профессионально готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

2) согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

3) организация ускоренной целевой переподготовки менеджеров и специалистов, ориентированных на решение определённых задач программы оздоровления.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. В случаях немотивированного противодействия отдельных лиц правомерно исключение их из состава команды вплоть до расторжения трудового договора.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое относительно управляемые и неуправляемые процессы? Приведите примеры.

2. Что представляет собой антикризисное развитие?

3. Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления?

4. В чём сущность и основные задачи антикризисного управления?

5. Каковы основные черты антикризисного управления?

6. Охарактеризуйте основные особенности антикризисного управления и его отличия от управления стабильными системами.

7. В чём суть антикризисного управления на различных фазах экономического цикла?

8. Каковы основные принципы антикризисного управления, его эффективность и основные факторы?

9. Как учитывать совокупность этих принципов в конкретных условиях антикризисного управления?

10. Как осуществить оценку эффективности антикризисного управления?

11. Как фактор времени влияет на эффективность антикризисного управления?

12. Каковы сущность, цель, миссия, основной принцип эффективности и эффективность государственного антикризисного управления рынками в переходной экономике?

13. Какие требования к моделям государственного антикризисного управления рынками вытекают из анализа тенденций эволюции теоретических представлений о рынке (рыночный механизм)?

14. Почему надо очень осторожно использовать опыт антикризисных мероприятий, успешно реализованных ранее?


Сейчас читают про: