Системный подход к выбору международных рынков

Рынок – система взаимоотношений между различными организациями, предприятиями, физическим лицами по поводу купли, продажи, обмена товаров, работ, услуг.

Мировой рынок – система взаимоотношений (коммерческих, правовых, политических, финансовых и т.д.), осуществляемых национальными и международными коммерческими организациями, государственными и международными некоммерческими организациями, в сфере организации международного обмена товарами, услугами, работами.

В рамках системного подхода выделяют основные элементы такого рынка как например в таблице 6. Изучают элементы этой системы, делают выводы по всей системе, то есть по рынку.

В систематизированном виде исходные данные для анализа каждого рынка таковы (табл. 5).В результате составляется матрица, где по строкам располагаются данные о рынках. А по столбцам - рынки. Суммы весовых коэффициентов (табл.6) покажут, какие рынки более благоприятны с точки зрения работы на них, а какие - менее.

Таблица 5

Классификационный признак	Тип рынка
Структура хозяйства страны	I. Рынки стран с экономикой типа натурального хозяйства. 2. Рынки стран-экспортеров сырья. 3. Рынки промышленно развивающихся стран. 4. Рынки промышленно развитых стран
Уровень доходов и хар-р их распределения в стране	1.Страны с низким уровнем доходов распределения в стране (очень низким и преимущественно низким). 2. Страны с очень низким и очень высоким уровнями доходов. 3. Страны с низким, средним и высоким уровнями доходов. 4. Страны с преимущественно средним уровнем семейных доходов
Территориальный охват	1. Внутренний. 2. Национальный. 3. Региональный. 4. Мировой
Товарно-целевой с многоуровневой детализацией	I. Машин и оборудования. 2. Минерального сырья и топлива. 3. Сельскохозяйственного сырье, продовольственных и лесных товаров
Сфера общественного производства	1. Рынок товаров материального пр-ва (сырье, продовольствие, машины и оборудование). 2.Рынок товаров духовного производства (достижения науки, технологии, ноу-хау, произведения искусства, книги и пр.)
Характер конечного пользования	1. Рынки товаров производственного назначения. 2. Рынки товаров потребительского назначения.
Срок использования товара	1. Рынки товаров долговременного пользования. 2. Рынки товаров краткосрочного пользования. 3. Рынки товаров одноразового пользования
Орг-ная структура (различные условия торговли и характер взаимоотношений между продавцами и покупателями)	1. Мировой рынок: а) открытый; б) закрытый; в) преференциальный. 2. Внутренний рынок: а) оптовый; б) розничный

Таблица 6

Вид данных о рынке	Значение характеристики
Торгово-политические отношения	Торговый договор со страной политические экспортера отсутствует, торговые отношения контакты минимальны. Торговый договор существует, ограниченные контакты. Сущ-ет торговое соглаш-е, хорошие торг-е контакты. Имеется протокол о торговле, устойчивые торговые связи.
Ограничения на торговлю	Эмбарго на ряд товаров. Отсутствие ограничеий. Режим наибольшего благоприятствования
Конкуренция	Сильная.Средняя. Слабая
Требования к качеству	Очень высокие. На уровне мировых стандартов. Ниже уровня мировых стандартов
Условия сбыта	Рынок монополизирован. На рынке несколько фирм. На рынке много неких фирм
Отношения с потенциальным покупателем	В прошлом торговли не было. Незначительная торговля. Эпизодические деловые связи. Устойчивые коммерческие связи
Эф-сть действия рекламы	Очень низкая (реклама редка).Средняя (мало каналов передачи).Высокая (много каналов передачи)
Инф-я о рынке в стране	Почти отсутствует. Фрагментарна и ненадежна. Многочисленна и надежна

 

63. Сод-е матричного ан-за хоз-ого портфеля компании (матрица БГК). Портфельный ан-з применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный ан-з используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «дойная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

От компаний, занимающих позицию «звезд» зав-ит общее сост-е хоз-ого портфеля корпорации.Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, «звезды» обычно нужд-ся в значит-ых инвестициях для расширения произ-ых возмож-ей и увеличения оборотного капитала. Молодые «звезды» требуют больших существ.вложений сверх тех ср-в, кот.они зараб-ют сами, т.о.яв-ся захватчиками рес-ов. Многие из «дойных коров» это вчерашние «звезды»,опускающиеся в левый нижний квадрат по мере перехода спроса в дан.отрасли в стадию зрелости. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с т.зр. перспектив, это очень ценные хоз-е подраз-ия. Доп.приток ср-в от них м.б. использован на выплату девидендов, финансир-е приобретений и обеспечения инвестирования в развивающиеся «звезды» и «трудных детей»,из кот.м.вырасти будущие «звезды».Все усилия корпорации д.б. направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем сост-ии. У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значит-е ср-ва в долгосрочной перспективе. «Собаки»д.оставаться в составе хоз-ого портфеля до тех пор, пока она вносят соотв. вклад в деят-ть фирмы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок. Относит-ая доля рынка

Высокая(больше1) низкая(меньше1)

Темпы высокий вопросит.знаки или

роста звезды Трудные дети

рынка

низкий Дойные собаки

Коровы

 

Кажд.хоз-ое подразд-е, представлено в виде кружка,размер которого опред-ся долей прибыли данного подраз-ия в общей прибыли корпорацииот всех видов деят-ти. Е/и на базе матрицы БКГ сравниваются относит-е позиции разных компаний, то размер круга соотв-ет размеру анализ-ого рынка,т.е. суммарному объему продаж всех фирм. Относит-ой долей рынка счит-ся отнош-е доли рынка дан.хоз-ой ед-цы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом. Е/и СЗХ зпним-ет 10% от общей емк-ти рынка, а доля крупнейшего конкурента 40%, то относит-я доля рынка для дан.зоны хоз-ия сост-ит 0,25, е/и фирма имеет самую большую долю на рынке 40%, а соновной конкур-т 30%, то относит.доля для дан.фирмы сост-ит 1,33.Т.о.,только у тех подразд-ий, кот.в соотв-их отраслях яв-ся лидерами по рыночной доле, относит.доля будет больше 1.

Главным достоинством матрицы «Рост-доля» яв-ся то, что она заостряет внимание на движение наличности и на инвестиционных хар-ах кажд. СЗХ и отвечает на вопрос каким образом фин-е рес-сы корпорации могут распред-ся м/у хоз-ми подразд-ми с целью оптимизации всего портфеля деловой акт-ти корпорации.

Область применения матрицы БКГ: А/з позиций товаров (видов бизнеса) в рамках портфеля фирмы с точ.зр дохода и требуемых инвестиций. А/з потока денежной наличности, к-рый либо рождается, либо потребляется в той или иной бизнес-области.

Достоинства: Возможность опред-ть страт-кие позиции бизнес-областей, вырабатывать рекомендации по страт-кому б/су потока денежной наличности. Созд-е основы для страт-го планир-я.

Недостатки: Использование в модели некоторых допущений, которые не бесспорны, в частности, следующих: чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее компания; чем больше доля рынка, тем больше прибыль. Также приняты допущения, что основные цели фирмы – рост и прибыльность, что бизнес-области фирмы независимы. Если принятые допущения возводятся в абсолют, а модель применяется механически, то неизбежны ошибки в стратегическом планировании.

Резюме: портфельные модели нужно рассматривать как инструмент анализа, размышления, а не как готовый рецепт, руководство к действию.

63а Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Подбор персонала –наиболее ответственный этап в упр-и персоналом, т.к ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей яв-я большим и довольно редким талантом, к-рым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих. Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая спец-ных способностей, черт характера, знаний и умений. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные кач-ва сотрудников, тем больше потребность в псих-ких знаниях. Строгие требов-я к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специ-в, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъяв-ся к персоналу. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и м/ды работы. Гл. задачи кадровых служб могут быть представлены в виде след-х этапов работы с персоналом: 1.План-е кадров. 2.Вербовка кадров. 3.Отбор кадров. 4.Определение зарплаты и льгот. 5.Профессиональная адаптация. 6.Обучение персонала. 7.Аттестация кадров. 8.Перестановка кадров. 9.Подготовка руководящих кадров. 10.Социальная защита персонала. 11.Юридические и дисциплинарные аспекты. Для успешного реш-я указанных задач ОК должны работать в тесном контакте с рук-лями всех уровней и узкими специалистами. Рук-ли лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деят-тью к людям, занимающимся ею, о потре-тях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно рук-ли делают запрос кадр-м службам о подборе требуемых спец-ов. Подготовка персонала – это целенаправленное воздействие на персонал с целью его обучения, подготовки по определенному, новому для него направлению или виду деят-сти. Основной целью подготовки становится обучение вновь принятых сотрудников тем знаниям, к-рые необ-мы для выполнения возложенных для них трудовых обязанностей. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на пр-ве. Подготовка новых рабочих осущ-тся на пред-и по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающих не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного пр-ва. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалиф-ного экзамена и присвоении рабочему определенного тарифного разряда. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется в высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому спец-сту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Переподготовка – пред-ет собой обучение штатных сотрудников для того, чтобы они могли выполнять обязанности, к-рые ранее на них не были возложены. Основной целью подобной переподготовки становится изменение профиля деят-ти опред-ого сотрудника. Наиболее широко она практикуется на пред-ях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необ-сть в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение раб-ков и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть раб-ков. Переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. Особенность переподготовки кадров -контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие опред-ное время по опр-ной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Управление процессом переподготовки раб-ков предполагает: 1. определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее; 2. выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного рез-та с минимизацией ср-тв на ее проведение; проведение социологических иссл-й среди высвобождаемого контингента раб-ков. 3. Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет хар-ер переподготовки. Повышение квалификации основано на необх-сти повышения кач-ва и кол-ва знаний, умений и навыков персонала для эфф-ного исполнения возложенных на них обяз-тей. При этом не происходит радикального изменения профиля деят-сти обуча-гося сотруд-ка, поскольку основной акцент повышения квалиф-ции поставлен на увеличение эффе-сти его настоящей тр-вой деят-ти. Занимает особое место в обучении персонала как основной с/б обеспечения соответствия квал-ции раб-ков современному уровню развития науки, техники и экономики. Основой повышения квалиф-и яв-ся гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль - представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, м/дики проведения. Повышение квал-ции связано с опред-ыми издержками как для пред-я, так и для раб-ка. Это затраты на оплату препод-лям, аренду помещений, приобретение материалов. Поэтому повышение квал-ции и обучение с отрывом от пр-ва, вследствие чего п/п-е испытывает временные трудности, должно быть организовано т.о., чтобы рез-т от этого – более высокий уровень произ-ости труда, кач-во продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и м/дов труда – перекрывал издержки. Показ-ями, харак-ющими работу по повышению квал-ции на пред-и, яв-ся: доля рабочих, повысивших квал-цию, в общей числ-сти, структура обуча-ся по формам повышения квал-ции, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей числ-сти рабочих, повышавших квалиф-цию, рост произв-ности труда, снижение брака. Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у к-рых более высокий уровень теорет-х знаний и проф-ный опыт, к-рые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную орг-ю труда на своем рабочем месте, прошли обучение на произв-но-экон-х курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образ-е или учатся в тех-уме, инстетуте.

65. Среда международного маркетинга Международный маркетинг - это маркетинг товаров и услуг на рынках стран, отличных от страны-производителя. Структура же задач, решаемых в рамках международного маркетинга, аналогична структуре задач обычного маркетинга, однако она представляется более интересной и раскрытие темы в данном аспекте позволит наиболее полно представить картину маркетинга как типа управления

Маркетинговая окружающая среда - множество контролируемых и неконтролируемых маркетинговых переменных, ресурсные характеристики компании, система прямых и обратных связей с внешней для компании окружающей средой бизнеса.

Микросреда международной компании – хозяйствующие субъекты, находящиеся в непосредственном окружении компании, которые оказывают влияние на ее способность обслуживать целевые рынки (поставщики, потребители, конкуренты). Причем в случае международной компании члены ее микросреды могут находиться на территории различных стран, в различных правовых, экономических, политических условиях, что, безусловно, сказывается на работе компании с представителями микросреды.

Макросреда международной компании – значительные силы общества, которые оказывают влияние на всех хозяйствующих субъектов, находящихся в микросреде компании (демографические, экономические, природные, технологические, политические, культурные и др. силы).

Международный маркетинг – это маркетинг товаров и услуг за пределами страны, где находится организация.

Многонациональный маркетинг – это сложная форма международного маркетинга, которая касается организаций, осуществляющих маркетинговые операции во многих иностранных государствах. Многонациональные фирмы включают «Нестле», «Юнилевер», «Шелл», «Экссон» и «Кока-кола».

Специалисты по международному маркетингу должны быть в курсе культурной среды каждого рынка. Культура передается из поколения в поколение, различается по странам и континентам, и ее нелегко изменить. Национальная фирма, незнакомая или нечувствительная к ней, может пытаться сбывать товары и услуги, которые неприемлемы или неправильно понимаются данной культурой.

Иногда вина лежит на фирме, поскольку она действует из национальной штаб-квартиры и получает незначительный объем местной информации из других стран. В других случаях, например при маркетинге в развивающихся странах, информация о населении находится на низком уровне, а иногда почтовая и телефонная службы неудовлетворительны.

Осознание культуры может быть улучшено посредством использования иностранного персонала на ключевых должностях, найма иностранных специалистов по маркетинговым исследованиям, размещения отдельной фирмы в каждой стране, где она действует, активного изучения культурных различий и реагирования на изменения в культуре.

Экономическая среда страны показывает нынешние и потенциальные возможности потребления товаров и услуг. Индикаторы функционирования эк-ки включают уровень жизни, валовой национальный продукт, уровень развития экономики и стабильность валюты.

Уровень жизни характеризует среднее кол-во и кач-во товаров и услуг, потребляемых в стране.

Валовой национальный продукт (ВНП) означает общую стоимость товаров и услуг, созданную в стране за год. Данные о размере ВНП на душу населения могут быть обманчивыми. Во-первых, эти цифры показывают средние значения, а не распределение дохода. Во-вторых, одинаковый доход обеспечивает различный уровень жизни в каждой стране; доход в 20 тыс. долл. в США может представлять тот же уровень жизни, что доход в 10 тыс. долл. в другой стране.

Возможности для маркетинга могут определяться посредством выявления уровня экономического роста страны.

Небольшие возможности для маркетинга обычно имеют место в развитых странах в силу более высоких уровней дискреционного дохода и жизни. Однако, численность населения в этих странах, как правило, стабильна, а сбыт некоторых видов продукции, возможно, достиг уровня насыщения. В этих странах с позиции международного маркетинга существует долгосрочный потенциал.

Еще одним фактором, который фирма должна учитывать в своем международном маркетинге, является стабильность валюты, поскольку колебания иностранной валюты по отношению к национальной валюте фирмы могут значительно воздействовать на сбыт и прибыли. Например, 17 августа 1999 г. экономический кризис в России привел к девальвации национальной валюты на 300%. Это означало, что российские товары стали гораздо дешевле для потребителей в других странах, в то время как для россиян потребление каких-либо иностранных товаров стало очень дорогостоящим делом. В результате многие фирмы столкнулись с огромными трудностями при экспорте товаров в Россию, поскольку их цены были относительно высокими.

Политико-правовое сечение. Нет ни одного решения в сфере внешнеэкономической деятельности (ВЭД), которое не подпадало бы под регулярную деятельность государственных органов как страны продавца, так и страны покупателя. Также они регулируются международным законодательством (Венская и Гаагская конвенции, ВТО, ГАТТ и т.д.).

Факторы воздействия на международный бизнес со стороны политике правового сечения: национальное отношение к международным закупкам; политическая стабильность и преемственность; национальные правила валютного регулирования; состояние правительственной бюрократии; идеологическая ориентация, отношение к иностранному бизнесу (торговые ограничения, тарифы, соглашения...); правительственная вовлеченность в бизнес; 7) правительственная вовлеченность в коммуникации.

 

 

6 6. Стили (модели) и стороны делового общения. Одной из важнейших сторон корпоративной культуры яв-ся корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерч-го рез-та. Под деловым общением понимается любое общение, с/бствующее реш-ю коммерч-х задач.

Важнейшие приемы установления делового контакта. Установление неформ-х контактов, как правило, увеличивает и коммерческую эфф-ть. Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

- перед началом переговоров необходимо получить информацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры следует начать со знакомства. Не сосредотачиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая инф-ю конфиденциального хар-ра, укажите не только на достижения Вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов в виде дальнейшего развития Вашего бизнеса Вы ждете от деловых контактов с новым партнером;

- стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с естественным стремлением к максимизации эфф-сти);

- оценивайте реальные возможности–это лучший с/б показать свою ответст-ть и надежность.

Пути достижения взаимопон-я: Необходимо умение грамотно проявлять свои чувства, оставаться самим собой и, в то же время, следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на переговорах с иностр-ми партнерами. Нельзя допускать разгула эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, японскими, китайскими партнерами, но и излишнее хладнокровие может их оттолкнуть от Вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера, учитывать неверб-е аспекты общ-я–это необх-ые черты любого коммуникатора.

С/бы с помощью к-рых собеседники могут воздейст-вать друг на друга:

1.Заражение – представляет собой передачу эмоционального или псих-ого настроя от одного собеседника к другому.

2.Внушение – это с/б воздействия на собеседника, предполагающее у людей способ-сть принимать инф-ю, основанную не на доказательствах, а на престижности источников.

3.Убеждение – это логическое и обоснованное воздействие на собеседника с целью изменить те или иные его взгляды, отношения, сформировать новые.

4.Подражание- это точное воспроизведением одним человеком поведение другого чел-ка в той или иной ситуации.

Формы делового общения:

1.Деловая беседа (ДБ) – это всегда устный контакт м/у собеседниками. Реш-е стоящих перед участниками задач, общения м/у работ-ками одной деловой среды, поддержание и развития деловых контактов – это основные ф-ии ДБ.

2.Деловая переписка – служебное послание в виде официального документа, представляемого форме запроса, предложения, претензии

3.Деловое совещание-это дискуссия м/у партнерами с целью принятия ответ-ного реш-я по вопросам орг-и пр-ва, упр-я фирмой, маркетинговой деят-сти, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом.

4.Деловые переговоры – осуществляемые с целью принятия собеседниками общего решения. Процесс переговоров достаточно сложны и осущ-ся в несколько этапов: - опред-ся основные цели и задачи, к-рые необходимо решить в процессе переговоров; - разрабатываются пути решения задач.

5.Публичное выступление – это общение с большой аудиторией с целью убеждения ее в идеях, выдвигаемых оратором. (информационная, побуждающая(митинг), убеждающая(торжественная речь).

Этапы дел-го общ-я. Во внешнем деловом общ-и выделяют след-е этапы:0

- установление контакта;

- ознакомление;

- принятие решения;

- окончание контакта.

Начало общ-я и знакомство, если проходит первая встреча дел-х партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, диктуемых элементарной вежливостью, но имеющих нек-рую специфику, поскольку рук-ль – это лицо фирмы. После приветствия и представления необходимо сделать краткую паузу – дать партнеру возможность включиться в общ-е. Можно без детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если переговоры проходят в Вашем офисе, то не забывайте об обязанностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, минера-ю воду и тому подобное, по окончании – фуршет. Вовсе не нужна излишняя роскошь. Помещение для перегов-в должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой Вашей фирмы.

Стиль дел-го общ-я –это система ср-тв, приемов, механизмов, с/бов воздействия на партнера для достиж-я положит-х рез-тов комм-ции, элементами к-рого яв/ся:

- комплексность всех мероприятий; - знание возможностей партнера;

-умение маневрировать ресурсами (фин-ми, материальными, временем);

-грамотное распред-е и перераспред-е обяз-й, прав и полномочий, м/у партнерами. Основные виды делового стиля:

- авторитарный, к хар-кам к-рого относятся поддержание дистанции, подчеркивание превосходства;

- демократичный, предусматривающий равноправие участников;

-проблемно-целевой, к-рые предусматр-ет опред-е хар-ра общ-я ситуацией.

Авторитаризм нежелателен (хотя и часто встречается) в общении “начальник-подчиненный”. Демократичный стиль иногда порождает “обратную” проблему: неформализация общения не всегда желательна. Проблемно-целевой подход, сосредоточенность на проблеме и путях ее реш-я требует высокой квалиф-и, причем как професс-й, так и коммуникативной, уч-ков перегов-ов

67. Стартегии диверсификации, виды суть содерж-е.

Диверсиф (от лат.измен-е, разнообразие).-это распростран-е хоз-ой деят-ти на новые сферы(расширение ассортимента произ-ых изделий, видов предоставленных услуг, географической сферы деят-ти и т.д.) В узком смысле проникновение п/п-ий в отрасли, не имеющие прямой произ-ой связи или функ-ой зав-ти от основной их деят-ти. В рез-те диверсиф.п/п-я превращ-ся в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераторы.. Мотивы диверсиф.: экономия на масштабах произ-ва, пробелы в произ-ой цепи, снижение риска, доступ к технологиям, рынкам, ресурсам, ожидания руков-ва, совместная деят-ть(сбыт, марк-г,…)

Раздел. связанную и несвязан.дивер. Связан.м.б.вертик.и горизонт. Осн-ым критерием опред-ия типа дивер. яв-ся принцип слияния. При функц-ом слиянии, объед-ся п/п-я, связан-е в проц-се произ-ва, при инвестиц-ом слиянии объед-е происх-ит без произв-ой общности п/п-ий. Вертик.интеграция или связан.вертик.диверс. -это проц-с приобретения ил включения в состав п/п-я новых произ-в, входящих в технологич-ую цепочку выпуска старого прод-та на ступенях до или после произ-ого проц-са. Заключ.в том, что п/п. предпочит-ют создавать необходимые для произ-ого проц-са товары и услуги самостоят-но, внутри п/п-я вместо того, чтобы покупать их на рынке у др.п/п-ий. В рез-те вертик.интеграц.происх. объед-е фирм, находящихся на разных этапах произ-ого проц-са. Разные типы вертик.интеграции: полная интеграция произ-ой деят-ти, частичн., в этом случае часть прод-ции изготав-ся на п/п, а часть-закуп-ся у др.п/п., квазиинтегарц. -созд-ие альянсов м/у компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственн-ти. Чаще всего такая интеграц.реализ-ся в 2-ух осн-ых формах, кот.хар-ют направлен-ть интегр-ции и полож-е п/п в произ-ой цепочке: интеграция «назад» или обратная (п/п присоедин-ет фун-ции, кот.ранее выпол-сь поставщиками, т.е.преобретает или устан-ет контроль над источниками сырья, произ-ом комплектующих изделий, п/фабрикатов. Целью яв-ся защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деят-ти ), интегр. «вперед» или прямая интеграция (п/п присоед-ет ф-ции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. преобрет-ся транспортн., сервисн.службы, каналы сбыта и др. функ-ые службы,связан.с основной деят-ю фирмы, цель-обеспеч.контроля над сбытом прод-ции, иногда желание лучше узнать св. потреб-ей.) Горизонт.интегр., или связан.горизонт.диверс.-это объед-е п/п, работающих и конкурирующих в одной области деят-ти.Главн. цель-усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения опред-ых кон-ов или установ-ия контроля над ними. Гориз.объед-е может помочь добиться экономии на масштабе произ-ва и/или снизить опасность конкур-ой борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важн.причиной гориз.интеграц.явл.географич-ое расширен-е рынков. Несвяз.диверсиф. -это охват таких направ-ий деят-ти, кот.не имеют прямой непосредств.связи с основной деят-ю п/п. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда: • основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; • добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; • новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам; • новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации; • производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; • в организации имеется сильная команда управляющих. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях: • в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; • организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства; • организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств; • существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами; • существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены; • законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли. 2возможных пути осущ-ия диверсиф.: -внутренний рост-провед-е диверсиф.существующего п/п-я; внешний рост- дивер-я путем слияний и поглощений.

Преимущества: • может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; • вести к синергии;• способствовать эффективному использованию избытка средств;• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки: • для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; • требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; • могут понадобиться значительные нвестиции в новую технологию; • это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

 

68. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли. При формировании стратегии в 1-ую очередь необх-мо учитывать в какой стадии жизн.цикла нах-ся отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), сущн.и мощь пяти конкурентн.сил, масштабы деят-ти конкурентов. Оценка положения самой фирмы зав-ит в наибольшей степени от того: 1) яв-ся ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов),пост-но нах-ся на вторых ролях или борется за выживание; 2) от сильных и слаб.сторон фирмы, её возможностей и грозящих ей опасностей (угроз). Сущ-ет 5 классич-их вариантов ситуации в отрасли: 1.Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях; 2.Конкур-ция в отраслях, нах-ся на стадии зрелости; 3. Конкур-ция в отраслях, нах-ся в сост.спада; 4. Конкур.в раздробленных отраслях; 5. Конкур.на междунар-ых рынках; и 3 классич-их варианта полож-ия фирм: 1) фирмы-лидеры на рынке 2) фирмы, нах-ся на 2-ых ролях 3) слабые или пострадавшие от кризиса компании. Стратегии п/п-ий в отраслях, нах-ся на стадии зрелости. Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Когда темпы роста сниж-ся, переход в стадию зрелости обычно приводит в существ-ым изм-ям в конкурентной среде отрасли: а) падение спроса порожд-ет острую конкур-ию за долю на рынке б) потреб-ли стан-ся более привередливыми и треб-ют больших выгод при осущ-ии повторных покупок в) конкур-ия часто оказ-ет большое влияние на издержки и и уров.обслуж-ия г) возникнов-ие серьезных проблем при расширении произв-ых мощностей д) услож-ие иннов-ого проц-са и проц-са поиска новых сп-ов применения е) усиление междунар-ой конкур-ции ж) доходность отрасли падает периодич-ки или пост-но з) ужесточение конкур-ции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкур-ов, оставляет позади слабых. По мере того, как развив-ся стадия зрелости фирмы могут направить свои стратег-е усилия на укрепл-ие св-их позиций среди кон-ов. Сокращ-ие параметрического ряда. Произ-во слишком большого кол-ва подвидов и модификаций товара не дает возмож-ти фирмам достигать экономии за счет длит-го произ-ва одного и того же изделия. Снятие с произ-ва такой прод-ции сокращ.издержки и позволит концентр-ть усилия на тех товарах, кот.дают максим-ый уров.прибыли или по кот.фирма имеет конкур.преим-ва. Акцент на модернизацию произ-ого проц-са: 4 ёх кратная отдача: более низкие издержки, улучш-ый контр. кач-ва, большие возмож-ти по произ-у разнообразных модификаций прод-ции и сокращ-ию сроков м/у разраб-ой товара и его выводом на рынок. Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающая конкур-ия вынужд-ет фирмы сокращать издержки на ед-цу прод-ции.(фирмы могут добиться более выгодных цен у поставщиков, переключиться на использ-е дешевых компонентов, более экономично осущ-ть разраб-ку прод-та и т.п.) Приобретение фирм-конкур-ов по низкой цене- может обеспечить низкие издержки, е/и оно обеспечит возмож-ти увеличения эфф-ти произ-ва. Кроме того, к комп.переходит клиентура приобретенного кон-та. Выход на междун.рынки По мере того, как нац-ый рынок переходит в стадию зрелости, фирмы нач-ют искать пути выхода на зарубежн.рынки, где еще наблюд-ся растущий спрос на их товар и не столь сильно давление кон-ов. Компании, конкурирующ.в отраслях, нах-ся в стадии медленного роста или спада, должны направить св.усилия на формулировку целей, ссоотв-их существ-им возможн-ям рынка. След-ие стратегии: 1) Ориентация на стратег.фокусирования путем выявления, созд-ия и разраб-ки растущих рыносных сегментов(часто 1 или более сегментов растут быстрыми темпами, в то вр., как отрасль в целом переживает застой, п/п-ль, кот.1-ым сконц-ет свое вним-ие на самом выгодном сегменте достигнет конкур-ых преим-в на целевом сегменте.) 2) Ориентация на дифференциацию на основе улучш-ия кач-ва иннов-ций. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкур-ции. Дифферен-ия, базирующ-ся на успешной инновации, дает еще одно преим-во: др-им фирмам в течение опред-ого вр-ни будет сложно и дорого сами разраб-ть это нововведение. 3) Работать усердно и без перерывов, чтобы снизить уров.издержек, когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, комп.м.увеличить размер св.прибыли и доход от капиталовлож-ий за счет постоянного сокращ-ия текущих расходов и увелич-ия произв-ти: а) отказ от ф-ций и видов деят-ти, кот.м.б.выполнены др-ми фирмами с меньшими затратами б) плани-ия внутр-их проц-ов в) консолидации неиспольз-ых произв-ых мощностей г) использ-ия большого кол-ва сбытовых каналов для достиж-ия объема продаж, необх-ого для сниж-ия уровня издержек д) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек е) выдел-ия из цепочки цен-ей прибыльных видов деят-ти. Наиб.привлек-ми отраслями, нах-ся в стадии спада, яв-ся те, где объем продаж сокращ-ся медленными темпами: там всегда сущ-ет встроенный спрос и прибыльные ниши. Конкур-ция в новых и быстрорастущих отраслях. Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко опред-ть тенденции его развития в будущем. 1. Больш-во ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется, будучи разраб-но на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некот-ые фирмы накаплив-ют патенты для обесп-ия себе конкур-ого преим-ва. 2. Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные харак-ки в наиб-ей степ-ни подойдут покупателю. Пока рынок не огласит свой окончат-ый вердикт, большие различия в качестве и харак-ах товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

3. Барьеры для выхода на рынок относ-но низкие даже для компаний новичков.

Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым фин-ым полож-ем и ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны. 4. Фирмы ощущают недос-ок информации о своих конкур-ах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потреб-ля. 5. Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов. 6. Больш-во потреб-ей предпол-ют, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются. 7. Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли). 8. Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств, для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы- аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, в зарождающихся отраслях, яв-ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преим-ва использовать для завоевания лидирующих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использ-ся в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технолог-их достижений, кот.невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанав-ть свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнооб-ые стратег-ие подходы, стабильная в финансовом отнош-ии компания, имеющая жизнеспособную мощную страт-ю, может опред-ть эти правила и стать признанным лидером отрасли. Одной из наиб. важных стратег-их проблем ведения бизнеса в новой отрасли яв-ся то, что пост-но приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Стратегии для конкуренции на международных рынках. Основными причинами выхода фирм на мировой рынок явля­ются: желание освоить новые рынки, получить доступ к место­рождениям природных ресурсов других стран или необходи­мость достижения более низких издержек. Особое вни­мание следует уделить тому, насколько вкусы и предпочте­ния потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конку­рентов на мировом рынке отличаются от условий национально­го. Различия в уровне производственных издержек. Различный уровень оплаты труда, произв-ти тру­да, инфляции, налоговых ставок, затрат на электроэнергию, раз­личия в гос-ом регулировании — все это порождает различия в величине произв-ых издержек в разных стра­нах. В некот-ых странах уровень произв-ых издержек достаточно низок, что достигается за счет дешевой рабочей си­лы, законод-ва, способствующего развитию произв-ва или уникальных природных ресурсов. Колебания обменных курсов. Обменные курсы мо­гут изменяться на 20—40% ежегодно, могут в корне уничтожить преимущество низких издержек или превра­тить страну с высокими издержками в страну, где станет выгод­но размещать производство. Торговая политика национальных правительств. Нац-ые прав-ва принимают разного рода меры для регулирования международной торговли и деятельности ино­странных фирм на рынке своих стран: могут вводить импортные тарифы и квоты, устанав-ть местные треб-ия к товарам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, регулировать цены на импорт­ные товары, можно столкнуться с огромным количеством правил, касающихся технических стан­дартов, сертификации товаров. Виды международных стратегий. Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.1) Передавать иностранным фирмам право на использова­ние ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).2) Развивать нац-ое производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки. 3) Следовать многонациональной стратегии, для чего разра­ботать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вку­сам потребителей и конкурентным условиям этих стран. 4) Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низко-затратное произв-­во на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у кон­курентов в рамках мирового рынка.5) Следовать глобальной стратегии дифференциации, при кот. фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же харак-ам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. 6) Следовать глобальной стратегии концентрации, когда целью стратегии фирмы яв-ся обслуживание идентич­ных ниш на каждом стратегически важном нац-ом рынке. Стратегические действия компании скоординиро­ваны в рамках мирового рынка для достижения постоян­ного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.Использование заводов внутри страны в качестве производ­ственной базы для экспорта товара на иностранные рынки явля­ется прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах. Стратегическими альянсами на­зываются соглашения о сотруд­ничестве между фирмами, иду­щие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен тех­нологиями, совместное использование производственных мощ­ностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объе­динение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохра­нении их независимости.

 

 

69. Суть и содержание стратегического менеджмента, определение понятия «стратегия».

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпp-e opг-иeй, к-poe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeят-cть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opг-и, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe. Харак-ки СМ :1. внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии; 2. СМ opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, 3 пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм СМ paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия 4 эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт oбычнo paccмaтpивaeтcя кaк coвoкyпнocть пяти взaимocвязaнныx пpoцeccoв: aнaлиз cpeды (внeшнeй и внyтpeннeй), oпpeдeлeниe миccии и цeлeй, aнaлиз и выбop cтpaтeгии, peaлизaция cтpaтeгии, oцeнкa и кoнтpoль выпoлнeния cтpaтeгии. Процесс страт-ого мен-та начин-ся с опред-ия миссии орг-ции.

Миссия - это инструмент страт-го управ-ия, опред-ий целевые ориентиры орг-ции, важные с т.зр.обеспеч-ия долговременных конкурентных тенденций. Значение миссии: а) дает субъектам внеш.среды общее представл-ие о том, что из себя представл.орг-ция, к чему она стрем-ся ит.п.; б) миссия способств-ет единению внутри орг-ции и созд-ию корпоративной культуры; в) созд-ёт возможн.для более действенного управления орг-ей, т.к. яв-ся базой для установ-ия целей, дает общий подход для распред-ия рес-ов орг-ции, расширяет для раб-ка смысл и содерж-ие его деят-ти и тем самым позвол-ет применять более широкий набор приемов мотивирования. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем яв-ся орг-ция и акой она стремится быть, а также показ-ет отличие орг-ции от др-их ей подобных.Она обычно выраб-ся высшим руков-ом или основателем орг-ции. Понятие, очень близкое по содержанию с миссией, - видение (vision). Это та ”картинка”, которую вы стремитесь достичь и которую демонстрируете другим. Если корпоративная миссия подчеркивает фундаментальные принципы, которыми руководствуются при выборе стратегий, то стратегическое видение очерчивает желаемое будущее, к которому стремится компания. Другими словами, видение обеспечивает деловую цель, в то время как миссия обеспечивает деловые принципы. В этом плане стратегическое видение играет ту же роль что и корпоративная миссия, указывая фирме конкретное направление и мотивируя сотрудников на совместную работу в направлении к разделяемой цели. Миссия определяет стратегию, стратегия определяет саму организацию как таковую, ее управление. Стратегия орг-ции - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она нах-ся сейчас, туда, где она хочет нах-ся; это ср-во достиж-ия желаемых рез-ов. Стратегия является процессом, она содержит три четко обозначенные стадии: 1 стратегический анализ, 2 стратегический выбор, 3 реализация стратегии и менеджмент. Общая стратегия компании исходит изнч-но из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда делать и кто будет это делать. Стратегия орг-ции пост-но развивается. Не всегда удается продумать всё заранее до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что проц-с разраб-ки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый. Всегда нах-ся что-то новое, на что надо реагировать, и в рез-те этого открываются новые стратегич.ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, но они обязаны помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. Требования, предъявляемые при выборе стратегии: 1) Стратегия компании должна максимально соотв-ть специфике отрасли и конкурентной окруж-ей среде. 2) Хорошо обоснованные стртегич.цели компании направлены на обеспеч-е возможн-ей роста и защиты её настоящего и будущего положения от внешних угроз. 3) Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает(т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях) 4) Стратегия не яв-ся по настоящему победной, е/и она не соотв-ет ситуации на п/п-ии, не созд-ёт существенного преимущ-ва перед конкурентами и не улучшает работу компании. 5) Грамотная стратегия включ-ет в себя ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха определяются как ”качественное описание элемента стратегии, которого организация должна достичь, чтобы быть успешной”. Ключевой индикатор результативности (KPI) служит для количественного определения CSF. Для каждого ключевого фактора разрабатывается не более трех ключевых индикаторов. Использование CSF и KPI позволяет измерить и таким образом сделать управляемым стратегические цели.