Этапы жизненного цикла конкурентного преимущества организации

1.Зарождение конкурентного преимущества организации. На этом этапе начинается формирование стратегического потен­циала организации. Инвестиции направляются в первую очередь в наибо­лее значимые элементы стратегического потенциала, способные в ко­роткое время создать базис для конкурентоспособности организации. Од­новременно организация прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых (или уже сформированных) детерминантами "национального ромба".

2.Ускорение роста конкурентоспособности. Этот этап характеризуется существенным усилением стратегиче­ского потенциала организации за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на услуги организации.

3. Замедление роста конкурентоспособности. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала организации перестают соответствовать изменившейся ситуации. Организация вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии, совершенствование кадрового потенциала. Это несколько снижает рентабельность услуг. Однако соперничество в конкуренции еще не столь сильно, чтобы лишать организацию лидерства.

4. Зрелость конкурентного преимущества организации наступает в результате напряжения всех основных сил организации. Некоторые соперничающие организации, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог организации использовать нетрадиционное сред­ство хозяйствования. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило организации получить на более выгодных усло­виях кредит, необходимый для поддержания на соответствующем уровне важнейших элементов стратегического потенциала. Все это позволило достичь наивысших значений уровня конкурентоспособ­ности организации и поддержание в течении определенного периода мак­симальной продуктивности использования своих ресурсов.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества организации н аступает, главным образом, за счет агрессивной политики соперничающих организаций, а так же за счет старения ресурсов организации. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационнымресурсам. Руководство и управленческие службы организации не смогли своевременно принять адекватные меры по своеобразному ремаркетингу или поддержи­вающему маркетингу конкурентного преимущества организации.

Таким образом, можно заключить, что конкурентное преимущество той или иной организации не может быть поддержано без постоянного совершенствования всех детерминантов «национального ромба». Учитывая это, каждая организация должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, чтобы иметь возможность, систематически анализируя микро - и макроэкономическую ситуацию в стране, достигать необходимого конкурентного статуса, то есть положения (позиции) в отрасли, обеспечивающего длительное процветание организации.