История развития инноваций в России

Еще два-три года назад вопрос, вынесенный в заглавие, дейст­вительно мог быть предметом для дискуссии между адептами существующей модели экономики, базирующейся на добыче полез­ных ископаемых, и сторонниками высокотехнологичного вектора развития народного хозяйства. Однако глобальный экономический кризис лишил защитников сырьевой ориентации последних аргу­ментов. Стало очевидным: место России в мире напрямую зависит от того, сможем ли мы преодолеть технологическое отставание от ведущих стран.

Между тем вокруг решения этой задачи по-прежнему ломаются копья. У нее много аспектов: состояние науки и образования, уровень технологической и инженерной культуры, способность частного бизнеса воспринять инновации. По каждому из них в российском обществе существует множество точек зрения, зачастую полярных. Я бы хотел поделиться своим видением проблемы запуска полномасштабного ин­новационного процесса в России и путей ее решения.

Оглядываясь назад сразу отмечу, что в отличие от скептиков я убежден: построение инновационной экономики в России — задача разрешимая. Достаточно оглянуться на наше советское прошлое. Первое, что приходит в голову в качестве иллюстрации важнейших достижений советской науки, — атомный и космический проекты. Независимо от моих политических взглядов, следует признать, что, реализованные в 1940 —1960-х годах, они не только изменили нашу страну, но и серьезно повлияли на геополитическую расстановку сил на всем земном шаре. Их значение ощущается до сих пор.

Правда и то, что уже в 1970 —1980-е годы наша страна начала терять позиции в инновационном соревновании. Советский НИИ стал символом неэффективности использования интеллектуального потен­циала, что не замедлило сказаться и на экономике. Хорошо известны советские данные: максимальный достигнутый уровень производитель­ности труда в СССР составлял всего 29,4% от американского.

Именно поэтому первой инициативой М. Горбачева по посту генерального секретаря ЦК КПСС, еще до знаменитой перестройки, была концепция ускорения на основе достижений научно-технического прогресса. Руководство государства осознало: отставание в области высоких технологий в условиях «соревнования двух систем» может иметь роковые последствия. Результат этих инициатив общеизвестен.

С тех пор прошло 25 лет. Что мы имеем сегодня? В жизни страны произошли колоссальные изменения. Однако кое-что осталось неиз­менным: производительность труда в России по сравнению с США по-прежнему составляет 30%. Думаю, необходима определенная ин­теллектуальная смелость, чтобы трактовать это как прорывной успех: целых 0,6% за какие-то четверть века.

Таким образом, советская экономика уже не справилась с зада­чей инновационного развития. Российская рыночная экономика еще не сумела с ней справиться. Но в отличие от советской экономики, у российской потенциально такой шанс существует.

В связи с этим мне представляется, что в развитии экономики в современной России можно выделить три этапа.

1990-е годы — этап развития основ рыночной экономики. Понятно, что задачу обеспечения масштабного экономического роста, а тем более построения инновационной экономики в те годы решить было просто невозможно в силу отсутствия институтов, инструментов, законода­тельства, квалификации, кадров, бизнеса, социальной инфраструктуры и много другого.

Базовая задача, решавшаяся в 2000-е годы, — запуск экономи­ческого роста. Все мы помним концепцию «удвоения ВВП», которая была реализована. Но в то же время ясно, что драйвером роста был российский экспорт, в котором 85% составляют нефть, газ, металлы. Но концепция роста, базирующаяся на этом драйвере, исчерпана.

19. Инновационный процесс: понятие, цели, особенности от вида инноваций.

Инновационный процесс в общем виде означает последовательность перехода от идеи возможного нововведения до создания, продажи и диффузии этого нововведения.

Инновационный процесс означает инновационную деятель­ность какого-либо субъекта экономики, т. е. процесс, направлен­ный на разработку, на реализацию результатов законченных на­учных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализу­емый на рынке, в новый или усовершенствованный технологиче­ский процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разра­ботки.

Сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициа­ции инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

По И.Т. Балабанову, инновационный процесс включает в себя семь элементов, соеди­нение которых в единую последовательную цепочку образует струк­туру инновационного процесса. К этим элементам относятся:

• инициация;
• маркетинг инновации;
• выпуск (производство) инновации;
• реализация инновации;
• продвижение инновации;
• оценка экономической эффективности инновации;
• диффузия инновации.

Началом инновационного процесса является инициация. Иници­ация (от лат. initiatio – совершение таинств) – это деятельность, состо­ящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обо­сновании и в материализации идеи.

Материализация идеи означает превращение идеи в вещи (то­вар), т.е. в имущество, новый продукт, в документ имущественного права (лицензию на право использования ноу-хау, технологии) и в документ по технологической операции. Инициация не только явля­ется отправной точкой инновационного процесса, но и основой для дальнейшего нормального хода протекания самого инновационного процесса.

После обоснования нового продукта (операции) проводятся мар­кетинговые исследования предлагаемой инновации. В ходе маркетин­говых исследований изучается спрос на новый продукт или опера­цию, определяется количество или объем их выпуска, если они лимитируются, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации, как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, т.е. появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, на­правленных на реализацию инноваций (передача информации, рек­лама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации. Иннова­ционный процесс заканчивается диффузией инновации.

Диффузия (лат. diffusio – распространение, растекание) иннова­ции представляет собой распространение однажды освоенной инно­вации в новых регионах, на новых рынках и новой финансово-эконо­мической ситуации. Диффузия может быть связана с изменением характеристики финансовой инновации и условий ее продвижения (изменение размера процентной ставки банком, сроков депозитного вклада и др.), с захватом новых рынков сбыта.

20. Функции инновационного процесса и личные качества исполнителей. Совмещение функций и их неадекватное исполнение.

Инновационный процесс — это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта.

Укрупнённо инновационный процесс можно разделить на две основные стадии: первая стадия (она самая продолжительная) включает в себя научные исследования и конструкторские разработки, вторая стадия представляет собой жизненный цикл продукта.

21. Проект: понятие и основные виды.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:

· проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;

· решение специализированной задачи:

· разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:

· результаты маркетинговых исследований (маркетинг),

· проектно-конструкторская документация (управление проектированием). Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),

· технологическая документация (управление производством),

· программное обеспечение (управление проектами),

· и т. д.;

· решение внутренних производственных задач:

· повышение качества продукции (управление качеством),

· повышение эффективности организации труда (управление персоналом),

· оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),

· и др.

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ.

Виды проектов

Различаются по характеру предметной области проекта:

1. Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

2. Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

3. Научно – исследовательский;

4. Учебно-образовательный;

5. Смешанный.

22. Инновационный проект как система управления и ее элементы.

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс на­учно-исследовательских, опытно-конструкторских, производ­ствен­ных, организационных, финансовых, коммерческих и других ме­роприятий, соответствую­щим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное реше­ние конкретной на­учно-технической задачи (проблемы), выражен­ной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

сформулированные цели и задачи, отражающие основное на­значение проекта;

комплекс проектных мероприятий по решению инновацион­ной проблемы и реализации по­ставленных целей;

организация выполнения проектных мероприятий, то есть увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения це­лей проекта в ограниченный период времени и в рамках за­дан­ных стоимости и качества;

основные показатели проекта (от целевых – по проекту в целом до частных – по отдельным за­даниям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, ха­рактеризую­щие его эффективность. Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-техниче­ских программ – для реализации задач отдельных направлений (заданий, разделов) программы и самостоятель­но – для решения конкретной проблемы на приоритетных на­правлениях развития науки и техники.

23. Формы организации инновационного менеджмента и их особенности (линейный, функциональный, матричный).

Линейная структура – Принцип: централизация. В ней выделяются исполнители, занимающиеся инновационными проработками. Управление ИД осуществляется непосредственно линейным руководителем. Связи вертикальные. Преимущества: четкость поставленных задач, жесткая система контроля за исполнением и подотчетности исполнителей. Недостатки – высокие профессиональные требования к линейному руководителю по широкому кругу вопросов. Сфера применения – малый бизнес, где взаимоотношения между руководителем и подчиненными должны корреспондироваться в соответствии с принципом диапазона контрольности. Вид проекта – разработка определенных видов концепций (аналитические концепции).

Функциональная структура – Принцип – децентрализация. Предусматривает выделение инновационных исполнителей (подразделений) в функциональную службу. Управление ИД осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему руководителей, которые в пределах их компетенции управляют определенным видом деятельности и персоналом. Связи вертикальные. Преимущества – должностные компетенции. Недостатки – возможная физическая и эмоциональная перегрузка работников функциональных подразделений в случае решения нескольких инновационных задач, слабая мотивация работников, недостаточный уровень профессионализма. Сферы применения - организации слабо зависящие от внешних условий (неизменная специализация деятельности, равномерный темп развития). Вид проекта – малый проект, направленный на совершенствование отдельных видов.

Матричная структура – Принцип – комбинированный централизации на базе линейной и функционально структуры. Матрица взаимодействия между руководителем проекта и руководителем функционального подразделения осуществляется горизонтально. В зависимости от жесткости системы взаимодействия между руководителем проекта и руководителем функционального подразделения определяется 3 видами структур: 1) слабая матрица – руководитель проекта полностью несет ответственность за результаты проекта. Недостаток отсутствие прямой административной власти руководителя над исполнителями. 2) сбалансированная матрица – руководитель проекта отвечает за стоимостные и временные параметры проекта, а функциональный руководитель – качество и срочность выполнения конкретных заданий. 3) жесткая матрица – руководитель проекта несет полностью ответственность за организацию и результаты проекта, функциональный руководитель – выделение работников на выполнение задач.

Преимущества – гибкое маневрирование людскими ресурсами за счет их перераспределения между функциональными подразделениями и проектными группами; высокое качество работы над проектом при максимальной скорости её выполнения и минимальных издержках; возможность привлечении высококвалифицированных специалистов к работе над проектом, в т.ч. извне.

Недостатки – отсутствие у руководителя прямого административного контроля над исполнителями; перегрузка функциональных подразделений в результате дисбаланса между объемом работ над проектом и возможностями людских ресурсов; отношение двойного подчинения у исполнителей задания над проектом. Вид проекта – малые и средние проекты, связанные ч модернизацией технологий, упаковки и т.п.

24. Проектный менеджмент, его преимущества и недостатки.

Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи.

Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего предприятия решить: - одиночную; - инновационную и потому - ненадежную; - ограниченную во времени и - комплексную задачу. Менеджер проекта имеет полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует все необходимые для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия, обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность за успех проекта.

Процесс создания и внедрения новшеств на основе методов управления проектами имеет свои недостатки:

-создаваемая проектная группа, не смотря на высокую квалификацию участников, не обладает полной информацией относительно проблемной области;

-проекты могут оказать большое влияние на распределение ресурсов и положение дел внутри организации;

-в ряде случаев первоначальные цели проекта могут быть достаточно неопределенными или могут пересматриваться с течением времени;

-обмен информацией и взаимодействие между членами команды, а также между обособленной проектной группой и организацией в целом является острой проблемой, особенно при реализации крупных проектов;

-руководство проектом – это, прежде всего руководство людьми.

Преимущества проектного управления на предприятии

Проект представляет собой структурированную систему рабочих процессов, имеющих определенную четко сформулированную цель, распланированных заранее, и вписанных в жесткие рамки времени, бюджета и контроля качества. Все эти характеристики позволяют:

Еще на стадии планирования отсечь все рабочие процессы, не нужные для достижения цели проекта и его промежуточных целей, а также разработать четкий план выполнения работ для управленцев и сотрудников.

Стимулировать деятельность менеджеров и сотрудников, направленную для достижения целей проекта, за счет необходимости выполнять рабочие процессы, не выходя за рамки бюджета и за временные рамки, а также благодаря требованиям к качеству выполняемых работ.

Осуществлять более полный и эффективный контроль выполнения рабочих процессов сотрудниками: планирование и график проекта позволяет заблаговременно проверять стадию, на которой находится тот или иной рабочий процесс.

Проследить динамику развития проекта за счет планирования и отчетности, а также внести поправки и изменения в начальный план.

На завершительной стадии проекта учесть все позитивные и негативные аспекты ведения проекта и сделать соответствующие выводы на будущее.

Многие специалисты также отмечают, что инновационный и проектный менеджмент тесно связан с таким понятием, как "уникальность", подразумевая, что каждый проект разрабатывается специально под нужды той или иной задачи. Однако его опыт может быть использован для решения таких же типовых задач в будущем, т.е. для будущих проектов.

Еще одним преимуществом проектного управления на предприятииявляется его гибкость и быстрая приспособляемость к рыночным изменениям. Многие компании переходят на проектный менеджмент для того, чтобы оживить и реанимировать бизнес, переориентировать его в соответствии с новыми вызовами. Специалисты также прогнозируют, что проектный менеджмент в будущем будет все больше и больше вытеснять классические модели управления предприятиями.

25. Организация проектной группы: ее численный и качественный состав, особенности формирования.

Команда проекта создается руководителем проекта. Задачей руководителя проекта при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее управление проектом, проводящего регулярный мониторинг проекта, а также координирующего деятельность членов команды. Если проект небольшой по своим размерам, функции руководителя проекта и менеджера проекта может совмещать один человек.

Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов для реализации проекта и вместе с руководителем осуществляет формирование команды.

На разных этапах разработки, управления и реализации проекта численность команды может быть различной, в зависимости от количества и сложности проектных мероприятий. Однако «костяк» команды всегда остается неизменным. Его составляют постоянные участники команды – руководитель проекта, менеджер проекта, бухгалтер, и, при необходимости, юрист, отвечающие за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

Важно отметить, что в зависимости от проекта, в состав команды могут входить сотрудники из различных организаций, причем не всегда находящихся в одном городе или даже стране. Географическая удаленность, национальные и языковые особенности, в таком случае, вносят новые нюансы, которые необходимо учитывать при формировании команды и организации ее эффективной работы.

Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если неверно определить требующееся для качественной разработки и реализации проекта количество специалистов, то вы ограничите эффективность работы команды.

Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность вашей команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если у вас в команде менее 3 членов, то вы рискуете ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек. Однако и это число не является универсальным. Например, как показывает опыт, для задач, решение которых требует участия каждого члена команды, численность команды должна быть в пределах 5–7 человек. Данное количество оптимально для мобилизации усилий, опыта, способностей и творческих возможностей членов команды.

При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды.

Подбор членов команды проекта.

К сожалению, принцип, что команду следует подбирать тщательно и формировать ее как единое целое, соблюдается не всегда. Для разработки и реализации многих проектов участники команды очень часто подбираются исключительно по их квалификации и опыту, а личные качества людей игнорируются полностью. В других вариантах выбирают людей покладистых. При такой системе подбора вне поля зрения остаются профессионализм и творческие задатки. Оба варианты далеки от идеала и профессионального подхода к формированию команды.

Кроме того, при отборе участников проекта необходимо учитывать и такие критерии как опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Немаловажное значение для срабатываемости проектной команды имеют также личные характеристики работника – возраст, семейное положение, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, наклонности и д.т.).

Определить, обладает ли потенциальный член команды вышеупомянутыми способностями и удовлетворяет ли основным критериям отбора, довольно сложно. Идеальный вариант, когда в процессе подбора членов вашей команды принимает участие психолог. Однако если у вас нет возможности воспользоваться услугами данного специалиста, о потенциальных участниках команды можно найти много информации и другими доступными способами. Например, вы можете выяснить, как они работали в других командах, что их бывшие или нынешние начальники думают об их способности работать в команде. Вы также можете воспользоваться предоставленными вам резюме потенциальных участников команды, имеющимися у вас анкетами или тестами, позволяющими оценить роль человека в команде; лично провести собеседование. Немаловажным является сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед.

При подборе участников в проектную команду не менее важно учитывать не только квалификацию, опыт и личностные характеристики специалистов, но и фактор их психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентаций претендентов.

Все мы работаем по-разному. Некоторые из нас руководствуются логикой, анализируют ситуацию, взвешивают все обстоятельства, принимают решения с осторожностью, тщательно обдумав все факты. Другие принимают решения быстро, практически импульсивно, полагаюсь на инстинкт или внутреннее чувство. Однако ни первый, ни второй, ни многие другие способы принятия решений нельзя назвать верными или неверными. Просто они совершенно разные.

Однако различия между людьми не такие, как различия между способами принятия решений. Мы поступаем по-разному, у нас разные ценности, мы верим в разные вещи, мы по-разному общаемся. Некоторые из таких различий легко совместимы друг с другом, некоторые – не очень.